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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

ENRIQUE GUZMN Y VALLE LA CANTAUTA

MAESTRA EN GESTIN EDUCACIONAL


TEMA: LIDERAZGO EDUCATIVO

Presentado por: Wilmer Huamn Nuez Abancay - Per Agosto - 2013

CAPTULO I 1.1 DEFINICIN DE LIDER Y LIDERAZGO.


Existen diversas acepciones en la definicin del lder, en las diversas disciplinas cientficas y en la vida. En ciencias de la educacin: Un lder escolar es aquel que custodia una cultura acadmica. En las ciencias administrativas: El lder es el que induce a las personas a actuar sin presiones y con conviccin, o en todo caso, el lder debe ser un gerente eficaz. En la vida cotidiana: El lder es el miembro del grupo ms inteligente y creativo, es el que tiene mayor carisma, est siempre motivando y con buen humor.

DEFINICIONES DE LDER POR AUTORES.


JOHN WORK: Es aquel individua que inspira confianza, acaba con la desesperacin, combate el miedo, inicia acciones positivas y productivas, proyecta la luz, define los objetivos y decide el futuro ms brillante.

PETER DROCKER: Un lder es aquel que tiene seguidores, esto es sin seguidores no puede ser lder. Es aquel que logra resultados, establece ejemplos es responsable, no predica lo que hace delega para no ahogarse en trivialidades; peor no delega lo que solo se sabe hacer con la excelencia.

LAO TSU: El dirigente sabio sabe que la verdadera naturaleza de los eventos no se puede contener con palabras.
LUIS CARCOBA: Lder es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene las caractersticas de no conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su evolucin. WARREN BENNIS: Es un ser visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concreten. Tener un conocimiento amplio del presente y sus posibilidades en el futuro. BLANCHARD: Ser lder es servir. Esto significa que el lder tiene como responsabilidad poner todas sus cualidades, energas y talentos en la tarea de lograr que sus seguidores obtengan xitos, logren sus metas, se desarrollen y cumplan con la misin de su puesto. FRENCH (1971): Lder es un ser maestro, un transformador de personas; un inspirador de hombres y mujeres que generaron sus propias visiones y motivaciones hacia las metas y los valores de sus propios equipos hermanos.

EL LIDERAZGO: Es el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia y a los equipos en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente por modios no coercitivos. El liderazgo asume el complejo desafo de convocar a participar en extensas redes de trabajo orientadas a asegurar una educacin de calidad para todos los estudiantes. Los trminos de lder y liderazgo no son idnticos en el ms amplio sentido de ambas palabras. El liderazgo implica la existencia de una particular relacin de influencia entre dos o ms personas, aunque generalmente se refiere a grupos de personas. El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esta posicin tiene cuatro implicaciones importantes:

1.- En primer trmino, liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores, los miembros del grupo dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. Si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes.

2.- En segundo trmino, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma y de hecho lo hacen a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. 3.- El tercer aspecto del liderazgo, es la capacidad para usar conducta de los seguidores. De diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la organizacin. 4.- El cuarto aspecto del liderazgo, es una organizacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MG Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder pueda elegir con inteligencia. J. Kenneth Wishart, en sus obra (tcnicas de liderazgo), dice que el lder es aquel que por la fuerza de sus ideas, su carcter, talento, voluntad o habilidad administrativa, es capaz de inspirar, incitar y dirigir los dems hacia el logro de

1.2 MITOS MS COMUNES EN RELACIN CON EL LDER.


1.2.1 EL LDER NACE, NO SE HACE: Antiguamente, cuando las fuertes barreras de las clases sociales hacia casi imposible que alguien se convirtiera en lder, para muchas personas resultaba claro que el liderazgo se heredaba, ya que era comn que los lideres surgieran de las familias patricias. A travs de la investigacin sistemtica hemos podido comprobar que las principales capacidades y habilidades de un lder se pueden aprender demostrando que la educacin es mucho ms importante que el don natural, siempre y cuando el involucrado est dispuesto a pagar el precio por el sacrificio cognoscitivo que esto significa, el costo de cambio de hbitos e incorporar nuevas conductas a su personalidad. 1.2.2. LOS LDERES SON UNA RAREZA: Los grandes lderes son tan raros como los artistas extraordinarios o los grandes actores, sobre todo en nuestros tiempos en que existe tal ausencia de ese tipo de seres, pero no deja sorprendernos la existencia de individuos que en su trabajo no destacan pero que en cambio son gentes connotadas dirigiendo en sus horas libres organizaciones deportivas, religiosas, etc. 1.2.3 LOS LDERES SON CARISMTICOS: Es indiscutible que algunos seres humanos poseen un don de gentes especial, que los hace conquistar fcilmente la aceptacin y la simpata de los dems. Es indiscutible, que mientras ms alta sea

