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DIPCO LTDA.

Curso Induccin Personal Lnea de Mando


07 al 11 Abril 2008

Pasaje 5 N 694 Rancagua Norte Rancagua. www.dipco.cl

DIPCO LTDA.
INDUCCIN PERSONAL LINEA DE MANDO

Pasaje 5 N 694 Rancagua Norte Rancagua. www.dipco.cl

Mdulo 1
Resea general y particular de la Divisin el Teniente Introduccin a las Polticas corporativas (Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, Alcohol y Drogas y Calidad de Vida) Liderazgo y Tcnicas de Supervisin Comunicaciones Grupales y Personales

DIAGRAMA CONCEPTUAL
Qu es el liderazgo? Cmo puedo desarrollar el liderazgo ?
Procurando conocer mis debilidades y fortalezas, as como la de los miembros de mi equipo, en base a objetivos consensuados y con un clima laboral que motive los aportes de cada uno en la organizacin.

Es la capacidad de una persona para mirar al largo plazo, definir objetivos ambiciosos para la organizacin y que consigue motivar a su equipo en la bsqueda de los mismos .

Liderazgo Por qu se debe ser un lder ? Dnde se debe ejercer el liderazgo?

Por que entrega notables beneficios tanto a la empresa como al desarrollo personal y laboral de todos quienes componen la organizacin

Se debe ser lder tanto en el contexto laboral como en los dems mbitos de la vida. el lder debe serlo las 24 horas del da

Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas. La esencia del liderazgo es contar con seguidores.

Aunque el liderazgo es fcil de explicar, no es fcil de ejercer. El liderazgo trata, en primer lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos lderes son seguidos porque la gente cree en ellos y los respeta. El liderazgo es distinto a la gerencia, esta depende ms de la planificacin, y de las habilidades organizacionales y de comunicacin. El liderazgo depende de las habilidades gerenciales tambin, pero ms de cualidades como integridad, honestidad, humildad, valenta, compromiso, sinceridad, pasin, confianza, positividad, genio, determinacin, compasin y sensibilidad.

CONCEPTOS BSICOS EL LDER, NACE O SE HACE?


Existe una pregunta que siempre ha suscitado cierto inters y debate: "El lder, nace o se hace?". Las respuestas en ningn caso son uniformes. Algunos apuestan por que el lder nace; otros, que se hace; y la mayora, piensa que el lder es un poco de todo: nace, pero tambin se hace. Sin embargo, existe una postura diferente que se aparta algo de las anteriores propuestas. Ms que hacerse, al lder, en buena medida, le hacen. La educacin es el autntico baluarte del liderazgo.

El liderazgo no es poder ni dominio, es SERVIDUMBRE Talmud

Los lderes en el sentido tradicional del trmino vienen a la mente sin dificultad porque son sinnimo de grandes proezas (Alejandro Magno, Arturo Prat, Gandhi, etc.) Ms recientemente podramos decir Einstein, la Madre Teresa de Calcuta, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o cientficos. Figuras de primer orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual. No ponemos en esa categora personajes como Hitler o Bin Laden que pueden representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores, lo cual los reduce a una influencia carismtica pero manipuladora sobre las masas. Un lder sin valores es un lder vaco, que tarde o temprano dejar de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue y con los valores que lo sustentan.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos I. Chiavenato

Este caso sin embargo nos interesa el tipo de liderazgo que un sujeto comn puede desarrollar en un entorno cercano o con el grado de influencia dentro de una organizacin (tipo de liderazgo que depende ms del efecto del lider sobre las personas que de su personalidad excepcional).

Entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el lder no nace sino que se hace. Esto quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una lite o a una minora, ni a los grandes personajes de la historia. Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la iglesia, en la poltica, incluso en una situacin de liderazgo situacional (direccin en la tarea y apoyo emocional.
A este liderazgo se llega en virtud de las responsabilidades que se asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos, todo esto dentro de un marco democratizante.
Le dir qu es el Liderazgo: es persuacin, y conciliacin, y educacin... y paciencia Dwight Eisenhower

La educacin en la infancia siembra hbitos que recogen conductas rectas en la vida adulta. Una educacin tejida de valores garantiza el ejercicio de un liderazgo eficaz. Saber de valores est bien, pero lo importante es ponerlos en prctica; y la prctica, cuanto antes comience, mejor. Como deca Platn: "Te das cuenta de que lo ms importante es el comienzo de cualquier cosa, especialmente en el caso de que sea joven y tierno? Pues es entonces cuando toma forma y adquiere la modelacin que se quiere imprimir. La familia es el verdadero marco de referencia de las personas. Los valores se descubren en casa y se afianzan a lo largo de la vida.

LIDERAZGO V/S DIRECCIN


La direccin en una organizacin compleja apunta al orden y a la consistencia en la calidad y la rentabilidad, mientras que el liderazgo apunta a producir un cambio constructivo o de adaptacin en la organizacin. La direccin tiene marcos temporales ms breves que el liderazgo, el cual debe tener una perspectiva a largo plazo con capacidad de flexibilidad frente a los cambios en que se mueve la organizacin. La direccin debe centrarse en la planificacin y elaboracin de presupuestos (metas, objetivos, calendarizacin, asignacin de recursos), la organizacin y contratacin de personal (estructura organizativa, puestos de trabajo, delegacin de responsabilidades, supervisin), control y solucin de problemas (vigilar resultados, identificar problemas y planificar y organizar la resolucin de stos). Por otra parte el liderazgo debe centrarse en marcar el rumbo de la organizacin (visin de futuro, estrategias), coordinar al personal (comunicar el rumbo, crear coaliciones), motivar e inspirar (mantener gente en la direccin oportuna apelando a necesidades, valores y emociones).

Administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas. Peter Drucker

DIRECCIN
Bsqueda

LIDERAZGO calidad y
Bsqueda

de

rentabilidad
Resultados Dirigido

de un cambio constructivo y adaptativo.


Resultados Centrada

a Corto Plazo

a Largo Plazo.

a planificar metas y objetivos. Elaborar presupuestos.

en Marcar el Rumbo del equipo, generar una visin de futuro.


Coordinar

Organizar

al personal delegando responsabilidades y supervisndolo


Control

al personal comunicando el rumbo y creando condiciones para lograrlo.


Motivar

y solucin de problemas.

e Inspirar.

A la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin.

LIDERAZGO Y FORMACIN DE METAS


Objetivos de la empresa a LARGO PLAZO: Se debe ser muy selectivo en la seleccin de estos. Deben ser difciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Deben ser muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correra el riesgo de no conseguir nada.

Deben estar cuantificados (aumentar la produccin de cobre RAF, doblar las ventas en tres aos, cumplir con los tableros de control, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concrecin (ser los mejores, crecer, diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atencin. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.
El Liderazgo emana de la cabeza y del corazn D. Eisenhower

Objetivos de la empresa a CORTO PLAZO: Conducen hacia la consecucin de los objetivos a largo plazo. Permiten aumentar la presin sobre la organizacin (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podra llevar a cierta relajacin). La consecucin de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados. Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin definido y ser muy persistente en su consecucin, el lder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timn en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar.

Verdaderos lderes son aquellos que lideran con el ejemplo antes que con la intimidacin. El punto del liderazgo es tener poder con la gente, no seorear frente a ellos Donna Karlin

Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos departamentos para que procedan como consideren ms oportuno. La persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo. LA AUTONOMA: Favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. Fomenta la creatividad. El lder no debe meterse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados (estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados). Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no est a la altura de lo esperado, el lder podr profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes. Cuando los departamentos funcionan con autonoma, se bebe establecer sistemas de comunicacin dentro de la empresa que permita transferir conocimientos.

