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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

ESTRATEGIA

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Concepto de Estrategia y proceso de formacin Dimensiones


La Estrategia como: 1- Un medio de establecer el propsito de la organizacin 2- Una definicin del campo competitivo de la empresa 3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos dbiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva. 4- Una manera de definir la gestin con perspectivas corporativa de negocios y funcionales. 5- Un modelo de decisin coherente, unificador e integrador. 6- Una definicin de cmo establecer las relaciones con sus stakeholders 7- Expresin de propsito estratgico: exigir a la organizacin. 8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la organizacin. 9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Concepto de Estrategia y proceso de formacin de la estrategia


Que es la Estrategia? Existen algunos elementos que tienen validez universal, otros dependen de : La naturaleza de la firma Sus miembros Su estructura Su cultura Es esencial que sustancia y procesos no queden desasociados Sustancia: desempeo financiero superior diferenciando la firma de sus competidores Proceso: Provee la disciplina que permite que todos los directivos claves participen en forma activa de la estrategia de su empresa
Proceso de Formacin de Estrategia Primer Paso: Definir los protagonistas claves. Trabajarn en equipo? Se dividirn en grupos independientes? Cmo fluir la informacin de un grupo a otro? 2Paso Qu tareas llevarn a cabo dichos equipos?en que secuencia? existe un cronograma que impulsar dichos esfuerzos?Como se formular y comunicar la estrategia? a quienes?Ser un proceso disciplinado y racional?

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DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA E..WRAPP


E.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas seala hacia donde Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeo. E.C. para el directorio, los analistas financieros y los directivos intermedios. Es ms global, se orienta hacia los miembros internos de la empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas claves orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos necesarios para fortalecer la posicin competitiva son tomados en cuenta. E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo de la visin y en el fructfero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del grado de comunicatividad o participacin del estilo de gestin del presidente ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos ms ntimos que probablemente no sean compartidos por los dems.

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LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA
DE NEGOCIOS

Y FUNCIONAL
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ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS - CONCEPTO
Es una unidad operativa o un foco de
planificacin, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. (dimensin externa (clientes y mercados))
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ENFOQUE PARA LA SEGMENTACION DE LOS NEGOCIOS PROPUESTO POR ARTHUR D. LITTLE, INC

1. 2. 3. 4. 5. 6.

LOS COMPETIDORES LOS PRECIOS LOS CLIENTES CALIDAD/ ESTILO SUSTITUCION DESINVERSION O LIQUIDACION
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ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

MISION DEL NEGOCIO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD


DE NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
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MISION DEL NEGOCIO


DEFINIR
(DONDE COMPETIR Y DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO)

ALCANCE

COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)


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MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.

VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS

OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A 10 AOS) DE LA ORGANIZACIN. LA VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIN QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA.
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Mtodo Clsico Para La Formulacin De La Estrategia


Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva de una Empresa

Lneas de Productos Finanzas y Control

Mercados Objetivo
Comercializacin

I&D
Compras

Definicin de como va a competir la empresa

Ventas
Distribucin

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Mano de Obra

Fabricacin

FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPAIA

FACTORE INTERNOS DE LA COMPAIA

VALORES PERSONALES DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS

ESTRATEGIA COMPETITIVA

EXPECTATIVAS SOCIALES GENERALES

OPORTUNIDADES Y RIESGOS DE LA INDUSTRIA (ECONMICOS Y TCNICOS

FACTORES EXTERNOS DE LA COMPAA

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METAS
LINEA DE PRODUCTOS

DEFINIR CMO LA EMPRESA VA A COMPETIR


OBJETIVOS DE CRECIMIENTO DE LA RENTABILIDAD DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO DE SENSIBILIDAD SOCIAL, ETCTERA

