Modelo bsico del proceso de direccin estratgica

Bases de la eleccin estratgica

Anlisis estratgico

Opciones estratgicas

Eleccin estratgica

Implantacin de la estrategia

Evaluacin y seleccin de estrategias

PROCESO ESTRATGICO ALTA DIRECCIN Inicio Visin y misin Conformacin del EEC Determinacin de las unidades estratgicas Anlisis estratgico corporativo

EQUIPO ESTRATEGA CORP

EQUIPO ESTRATEGA UN
Conformacin del EE de la UE Anlisis estratgico de U.E. Anlisis Diagnstico externo interno

Formulacin de objetivos y metas

Formulacin de estrategias

Formulacin de objetivos y metas corporativas

Aprobacin de objetivos, metas y estrategias

Formulacin de estrategias corporativas

Despliegue de objetivos, metas y estrategias Implantacin, seguimiento y evaluacin Replaneacin

2

ELECCIN ESTRATGICA

Evaluacin y Aprobacin de Estrategias

La alta direccin de la organizacin, para proceder a la aprobacin de los objetivos, metas y estrategias, tanto corporativas como a nivel de unidades estratgica, adems de contar con aproximaciones sobre cunto costar y qu beneficios se obtendrn del paquete de estrategias, deber recurrir al uso de filtros que faciliten no solo la tarea de aprobacin, sino fundamentalmente que permitan ajustar las metas y estrategias planteadas. Ser importante entonces establecer y aplicar criterios de evaluacin y echar mano de premisas, principios o reglas formuladas por expertos.

Filtros estratgicos
Ayudan a evaluar la calidad de los estrategias a implementar, considerando que estrategia es elegir y arriesgar, y ello entraa lograr que lo elegido sea ms eficaz que lo postergado. Guas para evaluar estrategias:

1 Criterios de auditoria estratgica

2 Las 22 leyes inmutables de marketing

3 Los 25 pecados estratgicos.

Criterios de auditora estratgica

Inmediatamente despus de formuladas las estrategias o durante su desarrollo, sugerimos aprobarlas, anularlas o ajustarlas en funcin a los siguientes criterios:
1.Consistencia. Debe observarse que las estrategias sean coherentes con la visin, la misin y con las capacidades claves de la organizacin.

2. Ajuste-seleccin. El asunto es verificar y estimar cunto una idea aprovecha lo que hay y cunto crea lo que no hay. A mayor creatividad y cuestionamiento al status quo ms posibilidades de que la competencia no reaccione rpidamente.
3. Integralidad. Mientras ms procesos considere la estrategia, generar mayor involucramiento y en esa medida ser ms efectiva.
7

4. Flexibilidad. Es el grado de reversibilidad de la estrategia. Es evaluar cunto puede la estrategia transformarse en otras o dar marcha atrs. Por ejemplo comprar una embotelladora y luego venderla fcilmente; dirigirse a un segmento y luego desplazarse a otro, sin perder posicionamiento; o tambin el caso de reducir costos sin deteriorar la diferenciacin, etc. Ej. La venta de Inca Kola.
5.Cronograma. Las estrategias deben facilitar la definicin clara de los momentos para ejecutar las actividades. Asimismo, debe atender a las interrogantes en qu tiempo se vern los resultados? y se ha establecido el mejor momento para la ejecucin de la estrategia? 6.Resultados. Son los beneficios cuantitativos y cualitativos que se derivaran de la aplicacin de la estrategia.
8

7.Dependencia. Las preguntas subyacentes que debern satisfacer las estrategias, respecto a este patrn, son de cuntos procesos depender el xito?, de quines depender el xito? y de qu supuestos dependen los resultados estimados? Tome en cuenta que a ms dependencia, mayores dificultades para aplicar las estrategias.
8.Reaccin esperada. Es la magnitud de la reaccin que traera consigo la ejecucin de la estrategia y si sta sera poco o bastante daina para la eficacia de las estrategias. 9.Confidencialidad. Cunto de la estrategia debe divulgarse? Cunto de ella debe divulgarse adrede? A mayor confidencialidad, mayor posibilidad para la sorpresa.
9