Los lderes efectivos no son predicadores, son hacedores. Peter Drucker

EL LDER COMO DISEADOR

El liderazgo es bsicamente la capacidad de ver en totalidad un proyecto, un problema o una situacin, realizando una sntesis integradora de sus mltiples aspectos. A esta capacidad se ha llamando DISEO. El diseo es, por naturaleza, una ciencia integradora, porque el diseo requiere lograr que algo funcione en la prctica. No consideraramos que un automovil est bien diseado si tuviera la mejor transmisin, los mejores asientos y el mejor motor, pero fuera difcil de conducir e imposible de controlar en carreteras mojadas. La esencia del diseo consiste en ver cmo todas las partes se articulan para desempearse como un todo

El secreto del lder: conquistar el entusiasmo, lealtad, iniciativa y entrega de corazn de sus subordinados

TIPOS DE LIDERAZGO
Estos se basan en los valores que ocupa la persona para dirigir un grupo: Estilo Autocrtico
Caracterizados

Estilo Participativo Democrtico

Estilo Libre Albedro.


Trabaja

como Caracterizados por autoritarios. Slo l toma intentar que los miembros las decisiones. del equipo formen parte de El equipo de trabajo las decisiones. acata sus rdenes Constante dilogo entre Puede tener el lder y el equipo. consecuencias negativas Tiene consecuencias (refuerza sumisin) positivas (genera Efectivo en decisiones participacin y creatividad) de emergencia

a travs de metas y acta como nexo entre el equipo y fuentes externas. Necesita un trabajo directo con el equipo. Puede tener consecuencias caticas (ausencia de estrategias)

Si le temen es porque Ud. Ejerce una autoridad FORMAL , frgil y provisoria. Si su gente le tiene confianza y aprecio es porque ud. ejerce una autoridad REAL

Cul de estos tres estilos representa el mejor modo de liderar un equipo de trabajo? Como podemos observar, no existe un estilo ideal de liderazgo. Ms bien se pueden alternar los tres estilos, de acuerdo a tres factores fundamentales: La situacin a la que se vea enfrentado el lder. El tipo de personas que conforman el equipo de trabajo. El tipo de lder y sus caractersticas personales. Por lo tanto, para lograr ser un lder efectivo, es importante considerar estos tres factores; el lder debe ser capaz de flexibilizar y adaptar su forma de pensar y comportamiento a las diferentes situaciones y a las caractersticas de su grupo, manteniendo una coherencia en el tiempo y consigo mismo.

Los grandes logros siempre tienen lugar en el marco de las grandes expectativas Jack Kinder.

ESTILOS DE LIDERAZGO
1.- TOMA Y CONTROLA
Uso improductivo del estilo Uso productivo del estilo
Le

Bajo presin
Se

En situaciones de oposicin
Tiende

Fuerzas/debilidades
Controlador/Dominante Rpido/Impulsivo Persuasivo/Coercitivo Competitivo/Golpeador Corre

gusta estar a cargo. Rpido para actuar. Le gusta el desafo. Busca la novedad y los retos. Prefiere dirigir y coordinar el trabajo de los dems.

manipulador impulsivo Le gustan las cosas nuevas (abandona lo viejo aunque sea til) Quita a los otros su autonoma y oportunidades

vuelve e

a exigir abiertamente que las cosas se hagan como l quiere. Defiende su posicin con rapidez. Dispuesto para la lucha y la coercin

riesgos/Apostador Persistente/Presionante Emprendedor/Oportunist a Imaginativo/ no realista

Yo no slo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado. (Woodrow Wilson)

2.- DA Y APOYA
Uso improductivo del estilo Uso productivo del estilo
Tiene Se

Bajo presin vuelve demasiado confiado e ingenuo. Es vulnerable a la desilusin cuando las metas son altas. Poca tolerancia a la frustracin.