1.2.4 LOS LDERES SLO EXISTEN EN LAS CSPIDES ORGANIZACIONALES: Se ha pensado por tradicin que solamente es lder aquel que est en la cumbre. Es indiscutible que quien ostenta la mxima jerarqua en cualquier tipo de organizacin es el lder mximo. Pero se ve obligado a delegar su liderazgo en otros subordinados, ya que dirigir significa fundamentalmente hacer a travs de los dems, lo cual se traduce en que cualquiera que tenga subordinados adquiere la condicin de lder. 1.2.5 LE LDER CONTROLA MANIPULA: Las personas intuimos de forma casi inmediata cuan do alguien trata de manipular o controlarnos; por supuesto, nuestros mecanismos de defensa rechazan automticamente este tipo de conductas y lo aceptamos mientras no tengamos la posibilidad de alcanzar nuestros objetivos por otro medio y seguiremos al lder manipulador hasta que encontremos una mejor alternativa. 1.2.6 LDER CIRCUNSTANCIAL: Es indiscutible que lo nico que identifica a los lderes anteriormente anotados es el poder que tienen o tuvieron en su tiempo. En materia de liderazgo la esencia es el poder y este se puede adquirir por mritos propios o circunstanciales. En el primer caso el lder logra conquistar la confianza de sus seguidores, en el segundo muchas personas obtienen la jerarqua de lder por un acto de autoridad.

1.2.7 LDER COGNITIVO: Konosuke Matsushita, afirmaba que el siglo XXI pertenece a Japn y esta afirmacin no carece de fundamento, ya que el invirti en su escuela de lideres 5,000 millones de dlares para formar lderes del futro. Esto pone de manifiesto la importancia que reviste la formacin cognitiva del lder, ya que de le depende el futuro de la empresa y tambin quienes estn a cargo en el campo educativo de nuestra nacin.

LIDERAZGO VS JEFATURA
LDER

Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas y cree en la accin y busca la transformacin. Le dice a uno vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo practicando los valores. El lder debe ser y parecer. No est sometido a trminos o a fechas. El lder convence. El lder busca que todos realicen y ejecuten los acuerdos tomados en equipo con alegra y entusiasmo.

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas pero no ensea por que le ha costado aprender. Le dice a uno vaya! Maneja a las personas como fichas o mquinas. Llega a tiempo. Asigna tareas y segn l nunca se equivoca. Su personalidad vara de acuerdo a las circunstancias. Responde normalmente a plazos estrictos. El jefe manda y considera el trabajo como una rutina. Confa en la disciplina y considera el trabajo como una rutina.

1.4 CUALIDADES DEL LIDER


1.4.1 PERSONALES. CONOCIMIENTO: El conocimiento es una de las cualidades ms importantes que debe poseer un director que es lder. El conocimiento no solo gana el respeto y la confianza de sus hombres y compaeros lderes. Es ms importante y fundamentalmente la confianza en l. DECISIN: Un lder debe ser decidido, al expresar las ordenes debe ser claro y tenaz.

INICIATIVA: Esta es la actividad o disposicin de producir y llevar a cabo un pensamiento o acto.


1.4.2 MORALES FORTALEZA: Es cualidad imprescindible para un jefe: un alma fuerte, es aquella que acepta la adversidad, cuyo desequilibrio no turba las grandes emociones. Consiste en vencer el temor, huir de la temeridad, despreciar las fatigas, los peligros.

FIRMEZA: La firmeza virtud de la conciencia, es una resolucin que supone energa, fuerza de voluntad, vigor y tensin en la accin. Es cualidad necesaria del jefe en muchas ocasiones y especialmente en las difciles. DOMINIO DE S MISMO, SERENIDAD: El director debe adquirir esa disposicin de nimo que mueve a considerar las cosas desde arriba, juzgar sin vehemencia y aceptar los hechos con calma. VOLUNTAD: Es una cualidad fundamental en la funcin directiva. Aun con mediana inteligencia, quien se orienta a un objetivo concreto y persevera con anio constante, est seguro de alcanzarlo. PRUDENCIA: La prudencia aconseja ir por camino ms seguro, que no siempre es el ms corto, tambin es mejor volver atrs a perder en el camino. JUSTICIA: Ser justo debe ser norma fundamental del director, lo cual no excluye el ser exigente o incluso severo. La severidad cuando es justa y no degenera en rigidez, ocasiona trastornos. MODERACIN: Es la templanza en las palabras o en las acciones, es la capacidad de dominarse.