10. Flujo de informacin. Qu tanto de flujos de informacin y canales de comunicacin son importantes o se requieren para coordinar las tareas de ejecucin de la estrategia? En un entorno dinmico, es una ventaja coordinar actividades en un menor tiempo que la competencia.
11. Continuidad. Se refiere al carcter ininterrumpido o posibilidad de interrupcin de la estrategia por razones de cambios en la direccin o gerencia. Una mayor continuidad garantiza economas de esfuerzos y de tiempo, as como la vigencia de la ruta de largo plazo. 12. Unidad de comando. Qu tanto se evitan las interferencias de autoridad y responsabilidades? Cun definida est la autoridad de direccin de las estrategias? La falta de lmites de autoridad podra traducirse en rivalidades internas y descuido de los rivales externos. 10

LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

1. La Ley del Liderazgo 2. La Ley de la Categora 3. La Ley de la Mente 4. La Ley de la Percepcin 5. La Ley de la Concentracin 6. La Ley de la Exclusividad 7. La Ley de la Escalera 8. La Ley de la Dualidad 9. La Ley de lo Opuesto 10. La Ley de la Divisin 11. La Ley de la Perspectiva 12. La Ley de la Extensin de la Lnea 13. La Ley del Sacrificio 14. La Ley de los Atributos 15. La Ley de la Sinceridad 16. La Ley de la Singularidad 17. La Ley de lo Impredecible 18. La Ley del xito 19. La Ley del Fracaso 19. La Ley de la Nota Sensacionalista 21. La Ley de la Aceleracin 22. La Ley de los Recursos

11

1.LA LEY DEL LIDERAZGO: Es mejor ser el primero que ser el mejor. Se manifiesta que la marca lder en cualquier categora es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor. Adems, se asume como condicin primordial que sean buenas ideas. Al que es el primero, aun con una mala idea, se le facilita el camino para aduearse de la mente del consumidor. Ej.Cul es el nombre del primer Inca del Per? La respuesta es inmediata. Pero si la pregunta fuera: quin fue el segundo Inca? No ser tan fcil recordar que fue Sinchi Roca, Cul es el peridico lder en el Per? La mayora dir El Comercio, que es tambin el peridico ms antiguo del pas.

12

2. LA LEY DE LA CATEGORA: Si no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda ser el primero. Esta ley se deriva de la anterior, y adems que todos se interesan en lo que es nuevo. Poca gente est interesada en lo que es mejor. Mientras ms inesperado es el cambio (lo nuevo), ms intensa es la respuesta. No obstante, por si slo esto no garantiza el xito en el largo plazo; se requiere, adems, ganar la batalla de las percepciones y mantener esa victoria en el tiempo. No puede descuidarse que lo nuevo hoy, deja de serlo maana; y que si bien lo nuevo tiene un impacto inmediato en la mente del consumidor, puede peligrar su futuro si no es percibido como lo mejor. Es mejor ser el primero y ser el mejor que ser slo el mejor. 13

3. LA LEY DE LA MENTE
Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta. En lugar de deslizarse, se debe perforar el camino hacia la mente del consumidor. Llegar el primero a las tiendas es importante slo en la medida en que esto le permita penetrar primero en la mente. La mente tiene prioridad sobre el punto de venta y sobre el producto en s. El punto de partida es la mente, de nada sirve ser el primero en una categora si no se supo aprovechar tal condicin para penetrar primero en la mente del consumidor. Ej.De qu le sirvi a a Pancha, ser el primer detergente en el Per? Quin recuerda a Radio Fidelidad como la primera que transmiti en FM?

14

4.LA LEY DE LA PERCEPCIN El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones. Nada sirve mejorar nuestros productos, si en la realidad no son percibidos como tales por el consumidor. Asimismo, las variables tiempo y espacio no nos garantizan el liderazgo absoluto, pues hoy podemos ser percibidos como los mejores productos, pero maana quizs no; o en determinado lugar podemos ser percibido como los mejores, pero en otro tal vez no. Ej. Cristal y Pilsen; hace unos aos ambas compartan el liderazgo del mercado peruano, luego la Pilsen fue relegada. Cristal aprovecho esto a
travs de calidad. su lema La invariable