En situaciones de oposicin
Asume

Fuerzas/debilidades
Acepta/Indulgente Cooperativo/Influenciable Idealista/

expectativas muy altas para si mismo y para los dems Apoya los logros de los otros. Tiene gran f y confianza en los dems

la culpa Se vuelve inseguro y dependiente Es percibido por los dems como demasiado "blando" Se rinde en vez de luchar.

poco prctico Corts/Complaciente Confiado/Ingenuo Apoyador/Paternalista Perceptivo/Demasiado Comprometido

"Un sueo es slo un sueo. Un objetivo es un sueo con un plan y una fecha tope. (Harvey Mackay)

3.- MANTIENE Y CONSERVA


Uso improductivo del estilo
Uso productivo del estilo
Tiene

Bajo presin
Llega

En situaciones de oposicin
Acumula

Fuerzas/debilidades
Tenaz

gran confianza en la

lgica. Tiene necesidad de prevenir. Usa al mximo procedimientos y regulaciones Para convencerse de la necesidad del cambio, exige pruebas de los beneficios

a tener "parlisis de anlisis" Se adhiere a viejos mtodos y cosas ante la necesidad de cambio

gran cantidad de hechos para apoyar sus ideas y espera que los otros reconozcan sus puntos de vista Obstinado, fro y reservado

/ Muy persistente Prctico/ Poco creativo Econmico/Avaro Cuidadoso/Elaborado Metdico/Lento Detallista/ Muy minucioso Analtico/Crtico Lgico/Rgido

Ningn hombre es apto para comandar a otro que no puede comandarse a s mismo. (William Penn)

4.- ADAPTA Y NEGOCIA


Uso improductivo del estilo
Uso productivo del estilo
Usa

Bajo presin
Tiende

En situaciones de oposicin
Renuncia

Fuerzas/debilidades
Flexible/

sus

habilidades sociales para manejarse. Enfatiza la adaptacin y el consenso. Es socialmente sensible a las necesidades de los dems.

a ser visto como poco serio, a veces. Puede perder el sentido de su propia identidad. Se vuelve ambivalente y demasiado flexible

a demasiadas cosas por dar la impresin de estar de acuerdo. Evita conflictos an cuando no crea que el otro tenga razn. No produce sinergias

Inconsistente Experimentador/ Sin meta Diplomtico/Acepta demasiado Adaptable/Sin conviccin Hbil socialmente/ Manipulador Negociador/Renuncia demasiado Divertido... Desordenado Cumplidor... Adulador

Es asombroso lo que se puede lograr si a uno no le importa quin obtiene el crdito. (Harry Truman)

Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.

Habilidad tcnica: Es la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. Habilidad humana: A travs de la cual se influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos.

Habilidad conceptual: aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.

Las ideas son como los conejos. Usted obtiene un par, aprende a cuidarlos, y muy pronto tendr una docena. (John Steinbeck)

Cada individuo, en la prctica, va perfeccionando, o deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo.

USO DE LA AUTORIDAD

LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

Toma la decisin y la anuncia

Vende la decisin

Presenta ideas e invita al cuestionamiento

Presenta una decisin tentativa sujeta a cambios

Presenta el problema, pide sugerencias, toma la decisin

Los Define lmites, el subordinados tienen grupo toma la decisin facultad de decisin

El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

TIPOS DE PODER
Poder de recompensa: Es aquel que ostenta el lder mediante el cual puede ofrecer a los miembros del grupo que conduce algo que intercambiar por su obediencia. Por ejemplo, dar a cambio dinero, amistad, ganas de vivir, simpata. Poder de coercin: Se define como la fuerza derivada de la capacidad del lder para castigar a individuos de su grupo si desobedecen a sus requerimientos. Por ejemplo, un jefe que amenace constantemente con despedir a sus trabajadores. Poder de referencia: Consiste en la fuerza que lleva a los grupos a parecerse a sus lderes, y a actuar como ellos. Se aconseja que el poder de referencia tenga bases no slo aparentes, materiales, sino tambin conductuales.