HUMILDAD, MODESTIA: El hombre verdadero es sencillo en la forma y en el fondo. si no eres humilde, nada vales, porque sin humildad, la fuerza no es ms que violencia. Ten modestia para reconocer tus propios errores y sacar de ellos lecciones provechosas para el futuro. TOLERANCIA: El dirigente sebe ser tolerante, tratando mejor a los hombres, el buen dirigente es severo consigo mismo. RESPETO A LA VERDAD: No consientas la verdad maniobrada, marginada o manipulada. Ten siempre la verdad para todos y de todos, mientras puedas exgela. SENTIDO DE TIEMPO: El tiempo, unidad para medir el cambio, es el elemento escaso, perecedero, no almacenable, la materia prima ms costosa, la ms difcil de suplicar.

ESPIRITU JOVEN, JOVIALIDAD: La vejez, no guarda proporcin directa con los aos. La juventud es aceptar con alegra que tienes mucho que aprender, que puedes mejorar, es tener una causa a la que consagrar la propia vida.
ABIERTO A LA CRTICA: El director suele ser hombre que gusta de la franca crtica aun cuando no lo solicite.

1.5. EL LDER Y LAS RELACIONES HUMANAS.


Vivir, aprender, trabajar es relacionarse. a) Un lder se entrena en el arte de descubrir los valores propios y de los dems.

b) c) d) e) f) g)

h) i) j)

Entiende que cada ser humano es valioso, a pesar de sus defectos y que ser considerado as lo estimula o eleva. (si me tratan como un caballero, soy un caballero). Un lder admite las diferencias individuales y no quiere programar a otros segn sus necesidades y criterios. Un lder cultiva el arte de estimar y armar a su prjimo, constituye amistades solidad con parientes, vecinos y compaeros de trabajo. Un lder cultiva, recibe y critica su tendencia al dogmatismo, abierta o encubierta. Cultiva la apertura y la libertad de opinin. Un lder es directo y franco al expresar sus emocione. No las niega, no las disfraza, aunque ellas sean negativas. Un lder es el mismo. Se muestra con sus cualidades y defectos. Un lder, cuando le corresponde tratar con personas conflictivas, amargadas y agresivas, recuerda esta verdad la agresividad es la hija mayor de la frustracin. Un lder pertenece a diversos grupos humanos. Se pregunta cul es su aporte en cada uno de ellos. Un lder se interesa por los dems y los estimula a dar lo mejor de s. Un lder espera siempre lo mejor de cada persona.

1.6 DIEZ PRINCIPIOS PARA EL LIDERAZGO EFICAZ


.

Participacin. Sinceridad, confianza y respeto. Implicacin y compromiso Consenso. Solucin de conflictos. Metas y objetivos. Apoyo mutuo.

Sinergia.
Cambio y desarrollo. Solidaridad.

CAPTULO II
OTROS ASPECTOS DEL LIDERAZGO
2.1 ESTILOS DE LIDERAZGO. El estilo significa el modo especifico y caracterstico que manifiesta un lder en su interaccin con las personas sobre las cuales ejerce influencia.

CLASIFICACIN DE KURT LEWIN Y COLABORADORES: El ao 1939. Kurt Lewin y colaboradores de la universidad de Lowa, EE.UU. Publicaron en el journal ok social psychology, en el que sealaron tres estilos bsicos de liderazgo: Autoritario, democrtico y permisivo. A continuacin se presente el cuadro del mencionado autor.

CLASIFICACIN DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN (USA): Realiz estudios sobre liderazgo e identific dos estilos bsicos. - Centrada en la tarea (el trabajo): productividad. Le importa la eficacia, los resultados y la

- Centrado en la persona el trabajador: Dedica especial atencin a facilitar la creacin y mantenimiento de un buen clima laboral y a la satisfaccin de las necesidades del trabajador. LIDERAZGO

LA TAREA

LA PERSONA

CLASIFICACIN DE DANIEL GOLEMAN: El autor y su equipo han propuesto 6 estilos bsicos de liderazgo.

2.2.- UN LDER, VARIOS ESTILOS.

Diversas investigaciones y experiencias han demostrado que los lderes con mejores resultados son los que ejercen mas de un estilo de liderazgo en su desempeo. En ese sentido los maestros y maestras sern lderes competentes si en su desempeo habitual intercambian de manera flexible diferentes estilos de liderazgo segn sea necesario, teniendo presente siempre: Hay uno o dos estilos que predominan en cada persona, segn su personalidad, sus habilidades sociales y su concepcin de liderazgo. El intercambio de estilos debe ser racional y flexible, de lo contrario se ejercer un liderazgo errtico, ineficaz y sin identidad.
2.3.- TIPOS DE LIDERAZGO. Al hablar de los tipos de liderazgo, podemos decir que la calidad de liderazgo determinar si es positivo o negativo. A continuacin mencionaremos algunos tipos de liderazgo.