MERCADOS META MARKETING VENTAS


DISTRIBUCIN

PRODUCCIN MANO DE OBRA


COMPRAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

FINANZAS Y CONTROL
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METODOLOGIA PARA DEFINIR LA MISION DEL NEGOCIO PASO 1. Definicin del marco temporal PASO 2. Determinacin del alcance y las

competencias nicas del negocio PASO 3. Determinacin de los segmentos producto-mercado. PASO 4.Desafos a partir de los cambios de la misin PASO 5. Declaracin de la MISION.
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EXAMEN DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO. Anlisis del atractivo de la industria a
travs de el modelo de las 5 fuerzas (PORTER) (anlisis estructural de la industria) Anlisis de los factores externos. Anlisis de grupos estratgicos. Anlisis financiero
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Anlisis estructural de la industria


Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria. Algunos factores determinantes. Concentracin y equilibrio entre competidores. 1. Crecimiento de la industria. 2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto del valor agregado 3. Diferenciacin del producto. 4. Incremento de la capacidad intermitente. 5. Costos de cambio. 6. Intereses estratgicos corporativos. 7. Identidad de la marca.
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Pasos para el anlisis estructural


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Definir el sector industrial Definir los grupos estratgicos Analizar las fuerzas competitivas Nuevos actores en el anlisis estructural Analizar los productores de futuro Anlisis de los competidores mas significativos Indicadores de mercado Analizar la estabilidad del sector Anlisis F.O.D.A.
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Objetivos del anlisis


Poder defenderse mejor de las fuerzas del
mercado Volcarlas a nuestro favor Desarrollar mas la estrategia Analizar capacidades Analizar competencias centrales a desarrollar Aclarar reas de oportunidad y de mejores resultados Percibir zonas riesgosas
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Anlisis Estructural De Los Sectores Industriales


Amenaza de nuevos ingresos

COMPETIDORES POTENCIALES
Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los clientes

PROVEEDORES

COMPETIDORES

COMPRADORES

SUSTITUTOS
Amenaza de productos o servicios sustitutos
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Amenazas de nuevos participantes

Barreras de entrada (rentabilidad). 1. Economas de escala. 2. Diferenciacin del producto. 3. Identificacin de la marca4. Costo de cambio. 5. Acceso a los canales de distribucin. 6. Requerimientos de capital. 7. Acceso a la tecnologa. 8. Experiencia y efecto del aprendizaje. 9. Acceso preferencial a las materias primas. 10. Otros.
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Accin del Gobierno.


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Proteccin de la industria. Regulacin de la industria. Coherencia de las polticas. Movimientos de capital entre los pases. Derechos Aduaneros. Cambio de monedas Extranjeras. Propiedad Extranjera. Propiedad intelectual. Asistencia proporcionada a los competidores.
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Barreras de salida (estabilidad).


3. 4. 5. 6.

1. Especializacin de activos. 2. Costos de salida que se realiza una sola


vez. Interrelaciones estratgicas con otros negocios. Barreras emocionales. Restricciones gubernamentales y sociales. Otras.
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Un dilema central: cuando competir y cuando cooperar

Diferentes industrias logran diferentes niveles de

rentabilidad.(la industria s importa) Hay alto grado de variabilidad en los niveles de rentabilidad entre empresas que compiten en una industria dada.(La estructura de la industria y la posicin competitiva juntas afectan el desempeo del negocio). El comportamiento de la industria parece cambiar drsticamente a travs del tiempo.

NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE IMPORTANTES


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Evaluacin interna a nivel del negocio


La cadena de valor

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Definicin de las actividades en la cadena de valor


ACTIVI D A D E S D E A P O Y O

INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA

MARGEN

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ADQUISICIONES

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIO NES

LOGISTICA DE SALIDA

COMERCI ALIZ ACIO NY VEN TAS

SERVICIO DE POSTVENTA

MARGEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

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Estrategias competitivas genricas


Ventaja competitiva

Alcance del Costo menor mercado

Diferenciacin

Amplio

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Restringido Concentracin Concentracin en costos en la diferenciacin


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Formulacin de la estrategia del negocio


industria/ fortaleza del negocio.
ALTA FORTALEZA DEL NEGOCIO MEDIA

PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la


ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA BAJA

ALTA

CRECIMIENTO. BUSQUEDA DE PREDOMINIO. MAXIMIZAR LA INVERSION


EVALUAR POTENCIAL PARA EL LIDERAZGO A TRAVES DE LA SEGMENTACION. IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES ESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR ADQUISICIONES

IDENTIFICAR SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. INVERTIR FUERTEMENTE. MANTENER LA POSICION EN OTRAS PARTES


IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN FORMA SELECTIVA

MANTENER LA POSICION GENERAL .BUSCAR FLUJO DE FONDOS. INVERTIR A NIVEL DE MANTENIMIENTO.


