Gerencia estratgica de costos

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CAPITULO 3
DEL ANALISIS ESTRATEGICO FRENTE AL ANALISIS TRADICIONAL
COMPRACION

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COMPARACION DEL ANALISIS ESTRATEGICO FRENTE AL ANALISIS TRADICIONAL

En el caso a exponer presentamos cun importante es anlisis de costos el cual nos da soluciones a temas estratgicos.
Recordemos como la contabilidad gerencial remplazo a la contabilidad de costos ya que esta careca de peso en la toma de decisiones al no tomar en cuenta las soluciones estratgicas.

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Caso prctico: Bicicletas Baldwin

Contamos con dos compaas una es un almacn denominado HI-VALU y el otro un fabricante de bicicletas de nombre Baldwin, los cuales pretenden hacer negocios al distribuir en sus almacenes las bicicletas Baldwin con la peculiaridad de ostentar el nombre challenger el cual es marca propia del almacn HI-VALU.

La negociacin tena las siguientes caractersticas:

1.- Tener un amplio inventario en bicicletas. El cual tendra en sus bodegas regionales y solas hasta ser enviadas a un almacn se hara el traspaso a Baldwin pagndola en un trmino de 30 das o teniendo ms de cuatro meses en sus bodegas seria el traspaso de igual forma en un plazo de 30 das esto se firmara para un periodo de 3 aos posteriormente se renovara cada ao pudiendo cancelarlo avisando con antelacin de 3 meses.
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2.-La venta de las bicicletas challenger tendra un precio inferior al de las bicicletas Baldwin de caractersticas similares otorgndole el mismo margen de ganancia ya que las ventas de challenger se restaran de las ventas estimadas de las bicicletas Baldwin. 3.- Tener un identidad propia con respecto a las bicicletas Baldwin no en su totalidad pero si tenerla aunado contar con caja y llantas grabadas con el nombre challenger. Baldwin noto que estas exigencias aumentaran los costos de inventario, compras, y produccin. Aunado esta el crecimiento de costos generado por el incremento en el volumen de la produccin. Baldwin sabia que el auge de las bicicletas haba menguado provocando una baja en ventas, en consecuencia su planta trabajaba al 75% de su capacidad, Por tal motivo era interesante la propuesta de HI-VALUE solo que se tenan que negociar los precios.
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Anlisis a la propuesta de HI-VALU (notas de leister)

1.- Costos estimados del primer ao con una produccin de 100,000 bicicletas. Seria de US$83.90 teniendo: 39.80 de materiales (incluye partes especficas para HI-VALU) 19.60 de mano de obra 24.50 de costos indirectos de fabricacin (el 40% de ellos son variables) 2.- HI-VALU necesita 25,000 unidades por ao y propone pagarnos US$92.29 p/u el primer ao teniendo en cuenta el ajuste anual inflacionario. 3.- Costos de los activos relacionados (23.5%). 18% costos de fondos antes de impuestos (financiamiento a cuentas por pagar o inventarios) 1.0% costo de mantenimiento de registros 0.3% seguro de inventario 0.7% impuestos estatales 3.0% mano de obra y manejo de inventarios IEU PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO 0.5% robos, obsolencias, roturas, etc.

Anlisis a la propuesta de HI-VALU (notas de leister)

Baldwin considera que los costos fijos ya estn cubiertos por el desempeo corriente del negocio y no necesita cubrirlos de nuevo y que un precio superior a los US$92 aportara una utilidad incremental muy superior a lo que es su costo estndar de US$84.

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CALCULO DE LA INVERCION ADICIONAL REQUERIDA PARA APOYAR LAS VENTAS INCREMENTALES

La inversin neta adicional seria de US$595.000 (Rango de US$400.000 a US$900.000) US$160.000 materia prima(2 meses de stock) 4.000 bicis x US$40 US$55.000 (1.000 unidades) de trabajo en proceso la palabra semiterminadas significa el 100% de materiales y el 50% de mano de obra y del costo indirecto de fabricacin 1.000 bicis x US$55 US$35.000 unidades terminadas 500 bicis x US$55 US$280.000 unidades terminadas situadas en bodega 4.000 bicis x US$69 US$185.000 cuentas por cobrar (30 das) 2.000 bicis x US$92 US$120.000 menos un crdito comercial compensatorio (crdito a 45 das por parte de los proveedores) 3.000 bicis x US$40 IEU PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO

Observaciones:

El capital no es gratuito. El gasto aplicable es el costo de capital ms los costos incrementales de sostenimiento (seguros, administracin, impuestos, etc.) El costo aplicable es el porcentaje que se extiende desde las deudas hasta las fuentes patrimoniales que utiliza la empresa. Todas las cifras son aproximaciones puesto que el costo de capital no se puede determinar.