15

5. LA LEY DE LA CONCENTRACIN El concepto ms poderoso en el marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos. Se trata de focalizar recursos y talentos en relacin de una palabra que represente un valor clave para el cliente o prospecto. Usted marca con fuego la mente al centrar todo en una sola palabra o concepto. Ej. refresco de cola igual a Coca Cola; pizza igual a Pizza Hut. Las palabras pueden ser relativas a un beneficio, ya sea mediante el intercambio de un bien tangible (Sal de Andrews: contra el malestar estomacal; Crest: anticaries; Todinno: il vero panetone italiano) o mediante un bien intangible (DHL: servicio rpido postal; Relativas al pblico objetivo (Pepsi: el sabor de la nueva generacin; Bolvar: el jabn de las expertas), o relativas a las ventas (Burger King, haciendo alusin a Mc Donalds, lanz a la parrilla, no fritas; leche Gloria: la calidad que usted conoce).
16

6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. Es conveniente poseer una palabra diferente en la mente de los clientes que responda a un valor particular importante para ellos. De igual forma es un error pretender aduearse de dos o ms palabras. Ej. Hotel Los Delfines Elegancia, comodidad y modernidad y una vista exclusiva al Lima Golf de San Isidro.

17

7. LA LEY DE LA ESCALERA La estrategia que vaya a utilizar debe estar acorde con el escaln que ocupe en la escalera. Por ello se aconseja usar la estrategia adecuada al escaln que se ocupe en la escalera. La mente es selectiva, imaginariamente establece sus escalones y de acuerdo con ello recibe la comunicacin que le hacen las empresas. Ej. Hyundai hizo anuncios comparndose con Toyota; puso en la balanza rendimiento de combustible, velocidad, potencia y otras caractersticas, pero el cliente no le crey. Los consumidores decan: cmo pueden ser mejores que Toyota, si no ocupan un escaln ms alto que ste en mi escalera?
Segn el psiclogo de Harvard, Dr. George A. Miller, la mente humana no puede funcionar con ms de siete elementos a la vez. Por ello es comn hablar de Blanca Nieves y los siete enanitos, los siete das de la semana, las siete maravillas del mundo, los siete sacramentos y las siete palabras de Cristo.
18

8. LA LEY DE LA DUALIDAD
A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. En el largo plazo, cada mercado se convierte en una carrera de dos caballos. Ej en el Per, a nivel de gaseosas entre Coca Cola e Inca Kola, detergentes Ariel y Ace, jabones de tocador Palmolive y Rosas y Limn.

19

9. LA LEY DE LO OPUESTO Si opta por el segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. No intente ser mejor, intente ser diferente. Ataque puntos dbiles. El problema est en descubrir la verdadera fortaleza del lder; de esta manera se busca ser la alternativa al nmero uno.
Ej. Coca Cola, fue la primera gaseosa en el Per; lleg premunida de su fama asociada al profundo nacionalismo norteamericano y fuerte tradicionalidad. Pero Inca Kola descubri en esta fortaleza su punto dbil: no era peruana, y por ah dirigi su ataque; hoy en da Inca Kola es igual a sabor nacional. Un buen nmero 2 no se puede dar el lujo de ser tmido. Tiene que convencer a los clientes de que es la alternativa al nmero 1.
20

10. LA LEY DE LA DIVISIN Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms categoras. Las categoras se dividen, no se combinan. A categoras diferentes deberan corresponder marcas diferentes. Cada categora creada implica un nuevo concepto y, por ende, un nuevo sector con nuevas fuerzas competitivas y con nuevas variables. En suma, se trata de una nueva realidad sobre la cual actuar. Por ejemplo, en esta ley las cerveceras adicionaron a la categora de cerveza tradicional, la categora de cerveza light.
21

11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA

Los efectos del marketing tienen lugar en el largo plazo. Las ofertas aumentan las ventas en el largo plazo? Las promociones lleve 3 y pague 2, hacer una rebaja hoy significa aumentar las ventas (dependiendo naturalmente del grado de elasticidad de la demanda al precio), pero a la vez tambin obliga a hacerlo siempre, pues educa al cliente a no comprar a precios normales y a buscar constantemente ofertas, a la par que le hace pensar: O sea, este producto cuesta menos.
El que no cuente con una ventaja competitiva sostenible en este campo en el largo plazo se enfrentar al fracaso.
22

12. LA LEY DE LA EXTENSIN DE LNEA Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca. Mejor ser fuerte en algo, que dbil en todo. Hasta dnde extenderse? Hasta donde la competencia lo permita, y si no significa prdida de ventajas, como por ejemplo, deseconomas de escala. Se puede tener xito con una ampliacin de gama si no hay competencia, o si el competidor es dbil o no es un especialista.