ELIMINAR LINEAS. MINIMIZAR LA INVERSION. POSICIONARSE PARA REESTRUCTURACION

MEDIA

BAJA

ESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR LA SALIDA.

CONFIAR EN LA CALIDAD DE ESTADISTA DEL LIDER. ATACAR LOS GENERADORES DE EFECTIVO DE LOS COMPETIDORES. SALIDA Y ABANDONO OPORTUNO.

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El marco de posicionamientosostenibilidad-evaluacin-flexibilidad

1. Posicionamiento: la evaluacin del carcter

2.
3. 4.

nico de la ventaja competitiva. Sostenibilidad: la evaluacin de la durabilidad de la ventaja competitiva. Evaluacin: la estimacin del valor creado por la estrategia propuesta. Flexibilidad: la evaluacin de la adaptabilidad de la estrategia propuesta. Merck- Medcopor DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG

Niveles de formulacin de la Estrategia

Corporativa De Negocios Funcional.

Interno Benchmarking Funcional

UNO CONTRA UNO UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIN

Competencia de la misma Industria World Class

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Reingeniera

Michael Hammer & James Champy (1993) Reingeniera de Procesos


DEFINICIN

2 Tipos

Reingeniera de Negocio

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez.
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Segmentacin funcional: seleccin de las unidades de anlisis funcional (UAF).


La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS CENTRALES ESTRATEGIA FINANCIERA ESTRATEGIA DE RRHH ESTRATEGIA TECNOLGICA ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO

LOGSTICA OPERACIONES DE ENTRADA

LOGSTICA DE SALIDA

COMERCIALI ZACIN Y VENTAS

SERVICIOS

ESTRATEGIA DE FABRICACIN

ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIN

Fuente: por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Competitive Advantage Porter 1993

EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER MAS RENTABLE LAS EMPRESAS EN EL MUNDO DE HOY Copyright c 2001
ARNOLDO C. HAX & DEAN L. WILDE II 2003 LATINOAMERICA

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Contribuciones del Modelo Delta


Contribucin El tringulo Meta
Abrir la mente a nuevas posiciones estratgicas

Implicacin
El mejor producto no siempre gana

Mtodo
Tres opciones estratgicas diferentes: . Mejor producto . Solucin integral para el cliente . Consolidacin del sistema La ejecucin se logra mediante tres procesos de adaptacin: . Eficacia operacional . Orientacin al cliente . Innovacin cuyos papeles deben cambiar para alcanzar las diferentes posiciones estratgicas Las mediciones agregadas de desempeo deben reflejar cada uno de los procesos de adaptacin y su papel basado en la posicin estratgica . Desempeo del producto . Desempeo del cliente . Desempeo de las empresas complementarias El negocio no es lineal. El desempeo, particularmente el vnculo con el cliente, est concentrado. Las mediciones detalladas nos permiten concentramos en los factores determinantes del desempeo para detectar la variabilidad, explicar, aprender y actuar

Proceso de adaptacin

Integracin de estrategia y ejecucin

La ejecucin no es el problema, sino la integracin con la estrategia

Mediciones agregadas

Medicin del xito

Buenos indicadores financieros no siempre llevan a buenos resultados

Mediciones detalladas y retroalimentacin

Descubrir los factores determinantes del desempeo

Gestin basada en los promedios lleva a un desempeo por debajo del promedio

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Competencia basada en la economa del sistema:

Enganche de las empresas complementarias, exclusin de los competidores, estndares de propiedad registrada

Consolidacin del sistema (CS)

Solucin Integral para el Clientes (SIC)

Mejor Producto (MO)

Competencia basada en la economa del cliente: Reduccin de los costos del cliente o aumento de sus beneficios. El modelo de negocios:

Competencia

basada en la economa del producto: Posicionamiento basado en el liderazgo en costos o en la diferenciacin de productos estratgico.