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Observaciones:

Hay que tomar en cuenta el gasto de erosin que en este caso tendran un impacto de US$130.000(3.000 bicis x US$44) el cual afectara a las utilidades de Baldwin significativamente a aunque tambin disminuiran la inversin incremental, por otra parte si no es Baldwin quien le produce a HI-VALU ser otra la empresa que le produzca, por lo tanto hay grandes motivos para eliminar el gasto de erosin.

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Calculo de la utilidad incremental

1.-Contribucin incremental en las utilidades para 25.000 bicis US$ 287.500 despus de impuestos (US$92- US$69 x 25.000 x 0.5) 2.-El ingreso incremental de capital seria de US$ 100.000 aprox., despus de impuestos. 3.-El ingreso incremental residual despus de impuestos es de cerca de US$188.000 al ao para una inversin de US$600.000. Esto es un rendimiento muy interesante.
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Por lo tanto el negocio con HI-VALU es muy llamativo desde la perspectiva a corto plazo del anlisis incremental financiero. Los temas a tener precaucin dentro de este anlisis son: 1.-Inventarios a consignacin: imposicin de HI-VALU para el desarrollo de su negocio. 2.-Capacidad de produccin: comprometer la produccin por varios aos a precios muy bajos. 3.-Costos a largo y corto plazo: costos indirectos fijos por un periodo de 3 aos. 4.-Incertidumbre sobre la demanda: que pasara con el anlisis incremental si no se llega o si se rebasa las 25.000 unidades. 5.-Capacidad incremental de la deuda: se cuenta con las condiciones para solicitar un prstamo por US$400.000 a US$900.000 para financiar el proyecto Este tema de la capacidad de endeudamiento necesita mayor anlisis.

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As pues aunque el ingreso incremental residual del proyecto es muy llamativo, es difcil justificar el endeudamiento por US$600.000 para el proyecto de HI-VALU. Contamos con una idea creativa que seria el reprocesar bicicletas y convertirlas en challenger esto provocara un costo incremental muy inferior al de US$69 y esto reducira las necesidades de financiamiento. Este anlisis contempla unas utilidades incrementales a corto plazo muy altas, y solo considera algunas precauciones cualitativas y un gran problema financiero. Es muy importante no dejarse seducir por la alta utilidad incremental, y seguir analizando el problema financiero.

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ANALISIS ESTARTEGICO DE LA OFERTA DE HI-VALU

Es de llamar la atencin las peligrosas limitaciones que pueden tener un punto de vista tradicional. Primeramente tenemos que analizar el posicionamiento en la cadena de valores de las bicicletas challenger en el mercado y cuanta penetracin puede lograr. Teniendo la estrategia fundamental del marketing que es primero la segmentacin y luego el posicionamiento los cuales no son mencionados siendo un aspecto bsico la diferenciacin de estos dos distintos grupos: unos minoristas de clase media y el otro una cadena de almacenes de precios populares.
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La diferencia de US$ 67 es realmente una diferencia perceptible al consumidor para un producto que solo cambia en la esttica. Obviamente otros elementos del precio real o del precio supuesto son diferentes para cada producto pero realmente equivalen a US$ 67.
BALDWIN COSTO DE COMPRA HI-VALU