Arnold Schwarzenegger paso de un papel de rudo a un hombre que en la pelcula Junior se embaraza; o lo que ha hecho el cantante perno Gianmarco Zinaggio pasando de las baladas a los valses criollos.

23

13. LA LEY DEL SACRIFICIO Tienes que renunciar a algo, para conseguir algo. Hay tres cosas que sacrificar: la lnea de productos, el mercado meta y el cambio constante.
En la mayora de los casos, el que se dedica a todo es dbil en cada lnea de productos. Por el contrario, el que sacrifica lneas de productos y se especializa en algo suele convertirse en el lder de la categora. Por ejemplo, Mercedes Benz es dueo absoluto de las palabras estatus y lucimiento, habiendo sacrificado el fabricar automviles para todos.

24

13. LA LEY DEL SACRIFICIO

Respecto al sacrificio de los mercados meta, es clsico mencionar la renuncia a los adultos por parte de la Pepsi; asimismo, el sacrificio de Bolvar en relacin a las no expertas, la insinuacin que hace John Holden con prohibido para menores. El tercer sacrificio, relacionado con el cambio constante, se refiere a que debemos resistirnos a la tentacin de cambiar de estrategia o de posicin al primer indicio de xito o ante una nueva circunstancia. Ej. Inca Kola, no ha cambiado su lema de sabor nacional.

El sabor de la nueva generacin

25

14. LA LEY DE LOS ATRIBUTOS

Por cada atributo, hay otro contrario igualmente efectivo. Se refiere al eslogan. El atributo o beneficio ofrecido deber estar relacionado con la palabra de la cual se ha adueado de manera exclusiva. El atributo o beneficio a ser percibido deber ser el ms importante de la categora.

Metro, precios ms bajos siempre

26

15. LA LEY DE LA SINCERIDAD O ley de la candidez. Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocer algo positivo. Ser sencillos, admitir lo negativo. Fall, pero ... prometo ... Subaru aplic esta ley al utilizar como eslogan: Si quiere tener un accidente y salir bien, cmprese un Volvo; pero si quiere evitarlo, cmprese un Subaru.

Las aerolneas al reconocer que sobrevenden los pasajes y el cliente asume el riesgo de no tener cupo sino llega temprano.

27

16. LA LEY DE LA SINGULARIDAD En cada situacin, slo una jugada producir resultados sustanciales. Existe un solo golpe que conduce al xito. Un golpe comn y corriente a lo ms generar un resultado de igual calificacin. En el caso del rescate de los rehenes de la embajada japonesa, si el golpe no se hubiera dado en el momento preciso de la distraccin de los captores, ste podra haberse frustrado.

28

17. LA LEY DE LO IMPREDECIBLE

Su contrincante no le dir lo que har y no se sabe que nuevas tecnologas desplazadoras y sustitutas vendrn despus, consecuentemente el escenario futuro es impredecible. Ante esto qu hacer? Haga cosas que le sirvan en cualquier escenario, decdase por cosas de las cuales no se va a lamentar, suceda lo que suceda.

Se requiere actuar hoy para ser flexibles, decidir acciones hoy para estar dentro de las tendencias futuras.

29

18. LA LEY DEL XITO

El xito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso. Evitar la arrogancia. Teniendo en cuenta la ley de la perspectiva, que nos dice: los efectos del marketing tienen lugar en el largo plazo y la ley de percepciones.

30

19. LA LEY DEL FRACASO

El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo. Los errores no se corrigen, se descartan. No se trata de arreglar lo malo. Es necesario reconocer el error y cortarlo de raz, descartarlo o descontinuarlo. Negocio que no da resultado y en vez de descontinuarlo se trata de mejorarlo, y se pierde tiempo y dinero.
31

20. LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA

Llamada tambin la ley de la resonancia. En muchas ocasiones la situacin es lo contrario de lo que aparece en la prensa. Los avances no se anuncian. Si el ro suena es porque piedras trae. Con IBM sucedi esto, y a partir de 1989 intensific su publicidad, despus de haber sufrido en aos anteriores enormes prdidas. Lo normal y correcto es fortalecerse en silencio y sin petulancias. Recuerde siempre que a los prospectos adems de aceptar la ley de la sinceridad aplauden la humildad.
32