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG Tres opciones distintas de posicionamiento

Modelo delta: Una mueva perspectiva para los negocios


Modelo de negocios

Innovacin

Eficacia Operacional

Orientacin al cliente

Proceso de desarrollo de nuevos productos Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y servicios para mantener la factibilidad futura del negocio

Gestin de interfaz con el cliente


Identificacin y seleccin de los clientes atractivos y realizacin de esfuerzos para mejorar su desempeo Debe establecer la mejor estructura de ingresos para el negocio

Produccin y despacho de bienes y servicios a clientes Debe producir el costo y la estructura de activos ms eficaz posible para apoyar la posicin estratgica seleccionada para el negocio

Los procesos de adaptacin: enlace entre estrategia y ejecucin

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

El tringulo: La estrategia basada en el vnculo con el cliente.


Nuevos Participantes Barreras de Entrada

2 6
Competidores en la Industria Intensidad de la Rivalidad

Empresas complementarias

3
Compradores

Proveedores

Sustitutos

por DR. C.P./LIC. EDUARDO Reinterpretacin de las 5 fuerzas Porter a travs del Modelo Delta BARG

LA CADENA DE VALOR INTEGRADA COMPLETA.


Empresas Complementarias

Proveedores

La Empresa

Clientes

Consumidores Finales

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

MODELO TRADICIONAL

MODELO NUEVO

Toma de decisiones basada en los costos Ciclo de vida medido en aos Impulsado por la tecnologa Centrado en la tecnologa Se mueve por evolucin Relacin compradores / Proveedores Foco en la calidad del producto La Caja domina

Toma de decisiones basada en el valor


Ciclo de vida medido en meses

Arrastrado por el mercado Especfico segn la aplicacin Define los estndares Asociaciones / Alianzas Calidad del todos los procesos de negocios Es sistema domina

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IMPULSOS ESTRATEGICOS

ESTRUCTURA ORGANIZACINAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

DESEMPEO

Apoyo en: Segmentaci n de los negocios El tringulo Declaracin de la misin

Asignacin de responsabilidades y autoridad

Detencin de las actividades comunes a varias unidades de la organizacin, las cuales requieren coordinacin horizontal

Indicadores de desempeo Hitos a lo largo del tiempo

Componentes de la agenda estratgica


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Creacin de una agenda estratgica


Segmentacin de los negocios
Consolidacin del sistema (CS)
Seleccin y planificacin del foco organizacional

El tringulo: seleccin de la posicin estratgica

Solucin Integral para el Clientes (SIC)

Mejor Producto (MO)


Definicin y comunicacin del propsito de la empresa

Declaracin de la misin

Agenda

Traduccin del posicionamiento estratgico en tareas concretas: - Impulsos estratgicos estratgica - Responsabilidad gerencial por DR. C.P./LIC. EDUARDO - Procesos BARG de negocios - Mediciones de desempeo

Definiciones de estrategia

Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de

actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situacin concreta. presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberan saber qu recursos tiene su empresa y cules deber tener.

Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin


Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas bsicas de Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrn de objetivos,

una empresa a largo plazo, as como la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tan manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la

El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera. El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado. La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que colocan a la empresa en una posicin slida ante sus competidores. La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, para lograr ms de lo que podran lograr si operara cada una por su cuenta.
Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en comn El ambiente La misin El anlisis de la situacin La proyeccin de cmo aplicar sus recursos. Tipos de estrategia Estrategia estndar Estrategia realizada Estrategia deliberada Estrategia emergente Estrategia no realizada por

DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Las cinco P de la estrategia Segn Mintzberg la estrategia es el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras

1.

Estrategia como un plan: es una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una citacin especfica. 2. Estrategia como pauta de accin: una maniobra para ganar la partida al competidor. 3. Estrategia como patrn: es un modelo, un patrn en un flujo de acciones. 4. Estrategia como posicin: medio para ubicar a una organizacin en un ambiente. 5. Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo. Dimensiones de la estrategia 1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas, polticas y secuencias de accin. 2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave. 3. La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. 4. Las organizaciones deberan tener varias estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s. Criterios para que las estrategias sean eficaces 1. Objetivos claros y decisivos 2. Conservar la iniciativa 3. Concentracin 4. Flexibilidad 5. Liderazgo coordinado y comprometido 6. Sorpresa por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG 7. Seguridad

El esquema de las siete eses: (Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals). Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.

Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la organizacin

que en determinados momentos sern importantes para la evolucin de la misma. Estrategia: representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia. Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que una organizacin funcione. Estilo: no son las palabras sino los patrones de accin los que son decisivos. Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera distribuye su tiempo. Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente. Habilidades: el problema ms difcil al intentar organizar una compaa es eliminar habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan. Metas superiores: valores y aspiraciones que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos corporativos.
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La concepcin de estrategias (Hamel y Prahalad)

Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrentamiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios o funciones de una Empresa. creacin de una cartera equilibrada de negocios. Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema de cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.

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Salir de la rutina examen para los altos directivos


Tres preguntas bsicas. qu porcentaje de su tiempo dedica a examinar cuestiones externas en lugar de cuestiones internas? qu porcentaje del tiempo que dedica a examinar cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como ser el mundo dentro de cinco o diez aos? qu porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones externas y futuras lo destina a celebrar consultas con sus colegas en las que el objetivo sea crear una visin del futuro profundamente compartida en lugar de una visin personal e idiosincrsica?

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Normalmente se cumple la regla

Respuestas obtenidas

40/30/20. En promedio los altos directivos dedican menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%) Lo ideal seria que los directivos dediquen entre el 20% y el 50% de su tiempo durante varios meses. En conclusin lo urgente excluye lo importante; el futuro apenas se explora. . por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG

Entoncesen que ocupan su tiempo?


Reestructuracin: el objetivo es eliminar las capas
de grasa jerrquica, deshacerse de las actividades que no rinden como debiera y elevar la productividad de los activos. Reingeniera: aspira a acabar con el trabajo innecesario y establecer todos los procesos de la empresa pensando en la satisfaccin del cliente, en la reduccin del tiempo en los distintos ciclos productivos y en la calidad total (casi siempre es motivado por una reduccin de costos).
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Reestructuracin
La reestructuracin esta relacionada con el
programa de transformacin organizativa, normalmente comprende una reduccin de la plantilla, gastos generales, la concesin de poderes a los empleados, revisin de los procesos y la racionalizacin de la cartera de negocios. Siempre tiene el mismo resultado: menos empleados.
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La gestin del denominador es un atajo contable para aumentar la

Gestin del denominador

productividad de los activos. El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del capital, etc) tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un denominador, que es la inversin, los activos netos o el capital utilizado. Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas difcil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientes y deben haber invertido en adquirir nuevas competencias. El denominador es un instrumento mas rpido y seguro; para reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lpiz rojo.. Una reduccin agresiva del denominador es una manera de vender rentablemente la cuota del mercado.

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Consecuencias de la estrategia del denominador.


Costos sociales: las personas saben que son el

activo que mas fcilmente se tiende a prescindir. La reestructuracin solo sirve para ganar tiempo. La reduccin de plantilla intenta corregir con retraso los errores cometidos en el pasado, no trata de crear mercados futuros. Es equivalente a la anorexia empresarial, puede hacer adelgazar a una empresa pero no tiene por que hacerla mas saludable.
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El problema de la reingeniera
El problema de la reingeniera es que el
objetivo no es tomar la delantera sino ponerse al da, es decir alcanzar a los competidores existentes.