Si tratis a un hombre segn lo que es, seguir siendo lo que es, pero si lo tratis como si ya fuera lo que debe y puede ser, se convertir en ese hombre mejor y ms grande (W. Goethe)

Poder Legtimo: Resulta de la investidura de alguien en autoridad, por lo cual los subordinados estn obligados a obedecer. Depende de un cargo o posicin social definida. Poder de experiencia: Es ejercido por una persona que definitivamente tenga ms conocimientos y capacidades que sus dirigidos. Por ejemplo, el capataz suele ser una persona que tiene ms aos en la empresa, conoce las fortalezas y debilidades de ellas y del grupo humano que controla. Poder de informacin: Depende de los datos que el lder posea, los cuales le permiten influir en los dems. En el mundo de la globalizacin, es de seguro muy necesario para las empresas estar al da del rumbo que toman las cosas en el mbito empresarial.

Una persona sin visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder

Poder Carismtico: Los lderes carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta. Se entiende por por "carisma" la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. Supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extra cotidiana, tanto a la dominacin racional, como a la tradicional.

Yo mantengo seis hombres honestos y serviles. Ellos me ensearon todo lo que supe; sus nombres son Qu y Por Qu y Cundo, y Cmo y Dnde y Quin. (Rudyad Kipling, en 'Just So Stories', 1902.)

10 CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO


1. Incapacidad para organizar detalles: El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles de su posicin y decidir en que momento delegar.
Mala disposicin para prestar servicios: Los lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben: El mundo no paga a los hombres por lo que saben, les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

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4.

Temor ante la competencia de su gente: Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms por s solos.
Falta de imaginacin. Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.
Detrs de cada hombre capaz siempre hay otros hombre capaces. (Proverbio Chino)

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Egosmo: El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est generando resentimientos.
Intemperancia: La intemperancia destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

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8.

Deslealtad: La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.
Acentuar la autoridad del Liderazgo: El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores, sino entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Insistir en el ttulo: El hombre que insiste demasiado en su ttulo, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse.

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Yo alabo en voz alta. Yo culpo calladamente. (Catalina la Grande, 1729-1796.)

CMO UN LDER PUEDE ALCANZAR EL XITO EN SU ORGANIZACION?


Un lder debe conocer sus propias fortalezas y debilidades, de manera de poder construir el mejor equipo a su alrededor.
Planifique y priorice sus metas cuidadosamente y cuando sea apropiado. El liderazgo puede ser intimidante para muchos, simplemente porque nadie est creando las metas. Establezca y acuerde estndares claros. Sepa delegar. Construya equipos. Asegrese de velar por la buena comunicacin en ellos. Crea tanto en la experiencia como en la capacitacin (apoye siempre a aquellos que se esfuerzan por mejorar). Asegrese que la jefatura aplique los mismos principios. Estos deben bajar en cascada por toda la organizacin.
Integridad sin conocimiento es dbil e intil, y conocimiento sin integridad es peligroso y espantoso. (Samuel Johnson 1709-84)

Predicar con el ejemplo es fundamental; Como el lder trabaja y acta ser lo mximo que podr esperar de su gente. Siempre d al equipo el crdito por los logros y xitos. Por otra parte, acepte la culpa y responsabilidad por las fallas y errores que cometa su gente. Nunca culpe publicamente a otra persona por fallar. La falla de su gente es responsabilidad de usted. Salga a terreno, pregunte y aprenda sobre lo que la gente hace y piensa, y cmo creen que se puede mejorar. Acente los positivo. Exprese las cosas en trminos de lo que se debera hacer, y no como no se debera hacer. Si acenta lo negativo, la gente se desmotivar. Su equipo le dir el 90% de lo que necesita saber para lograr los objetivos del negocio. Tenga fe en que su equipo har grandes cosas. Si les da espacio, aire y tiempo, todos pueden lograr ms de lo que esperaban. Dles oportunidades relevantes e interesantes, con las medidas y recompensas adecuadas.
Lo ms importante en la vida no es capitalizar sus xitos, cualquier tonto puede hacerlo. Lo realmente importante es obtener ganancias de sus errores. (William Bolitho, en 'Twelve against the Gods')

Si est interesado en entrenamiento y desarrollo de liderazgo, comience por comportarse como un lder. El liderazgo es principalmente asunto de comportamiento, especialmente el comportamiento ante otros.