21. LA LEY DE LA ACELERACIN Los programas exitosos no se construyen sobre modas, se construyen sobre tendencias. Esta ley se complementa con la ley de lo impredecible. Todo lo que se haga hoy debe estar orientado por una tendencia. Se tienen como guas de accin, las tendencias: Internet y todo aquello relacionado al genoma humano, a la salud, y a los conceptos natural y ecologa. No pasemos por alto que el asumir riesgos es inherente al trabajo con tendencias. Las acciones que se emprendan deben hacerse sobre cosas que perduren. Ej. Los artistas de cine que gustan o han gustado ms han sido o son los que pocas pelculas han filmado. Tenemos por ejemplo a Bruce Lee, John Wayne, Steven Segal, Clint Eastwood y otros. Todos ellos desarrollaron papeles acordes con las tendencias existentes.
33

22. LA LEY DE LOS RECURSOS

Sin los fondos adecuados, una idea no despegar del piso. Es como decirle a alguien: Seor, si no tiene cmo financiar la realidad de su sueo, mejor siga durmiendo!

34

Modelo bsico del proceso de direccin estratgica

Bases de la eleccin estratgica

Anlisis estratgico

Opciones estratgicas

Eleccin estratgica

Implantacin de la estrategia

Evaluacin y seleccin de estrategias

35

Filtros estratgicos
Ayudan a evaluar la calidad de los estrategias a implementar, considerando que estrategia es elegir y arriesgar, y ello entraa lograr que lo elegido sea ms eficaz que lo postergado. Guas para evaluar estrategias:

1 Criterios de auditoria estratgica

2 Las 22 leyes inmutables de marketing

3 Los 25 pecados estratgicos.

36

LOS 25 PECADOS ESTRATGICOS

1) Actuar creyendo que ser ms grande es sinnimo de xito. 2) Predominio del corto plazo sobre el largo plazo. 3) No utilizar mtricas. 4) Pasar por alto acciones de consolidacin. 5) Adoptar estrategias basadas en las ventajas de recursos. 6) No combinar el pensamiento racional con el pensamiento creativo. 7) No ajustar la estructura a las estrategias, cultura y procesos. 8) No tomar en cuenta al cliente o descuidar la evolucin de sus necesidades. 9) Elegir estrategias sin previa identificacin de los factores limitantes de las metas. 10) Falta de diligencia.
37

LOS 25 PECADOS ESTRATGICOS

11) La inconsistencia. 12) No basarse en las propias fuerzas. 13) Despreciar a los enemigos chicos. 14) La desubicacin. 15) Pretender ser bueno en todo y para todos. 16) Violar el principio de confidencialidad. 17) Pasar por alto la reaccin de los competidores. 18) Depender de un visionario. 19) No contar con planes alternativos o de contingencia. 20) Descuidar el principio de continuidad. 21) Descuidar la etapa de implementacin. 22) Privilegiar el incremento de la participacin de mercado. 23) Actuar sobre los efectos y no sobre las causas. 24) Entrega a medias. 25) Confiarse en las tendencias del pasado.
38

LOS 25 PECADOS ESTRATGICOS 1) Actuar creyendo que ser ms grande es sinnimo de xito. Muchas empresas peruanas y extranjeras que se han fusionado facturan hoy en da menos que cuando estaban separadas. Ello ocurre porque no slo es una cuestin de incrementar la competitividad y la productividad en base al manejo del denominador de la productividad o de la cuenta de los gastos, sino fundamentalmente es un problema de atacar el numerador de la productividad y de crear nuevas fuentes de ingresos. Hoy, como manifiestan Villamizar y Mondragn, ya no el pez grande se come al pez chico, sino el pez rpido se come al lento.
39

2) Predominio del corto plazo sobre el largo plazo. El predominio del corto plazo se refleja en la adopcin de medidas parciales o coyunturales, no integrales o no duraderas. Ej. cuando por mejorar la parte financiera se desatiende las reas de marketing y produccin, cuando se acta en base a modas y no sobre tendencias dominantes, cuando se baja la publicidad en perodos de crisis en perjuicio del posicionamiento, o cuando se reducen gastos sin considerar su dependencia o interrelaciones con los ingresos y los inventarios.