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Regeneracin de la estrategia
No basta con que una empresa consiga ser mas
pequea, mejor y mas rpida, con todo lo importante que sean esta tareas; una empresa tambin debe ser capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales y de reinventar su sector. Debe ser capaz de volverse diferente. Una empresa cede operaciones actuales cuando disminuye de tamao mas deprisa de lo que mejora. Una empresa cede operaciones del maana cuando mejora sin volverse diferente. Una empresa que no lleve a cabo una reevaluacin fundamental ser alcanzada en el camino del futuro. Ser hoy el lder del mercado no es, por supuesto, lo mismo que serlo en el futuro.
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En la mayora de las empresas el programa de

Transformacin del sector

transformacin de la organizacin es reactivo mas que iniciativo Una empresa que emprenda con xito la tarea de transformar su organizacin puede convertirse en una empresa ligera y veloz pero no en una pionera del sector. La tarea primordial de los altos directivos es reinventar los sectores y regenerar las estrategias, no reingeniar los procesos. Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe como controlar el destino de su sector
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Una nueva visin estratgica


que hace falta para llegar primero al futuro? Comprender los elementos diferenciales de la
competencia por el futuro. Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas. Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba hacia abajo. Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, y ser el primero en llegar al futuro. Llegar primero al futuro no es simplemente correr mas que los competidores empeados en conseguir el mismo premio, puede haber tantos premios como corredores, la imaginacin es el nico factor restrictivo.
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La competencia por el futuro


Marcos de gestin empresarial. La necesidad de diversidad gentica. Aumentar la variedad gentica (ampliar
el marco de gestin empresarial). Desaprender el pasado (terapia de sustitucin de genes) La necesidad de reconstruir.
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Anticiparse al futuro


Los fundamentos de la anticipacin. Escapar de la miopa del mercado al que sirve la empresa. Escapar a la miopa del concepto tradicional de producto. Poner en cuestin los supuestos sobre la relacin precio/calidad. Sed como los nios. Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad. Ser suficientemente humilde para especular. Valorar el eclecticismo. Buscar metforas y analogas. Llevar la contraria. No dejarse guiar por el cliente Identificarse con las necesidades humanas.
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A-Forjar una arquitectura estratgica


No solo hay que imaginar el futuro sino tambin construirlo. Transmite informacin: 1- dura (infraestructura de la

tecnologa de info.) 2- blanda (pautas vigentes de comunicacin entre personas y unidades) los directivos necesitan tener una opinin sobre: 1) cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecern a los clientes en la prxima dcada? 2)cuales son las nuevas competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos beneficios? 3) como habr de modificarse la relacin con los clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo. Identifica las capacidades que hay que construir pero no especifica como?
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es un

vinculo esencial entre el hoy y el maana. Es un plan general de aproximacin a las oportunidades.

Una arquitectura estratgica no dura para siempre tarde o temprano


maana se convierte en hoy y la visin de futuro de ayer s convierte en el saber convencional del hoy. Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherencia ms que dinero y asumir riesgos.

No implica necesariamente grandes inversiones o la asuncin de

riesgos que pongan en juego la empresa. Cuanto mas lejos pongamos la vista ms cuidado hay que tener para no comprometer grandes cantidades de recursos.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas. Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar el

cociente entre aprendizaje y la inversin. Una empresa debe aprender a medida que avanza por medio de incursiones al mercado, adquiriendo competencia por medio de alianzas, etc.. No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en llegar al futuro. Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a medida que se avanza. A la larga es necesario hacer inversiones en competencias canales, ramas y desarrollo de prod..
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soadora dormida perdedora vencedora

Mucha ambicin. Poca capacidad para aprovechar sus recursos Mucha capacidad para desarrollar sus recursos. no posee ninguna ambicin No aspiraciones. No capacidad S aspiraciones. S capacidad

Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una carera de productos y unidades de negocio. Segunda:la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del liderazgo. Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una cantidad dad de recursos.
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Competencias esenciales: capacidades que subyacen al

Construir fuerzas de acceso al futuro

liderazgo en una gama de productos o servicios. es un conjunto de cualificaciones y tecnologas que permiten ofrecer un determinado beneficio a los clientes Ej: adquirir compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba). Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saber hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el futuro. La inversin preventiva en una competencia esencial no es un salto al vaco. Se debe tener imaginacin para idear las numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio a los clientes. Las competencias mas valiosas son las representan una puerta de acceso a una amplia variedad de posibles mercados de productos.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