Sea ntegro (es lo ms importante). Nunca ponerse emocional con la gente; nada de gritar o vociferar. Sea siempre visto trabajando ms fuerte y ms determinadamente. Trate a todos por igual y segn el mrito. Siempre acepte la responsabilidad y culpa por los errores de su gente. Siempre dar el crdito a su gente por sus xitos. Nunca se autopromocione. Sea contundente en sus decisiones. Pida opinin a los dems, pero mantngase neutral y objetivo. Cuando tenga que dar malas noticias o criticar, sea honesto pero sensible. Mantenga sus promesas. Trabaje duro para ser un experto (entienda las limitaciones de otros)

Cualquiera puede enfurecer eso es fcil. Pero enfurecerse con la persona correcta, con la intensidad correcta, en el momento correcto, por la razn correcta y en la forma correcta eso es difcil. (Aristteles)

Estimule a su gente a crecer y a emprender. Siempre acente lo positivo. Dle a su gente y a usted mismo el tiempo para conocerse y respetarse. Mantenga buenos registros de todo. Administre bien su tiempo y ayude a los dems a hacerlo tambin. Involucre a su gente en sus ideas. Sonra y estimule a los dems a ser felices y a disfrutar. Un buen lder debe conocer de sus trabajadores cosas como: su nombre, apodo, edad, procedencia, familia, intereses, etc.
Un buen lder debe dar a conocer entre su grupo virtudes individuales como: Quien es el ms capacitado, el ms entusiasta, el ms alegre, el ms querido por los dems, el de ms confianza, el ms proactivo, el que trabaja con ms rapidez, el que tiene ms deseos de superacin, el que lleva ms tiempo en la empresa, el que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo, etc. esto incentiva la cooperacin, motivacin.
La gerencia significa ayudar a la gente a sacar lo mejor de s, no organizar cosas. (Lauren Appley)

UN LDER DEBE ..

Tener un pensamiento pragmtico. Demostrar respeto por los dems. Conocer las normas imperantes. Atender a los detalles. Respetar la autoridad. Buen nivel de educacin y cultura. Dar el ejemplo. Ser autocrtico. Ser disciplinado, persistente y tenaz. Desarrollar una visin hacia el futuro. Ser benevolentes. Poseer pensamiento divergente. Aprovechar las oportunidades. Alcanzar un alto sentido del honor y credibilidad. Ser emptico.

Tener capacidad de Negociacin. Ser proactivo. Hacer Planificacin a corto y largo plazo Evitar los rumores. Adoptar una metodologa cientfica. Autoresponsabilizarse por los errores del equipo. Facilitar la formacin. No subestimar ni a su gente ni a usted mismo. Apelar a la autodisciplina ms que a la disciplina por imposicin. Desarrollar el trabajo en equipo. Desarrollar la identificacin positiva en sus trabajadores. Ser capaz de escuchar a los dems.

Un enano parado en los hombros de un gigante puede ver ms lejos que el gigante mismo. (Didacus Stella, circa AD60)

ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO
JEFE IDEAL
Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Ensea como hacer Piensa en los trabajadores y en el objetivo Dice Nosotros

JEFE AUTORITARIO
Los domina Obtiene obediencia debido a su rol Sabe como hacer Piensa solo en el objetivo Dice yo

LIDERAR NO ES.
Simplemente, dar rdenes, aunque se den autoritariamente. Tener un conteo detallado de las voluntades de los trabajadores. Hacer prevalecer el punto de vista propio.