A) Liderazgo personal o proactivo.


El liderazgo proactivo: Se refiere a la manera como el lder se ve y se acepta a si mismo. Liderazgo positivo, Transparente o Constructivo: Este tipo de liderazgo logra que se traduzcan las intenciones en realidad y que el grupo realice esfuerzos constantes para lograr los objetivos deseados.

B) Liderazgo social.

B.1) El liderazgo autoritario o autocrtico: No respeta al otro, ordena utilizando tonos fuertes e imponiendo ideas y responsabilidades apelando, velada o explcitamente a la jerarqua.
B.2) El liderazgo demaggico: Se ofrece, se promete, se genera una ilusin por el proyecto o plan que se propone y no se cumple. Genera desconfianza e incredulidad. B.3) El liderazgo liberal: Se define desde dos acepciones, una de tipo permisivo y otra que enfatiza la debilidad. B.4) El liderazgo democrtico: Consiste en desarrollar relaciones interpersonales horizontales, para promover participacin, dialogo y trabajo en equipo. 2.3.1 SEGN GRANADOS (1990) EXISTEN DISTINTAS MANERAS DE CARACTERIZAR LOS TIPOS DE LIDERAZGO. La autora establece una tipologa. a) El lder pulpo: Es el caudillo, el que hace y sabe todo, el que se hace imprescindible.

b) El lder araa: Es el activista, el hace gestiones, trmites, papeles y juicios.

c) El lder tortuga: Es el pasivo el que no tiene iniciativa.

d) El lder muerto: Es el que no tiene vida, el que no se mueve y no convoca a reuniones.

e) El lder zorro: Es el aprovechador, es el que utiliza su cargo para fines polticos y econmicos.

f) El lder Abeja: Es el democrtico, el que pone su cargo al servicio de su comunidad. Promueve la participacin de todos.

2.4 OTRA CLASIFICACIN DE TIPOS DE LIDERAZGO. Teniendo en cuenta que la estructura social influye en el tipo de diagrama, dependiendo del tema que toma las ocasiones. Podemos hablar de un liderazgo: a) Autoritario: Cuando se toma las decisiones se centra en el lder, es un gobernante capaz de difundir y controlar el poder total. b) Democrtico: Es aquel que busca la participacin en las ideas, no impone, trabaja con equidad, practica la libertad de ideas, de pensamientos. 2.5. MODELO DE LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS DEL DR. STEPHER R COVEY. El liderazgo centrado en principios se concentra en principios, paradigmas y procesos eternos que han capacitado a gente para lograr contribuciones duraderas y significativas. 2.5.1. Un nuevo modelo para el liderazgo en el siglo XXI.El arte o el proceso de influir sobre las personas, para que su esfuerzo voluntario y actitud entusiasta permita lograr las metas del grupo. Congruencia: Practicar lo que se predica. Constancia: Mantener el rumbo a pesar de las adversidades. Predictibilidad: Responder con un estilo constante bajo todas las circunstancias.

2.6. LOS CUATRO NIVELES DE LIDERAZGO.

El liderazgo es multidimensional y puede desarrollarse a cuatro diferentes niveles que interactan entre si.
a) Personal: El liderazgo personal es la fuente de la confiabilidad. Para dirigir efectivamente a otros, debemos primero ser capaces de dirigirnos a nosotros mismos. b) Interpersonal: Son las relaciones con las dems personas. c) Gerencial: Fomenta el facultamiento. Es la responsabilidad de que otros lleven a cabo un fin comn. d) Organizacional: Se enfoca en la alineacin. En el nivel organizacional los lideres buscan organizar y proporcionar orden.

CAPTULO III FORMACIN DE LDERES 3.1 LIDERAZGO Y PROACTIVIDAD La palabra proactividad se ha vuelto comn hoy, en el lenguaje de las organizaciones, para indicar una cualidad deseable de su personal. PERSONAS

El maestro proactivo.

Tiene la iniciativa de buscar informacin por su cuenta. Indaga, inquiere, consulta y se contacta.
Emprende, se atreve, contribuye y hace algo.

Toma la iniciativa, propone, participa, convoca a otros.

3.2. LIDERAZGO PERFECTO.

Es el arte o el proceso de influir sobre las personas.