US$110

US$92

COSTO DE FLETE COSTO DE ENTREGA MARGEN REQUERIDO PRECIO MINORISTA

10

120

100

Diferencia de US$67
40% 25%

US$200

US$133

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Tambin puede desarrollarse una segmentacin simple del mercado en la distribucin de cadena de valores, esta segmentacin dara a conocer el posicionamiento de la challenger y a que segmento atraera al de bicicletas costosas o al de bicicletas baratas, uno de los segmentos que es el de los minoristas del limite inferior serian ventas totalmente nuevas y los minoristas medianos constituyen un ataque directo al conjunto principal de negocios de Baldwin y de su red principal de distribuidores. Nuestro anlisis estratgico debe tener tambin encuesta el tema de posicionamiento estratgico ya se que distinga como superior o como de precios bajos si no se desvanecer por estar atascado a la mitad al no tener una ventaja competitiva continua. Baldwin debe entender que el no tener un enfoque adecuado de la cadena de valores y de posicionamiento estratgico de HI-VALU, crea un nuevo competidor el cual abastece y tiene un precio bastante mejor que el que el ofrece a sus clientes. Esto provocara su rpida erosin en su posicin en el mercado ya en declive de sus clientes habituales.
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Esta propuesta no es la oportunidad de crecimiento de utilidades a corto plazo que se pretende, Es ms un reposicionamiento estratgico con importantes implicaciones a largo plazo el tener claro estos puntos no deja de ser una propuesta atractiva para Baldwin es mas este reposicionamiento puede ser lo que mas necesite Baldwin. El anlisis de los causales de costos puede desempear un papel significativo para evaluar esta oportunidad estratgica. Cabe mencionar que Baldwin solo gana la mitad de lo que ganan sus competidores a un cuando este tiene mejor apalancamiento ya que Baldwin ofrece demasiado riesgo operativo de negocios. Esto pudo pasar por descuido o porque se han visto forzados a aceptar esta situacin actual a causa del prstamo de corto plazo que se volvieron de largo plazo, en el momento que el inventario no se convirti en ventas. Esta evaluacin entre riesgo y rendimiento hace ms difcil sustentar que Baldwin sea un candidato aceptable para mayores prstamos. IEU PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO

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La estructura econmica bsica actual de la compaa es la siguiente: US$44 De margen de contribucin por unidad (40% de las ventas) US$3.9M Base de costos fijos anualmente (US$1.5M fabricacin US$2.4M ventas y admo) 89K Punto de equilibrio (US$3.9M/ US$44) lo que representa 2/3 de cada turno de capacidad US$1.9M (44.000 x US$44) el cual es un excelente rendimiento sobre patrimonio 120 Das de inversin de activos apoyado ms en la eventualidad que en el justo a tiempo 45 Das de cuentas por cobrar lo cual es usual. Porcentajes de costos fijos sobre la venta: 1.5 / 10.8 = 14% de ventas y admo 2.4 /10.8=22% Margen bruto: 26% de las ventas (2.8/10.8) una cifra baja para fabricantes de bienes durables. Costos de ventas y admo:22% de las ventas lo cual es muy elevado para un fabricante de bajos mrgenes. Este anlisis nos indica que Baldwin est equipado para un nivel de ventas mayor al que realiza actualmente y que la utilidad depender de niveles de volumen superiores.

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Con el enfoque de la GEC Baldwin se ha comprometido con una estrategia basadas en economas a escala aparte de no ser prudente el tratar de ser un proveedor representativo en dos segmentos de precio con un producto igual. Conclusin: Baldwin no puede impedir la introduccin de las bicicletas challenger, pero tampoco tiene que colaborar ofreciendo una bicicleta de US$ 200 como seuelo de la challenger de US$ 133. Baldwin tambin definira que el segmento del lmite inferior le es ms conveniente que el decadente segmento de precio mediano.

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En cuanto al GEC los causales de costos que se volvieron decisivos fueron: 1.-El margen de contribucin seria del US$23 (25% de las ventas) en vez de US$44 y tendera a bajar fuertemente debido a la competencia de Taiwn y corea. 2.-El punto de equilibrio seria de 170K unidades ( 3.9M / US$23), es decir cerca del 130% el tener un punto de equilibrio superior a la capacidad es seal de una mala estrategia. 3.- Se cuenta con un monto de US$2.2M para costos indirectos de fabricacin (94K x US$23) 4.- En consecuencia la empresa tendra que bajar sus costos fijos en ms del 40% a corto trmino (US$3.9M a US$2.2M) para poder ganar rendimiento promedio sobre matrimonio. 5.- Como los precios se fijan bajo presin de los fabricantes extranjeros Baldwin deber bajar sus costos variables y sus costos indirectos.

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