LIDERAR ES.
Educar: Lograr el desarrollo integral de las personas. Instruir: Ensear las nociones precisas para cumplir en conjunto con los trabajadores las metas propuestas. Conducir: Guiar y dirigir a los trabajadores para perfeccionar sus habilidades y fortalezas y reforzar sus debilidades.

"Confa en alguien que lo haya probado (Virgil, hace 2,000 aos.)

SE PUEDE COMPRAR
El tiempo de un trabajador Su presencia fsica en algn lugar Su actividad muscular

NO SE PUEDE COMPRAR
Su entrega Su dedicacin Su Compromiso

PRINCIPIOS CLAVES
Mantngase sinceramente interesado por el bienestar de sus trabajadores. Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado ya que ayuda a comprender el por que de sus actos Despus de efectuar una reprensin, el jefe debe mantener su conducta habitual hacia el subordinado. No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pblica. Nunca reprenda a nadie si Ud. est irritado. Podra excederse en sus palabras.

Un lider es alguien que toma una visin y con coraje la implementa de tal forma que resuena en las almas de las personas Richard Barrent

TRES ELEMENTOS CLAVES PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

Competencia en la tarea: habilidades, conocimiento, experiencia, antecedentes.

Competencia interpersonal: habilidad social, eficacia comunicativa y poder de persuasin.

Carisma: apariencia fsica, entusiasmo, humor, vivacidad, fervor y presencia de nimo, ejerciendo un poderoso impacto en las personas y los acontecimientos.

La gente pregunta la diferencia entre un lder y un jefeEl lder trabaja al descubierto, y el jefe encubierto. El lder lidera y el jefe maneja. (Theodore Roosevelt)

10 CONSEJOS DE LIDERAZGO
El liderazgo no puede basarse solo en factores especiales de personalidad (como el carisma), requiere adems una serie de valores y principios que hagan de la persona un Lder Positivo:
1. Slo hay una va, la va correcta. Es la que establece el tono de la organizacin. Est abierto a lo mejor que cualquier persona, en cualquier lugar, tiene que ofrecer. Transfiera el aprendizaje a lo largo de su organizacin. Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Una atmsfera competitiva. informal es una ventaja

2.

3.

4.

5.

Asegrese de que todas las personas sientan que cuentan.

No aprovechar el conocimiento de los dems trabajadores es un autntico derroche

6.

La autoconfianza legtima es una ventaja y su verdadera es la apertura. Los negocios tienen que ser divertidos. celebraciones energizan una organizacin. Nunca subestime al otro. Entienda dnde realmente se agrega valor, y ponga a los mejores all. Las

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8. 9.

10. Sepa cundo entrometerse y cuando alejarse.

El hombre superior se acusa siempre a s mismo. El hombre inferior acusa a los dems Confucio VI a.C.

MARCAR EL RUMBO
La funcin principal del lder es ayudar a conseguir los cambios necesarios para enfrentarse a un entorno altamente flexible y cambiante. Para esto se necesita:

Transmitir una visin que gue y estimule la iniciativa del equipo. Intentar hacer coincidir esta visin con aquella que tienen las personas del equipo involucradas. Disear una estrategia que ayude a alcanzar las metas deseadas.

Un verdadero Lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa la imagen misma de la empresa

RECORDATORIO

En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.

El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. Se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea.
Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.

Comunicacin Grupal Comunicacin Personal

Introduccin
En la funcin de supervisar y administrar, no hay nada mas importante que la comunicacin.

El Supervisor requiere entender y ser entendido para cumplir correctamente con su funcin

Definicin de comunicacin

Es todo lo que hacemos para ENTENDER y ser ENTENDIDOS

Cuando se transmite un mensaje hay muchas posibilidades de que sea mal entendido. -Se puede interpretar lo siguiente: Lo que quiere decir Lo que realmente dice Lo que se escucha Lo que cree escuchar Lo que dice que escucho Lo que cree que dijo escuchar

Palabras claves para lograr una buena comunicacin

SENCILLEZ

CLARIDAD

ENTENDIMIENTO