40

3) No utilizar mtricas. En relacin a los factores claves de xito, a los objetivos y a la evaluacin de los planes de accin. No se olvide que es el momento de aplicar el juicio sobre datos. Un caso frecuente ocurre cuando se pretende identificar las fortalezas, debilidades y competencias claves sin utilizar patrones de comparacin retadores. No deducirlas as es especular.

41

4) Pasar por alto acciones de consolidacin. La mayora de empresas peruanas que han perdido el liderazgo no ha sido porque no mejoraron, sino porque simplemente no consolidaron el nivel de calidad alcanzado. 5) Adoptar estrategias basadas en las ventajas de recursos. Consiste en confiarse o basar la mayor parte del xito en la mayor capacidad de planta, en los mayores montos publicitarios, en la accesibilidad a un insumo, etc. Implica obtener ventajas relativas fcilmente accesibles y no ventajas exclusivas como por ejemplo la flexibilidad y el dinamismo del aparato burocrtico.
42

6) No combinar el pensamiento racional con el pensamiento creativo. Es bueno querer ser como Einstein o como Watts, pero no siempre y en todo. Recurra al pensamiento racional, principalmente para traducir los objetivos y metas en estrategias y combnelo con el pensamiento creativo no lineal cuando se trate de construir el proceso de visin del futuro de manera involuntaria, determinista y separando su ansiedad o sacando su corazn en el momento de imaginarse el escenario futuro que rodeara a su organizacin.

43

7) No ajustar la estructura a las estrategias, cultura y procesos. Se piensa que ajustar la estructura organizacional es modificar el organigrama. As de qu sirve una visin o una misin que no se refleja en la estrategia y en la estructura?, de qu sirve tener como anhelo una cultura compartida si en la estructura no se considera la conformacin de equipos de trabajo?, es til una estructura altamente especializada y con muchos niveles jerrquicos en un contexto turbulento y complejo y en una organizacin que a decidido consolidar su ventaja competitiva de novedad o rapidez?.

44

8) No tomar en cuenta al cliente o descuidar la evolucin de sus necesidades. Puede ser fatal decidir por el cliente sin estudiar el cambio, o tendencia, en sus necesidades o el cambio en la jerarqua de sus necesidades. Segn Fortune, una de las razones por las cuales Procter & Gamble ha perdido participacin de mercado ha sido haberse despreocupado de las nuevas exigencias de sus clientes. En especial de las amas de casa.
9) Elegir estrategias sin previa identificacin de los factores limitantes de las metas. Se pasa por alto la pregunta nuclear: de qu factores y variables depende lograr determinada meta?, para recin luego pasar a elegir entre los modelos estratgicos sugeridos por los expertos.

45

10) Falta de diligencia. Se olvida que si bien las estrategias deben ser simples, la parte del anlisis y formulacin debe ser minucioso, complejo, detallado y preciso respecto a las variables exgenas y endgenas claves. Remarcamos que la diligencia no comprende el uso excesivo de procedimientos e instrucciones de trabajo que no se relacionan a los indicadores claves de gestin y que bloquean la iniciativa y creatividad. Tampoco es sinnimo de creer que tenerlo todo en el papel es tener todo bajo control.

46

11) La inconsistencia. Es ser incoherente con la sentencia el personal es lo ms importante, con la visin, la misin y con las competencias claves, cuando se carece de trato humano y se viola el pacto con los trabajadores. Cuando no reconocemos realmente las fortalezas, debilidades y competencias claves. O designar el ejecutivo de ms alto nivel sin considerar la coherencia entre sus capacidades y las capacidades requeridas por los procesos claves del negocio, Cuando seleccionamos al equipo estratega, sin considerar los criterios: compromiso, creatividad, racionalidad, integralidad y mentalidad competitiva.