3. Pensar de forma diferente sobre la organizacin

TESIS
Conjunto de la empresa Centralizada Burocrtica

ANTITESIS
Unidades de negocio Descentralizada Dotadas de poderes

SINTESIS
Interconexiones Colectiva Dirigida

Clones
Orientada a la tecnologa

Renegados
Orientada al cliente

Activistas
Orientada a los beneficios

Diversificada

Negocio Central
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

Competencia esencial

Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de

Gerencia y planeacin estratgica - JEAN PAUL SALLENAVE - concepto

accin obtenida por una buena economa de fuerzas. La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia. Segn B. D. Henderson una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
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Componentes de una estrategia empresarial


1. Objetivos: claramente definidos (atributos,
2. 3.
escalas de medicin, normas, horizonte temporal). Plan de accin: a nivel de la empresa total y a nivel divisiones. Programas: funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones. Recursos: los requeridos para llevar a cabo los programas.
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4.

Toda organizacin economica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: Supervivencia,creciminto y utilidad. Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas tres palabras definen el marco de estudio de la poltica empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer maana, para sobrevivir en el futuro. Las utilidades forjan la clave de esta secuencia.
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LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL


CONO DESARROLLAR UN NUEVO MERCADO DONDE LA COMPETENCI NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA. W. CHAN KIM RENEE MAUBORGNE COPYRIGHT C 2005

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL


La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una compaa inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores.
COSTOS LA BSQUEDA SIMULTANEA DE LA DIFERENCIACIN Y EL INNOVACION EN VALOR BAJO COSTO

VALOR PARA EL COMPRADOR

Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite una industria. El valor de los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todava mas cuando entran a operar las economas de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.
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La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul


Estrategia del ocano Estrategia del ocano azul rojo
Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia en el mercado.

Vencer ala competencia


Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre la disyuntiva de valoro costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo

Hacer que la competencia pierda toda importancia


Crear y capturar nueva demanda Romper la disyuntiva de valor o costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo

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Los seis principios de la estrategia del ocano azul


Principios de la formulacin
1. Reconstruir las fronteras del mercado 2. Enfocarse en la perspectiva global, no
en las cifras 3. Ir mas alla de la demanda existente 4. Desarrollar la secuencia estratgica correcta

Factores de riesgo atenuados


por cada principio
Riesgo de la bsqueda Riesgo de plantacin Riesgo de escala Riesgo de modelo de negocios

Principios de la ejecucin
5. Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de l estrategia

Factores de riesgo atenuados


por cada principio
Riesgo organizacional Riesgo de gestin

6.

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EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES


Reducir Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

Eliminar Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

Una nueva curva de valor

Crear Cules variables Se deben crear porque la Industria nunca las ha Ofrecido?

Incrementar Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
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Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil


Eliminar
Las estrellas Los espectculos con animales Las concesiones en los pasillos Las pistas mltiples

Incrementar
Un solo escenario

Reducir
La diversin y el humor El suspenso y el peligro

Crear
Un tema Un ambiente refinado Mltiples producciones Msica y danza artstica

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Qu es un mapa estratgico?

Es una representacin grafica

y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro.
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EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITA LA RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS OBJETIVOS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS

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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR LAESTRATEGIA. LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE VALOR SOSTENIBLE

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ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL HUMANO BASES DE DATOS SISTEMAS DE INFORMACION PROCESOS DE ALTA CALIDAD RELACIONES CON LOS CLIENTES CAPACIDAD DE INNOVACION CULTURA
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CCKKKKKKK

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Cuadro 1.1 Disposicin estratgica de los activos intangibles Valor sostenido para el accionista Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento del ingreso Mejorar estructura de costos Aumentar utilizacin de activos Mejorar valor para el cliente Expandir oportunidades de ingreso