47

12) No basarse en las propias fuerzas. Significa confiar en la evolucin del entorno o en la dejadez del competidor. Ej. esperar la expansin de la economa para solucionar el problema financiero de la organizacin o echarle la culpa a variables exgenas de los problemas de la organizacin. El reto est en transformar una causa exgena en una causa endgena, pues slo de esta manera se podr plantear una alternativa. 13) Despreciar a los enemigos chicos. Es frecuente escuchar a los altos directivos: No me preocupa mucho, pues su participacin no va ms all del 2%. Debemos reparar en que la creatividad y la rotura de las reglas de juego no es privilegio de los ms grandes. Ms an, en los ltimos aos, los rivales ms peligrosos han resultado ser los que no estaban.
48

14) La desubicacin. Un gran problema es cuando se viola la ley de la escalera de la mente de los clientes. El cliente rechaza enrgicamente lo que se le dice en contra de su jerarqua en cuanto a quin es para l, el primero y el segundo en el mercado. Otro caso es el de actuar como lder, siendo segundo o tercero, o actuar como retador siendo el lder.
15) Pretender ser bueno en todo y para todos. Pensar que se puede ganar algo sin sacrificar algo. No se toma en cuenta las fortalezas y ambiciones de los competidores y el probable ingresos de especialistas. Al final, el especialista siempre ganar.
49

16) Violar el principio de confidencialidad. Sed como el agua: de menos a ms y en silencio. Evitar la reaccin de los competidores. Mientras ms sorpresa menos eficacia en la reaccin de los competidores.
17) Pasar por alto la reaccin de los competidores. Usted cree que el enemigo se quedar inmvil?, cree acaso que el privilegio de pensar es slo suyo?, cree usted acaso que slo usted conoce lo que es un plan de contingencias?. Descuidar la reaccin de los competidores es caer en la tentacin de las expectativas lineales.

50

18) Depender de un visionario. Henry Minztberg, seala que uno de los peligros de la planeacin estratgica es estar supeditado a la creatividad de un visionario para disear estrategias eficaces, menospreciando la necesidad de aprender unos de otros, experimentar, corregir, mejorar y consolidar los avances.

19) No contar con planes alternativos o de contingencia. Como consecuencia de no tener definido los factores claves de xito, tampoco se cuenta con planes alternativos o contingenciales.
51

20) Descuidar el principio de continuidad. Se refleja cuando se acta pensando que somos mejores que los anteriores ejecutivos o cuando no se mantienen los incentivos o factores motivacionales.
21) Descuidar la etapa de implementacin. Dice el dicho que soar no cuesta nada, ... pero si no se hace nada para realizarlo, se convierte en una pesadilla. Comprende la desatencin de las actividades, cronograma, responsables y recursos, as como los parmetros y frecuencias de evaluacin y ajuste del plan estratgico.

52

22) Privilegiar el incremento de la participacin de mercado. Segn Michael Porter una trampa del pensamiento estratgico es pensar que lograr una alta participacin es la nica forma de ganar. Por el contrario, una posicin as provoca el incremento de la intensidad de la rivalidad y por ende la disminucin de la rentabilidad del sector.

23) Actuar sobre los efectos y no sobre las causas. Antes de responder o de establecer y ejecutar estrategias debe investigarse el porqu de una brecha negativa o positiva, o de una publicidad comparativa o de cualquier accin emprendida por los competidores.
53

24) Entrega a medias. Es un asunto de entrega al 100%. A decir de Sun Tzu, es una cuestin de aplicar la ley moral, esto es, personal dispuesto a todo y con la misma voluntad en todos los niveles.

25) Confiarse en las tendencias del pasado. Se traduce en la utilizacin de datos histricos para predecir los acontecimientos futuros, es decir, predecir ms de lo mismo. Con esto se aferran al status quo. IBM no pudo responder al crecimiento meterico de los ordenadores personales porque sus activos estaban comprometidos con el negocio de los mainframes.
54

APROBACIN DE ESTRATEGIAS Despus de realizado el proceso de filtracin estratgica, es responsabilidad de la alta direccin, realizar la evaluacin y ajuste final de los objetivos, metas y estrategias planteadas a nivel corporativo y a nivel de cada unidad estratgica, para luego proceder a su aprobacin. De esta forma se autoriza la ejecucin de los gastos y recursos que demanda el plan estratgico, as como se demuestra el real compromiso de la alta direccin con el proceso estratgico. Es un requisito previo para la aprobacin, el estimado de los beneficios y costos del paquete de estrategias, destacando los activos ms importantes que se tendrn que adquirir, as como las actividades y costos ms relevantes.

55