Perspectiva financiera

Propuesta de valor al cliente

Perspectiva del cliente

Precio

Calidad

Disponibilidad

Seleccin

Funcionalida d

Servicios

Socios

Marca

Atributos del producto/servicio

Relacin

Imagen

Perspectiva del proceso interno

Gestin de operaciones Producir y entregar Productos y Servicios

Gestin de clientes Mejorar valor para el cliente

Innovacin Crear nuevos productos y servicios

Regulacin y social Mejorar comunidades y medio ambiente

Como los activos intangibles encajan en el estratgico

Familia Portafolio de cargos de TI estratgicos estraatgicas

Agenda del cambio organizacional

Creacin de alineacin y disposicin

Perspectiva de aprendizaje

Capital Humano *Habilidades *Entrenamiento *Conocimiento

Capital de Informacin *Sistemas *Banco de datos *Redes

Capital organizacional *Cultura *Liderazgo *Alineacin *Trabajo en equipo

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Que es la estrategia?
Bsqueda de una posicin ideal

A travs de la creacin de una posicin nica en funcin de ventajas competitivas y creacin de mejoras en las competencias centrales y en la estructura de la cadena de valor

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Estrategia empresaria
Evolucin control presupuestario

planeamiento estratgico

DIRECCION ESTRATEGICA

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FIJACION DE METAS ESTRTEGICAS


Creacin de valor econmico a partir de la
capacidad de fabricar productos y servicios en los cuales sus precios superen los costos de fabricacin. Meta central de una empresa: UTILIDAD. Retorno s/inversion superior a largo plazo Posicionamiento y verdadera perfomance econmica. Valor de los bienes intangibles. El valor para los accionistas actual no deberia ser el impulsor directo de la estrategia
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Factores determinantes de la rentabilidad

1. Sector industrial 2. Estructura de la industria 3. Posicin relativa dentro de la industria


Esto implica dos enfoques Expandir la torta

Redividir la torta
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Ventajas competitivas
Segn PORTER existen por: diferenciacin, costo menor y enfoque. Segn HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de competencias centrales Otros pregonan el acceso a recursos crticos, o factores claves de xito nica ventaja capacidad de aprender y cambiar. Innovacin mirando al futuro. Activos intangibles de la empresa. Perspectiva del conocimiento y aprendizaje: capital humano, capital de informacin, capital organizacional KAPLAN Y NORTON
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Factores determinantes
Efectividad operativa Posicionamiento estratgico
Bases econmicas:
Perfomance superior De la unidad de negocios

Estructura de la industria

Ventaja competitiva

Costos menores
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Precios mayores

Puntos de partida
Anlisis contextual y actual de la empresa Anlisis histrico Enfoque emprico Migrar hacia la posicin elegida Reforzar la posicin
Crecimiento rentable y sustentable
Ampliar la estrategia Crear unidades independientes Mejor control de riesgos

Introducir nuevas cosas Profundizar posicin estratgica Expandirse geogrficamente Expandir el mercado

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Barreras a considerar en la formulacin de estrategias

Pensamiento errado del management Presiones externas para la convergencia Sesgos en la toma de decisiones Sesgos de los sistemas de costos Presiones de crecimiento Falta de incentivos organizativos Deficiencias en la cadena de valor Deficiencias en los sistemas administrativos y
para la toma dedecisiones Otros

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Estrategia de operaciones centrada en el cliente


ESTRATEGIA DE OPERACIONES CENTRADA Direcciones futuras Estrategias funcionales Prioridades competitivas Anlisis de mercado Estrategia corporativa Entorno

EN
EL CLIENTE

Capacidades actuales y futuras

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES CENTRADA EN EL CLIENTE


ANALISIS: NECESIDADES DEL MERCADO CAPACIDADES DE LA ORGANIZACION
CONSECUENCIA

NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES COMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
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ESTRATEGIA DE OPERACIONES PRIORIDADES COMPETITIVAS


COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO CALIDAD: DISEO DE ALTO RENDIMIENTO
CALIDAD CONSISTENTE TIEMPO: ENTREGA RAPIDA ENTREGA A TIEMPO VELOCIDAD DE DESARROLLO FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
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ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES) DECISIONES ESTRATEGICAS DE


OPERACIONES

PRODUCTO PROCESO DIMENSION LOCALIZACION TECNOLOGIA CALIDAD


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CONCLUSIONES
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DE OPERACIONES QUE ESTABLECE UN IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA LA TOMA DE DECISIONES. ESTA SUJETA A LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI COMO AL CONTEXTO Y LAS MEGATENDENCIAS EN GENERAL.
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