Componentes de un liderazgo efectivo. 1.- Capacidad para usar la autoridad con eficacia y de un modo responsable. 2.- Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y en situaciones diferentes. 3.- Capacidad para inspirar. 4.- Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca: A: Responder a las motivaciones y fomentarlas. B: El entendimiento fundamental de las personas. C: La rpida capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto.

3.3. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

En las diferentes actividades humanas incluida la educacin hoy se ha vuelto cada vez mas necesario el trabajo en equipo. Algunas de las condiciones para un trabajo en equipo productivo y satisfactorio son las siguientes:
1.- Metas claramente establecidas: Un grupo de personas juntas no hace un equipo. Este solo existe cuando esas personas se fijan metas comunes y se distribuyen las tareas necesarias para lograrlas. Es necesario e importante que todos los profesores de una I.E. conozcan y estn identificados con el PEI y el PAT de su institucin. 2.- Funciones definidas.- En un grupo todos no pueden hacer todo. Por o tanto, los diversos roles deben estar adecuadamente deslindados, no slo asegurar la eficacia de la accin y el uso adecuado de los recursos, sino para evitar conflictos de funciones que muchas veces devienen en conflictos de relaciones interpersonales que perjudican el clima institucional.

3.- Habilidades complementarias: En un equipo existen habilidades diferentes, pero complementarias, as el resultado de la accin grupal ser consecuencia de la suma de los esfuerzos personales (sinergia).

4.- Coordinacin en la accin: El desempeo del equipo no es un resultado espontneo ni fruto de alguna inspiracin individual de ultimo momento, sino que responde a un plan de accin previamente diseado cuya realizacin compromete de manera especial y destacada al director de la I.E.

5.- Unin entre los integrantes: Para el buen funcionamiento del equipo, es importante que sus integrantes mantengan buenas relaciones entre ellos, se decir, que exista un buen clima institucional.

3.4. LIDERAZGO Y VISIN PERSONAL.

La visin es el punto de partida de todo lo que queremos crear. Toda obra humana antes de existir en la realidad, primero existi en la mente de su autor.
a) Una visin es una proyeccin del futuro imaginable que queremos alcanzar: La visin es una imagen mental de la persona que deseamos ser en un mediano o largo plazo. Responde a las preguntas: Cmo quiero ser? , Dnde quiero estar?, Cmo quiero que me vean en el futuro? b) Una visin sin accin, es un sueo: La visin sera un sueo, si el futuro imaginado se espera como obra de la buena suerte o como regalo de la providencia. Para ser autentica, la visin debe sealar un futuro alcanzable mediante el propio esfuerzo. c) Una accin sin visin, carece de sentido: La visin expresa los valores que dan sentido a lo que hacemos. Si visin el esfuerzo, por mas generosa que sea, se vuelve improductivo. Si no sabemos a donde vamos, no llegaremos a ninguna parte.

CAPITULO IV LIDERAZGO Y EDUCACIN 4.1. EL DIRECTOR LDER EN LA GESTIN EDUCATIVA a) Qu hacer? @ De el ejemplo @ Toma decisiones acertadas y oportunas @ Se asegura de que la orden sea compartida supervisada, y cumplida. @ Se conoce a si mismo y busca su bienestar. automejoramiento. @ Desarrolla un sentido de responsabilidad en los miembros de su equipo.

@ Busca y acepta la responsabilidad @ Instruye a su equipo @ Es tcnica y tcticamente eficaz. @ Conoce a su equipo y busca su

@ Mantiene a su equipo informado.

b) Rasgos del lder o gerente educativo. Los investigadores han adoptado dos enfoque de los rasgos de los lderes. 1.- comparar los atributos de quienes han destacado como lderes con los de quienes no lo han hecho. 2.- comparar los rasgos de los lderes eficaces con lo de los lderes ineficaces. c) Los lideres y los que no lo son. La evidencia sugiere que las personas que destacan como lderes no cuentan con una sola constelacin de rasgos que la distingan, con toda claridad, de quienes no lo son.

4.2. FUNCIONES DEL LIDERAZGO Segn Aldair en su libro El liderazgo basado en su accin (1980).

Para Perlman (1985), la funcin exitosa del liderazgo depender de dos factores: las competencias del grupo y la situacin del grupo. Vemos sus rasgos. a) Competencias de los miembros: Es un grupo que conoce lo que quiere hacer y como lo va a realizar. Se puede darse entre. Los que contribuyen a las tareas y obtencin de las metas. Los que apoyan en las necesidades de relacin o interaccin. b) Situacin del grupo: El tipo de liderazgo ejercido por un grupo que tiene valores compartidos y distinta competencia entre sus miembros tambin responde a las circunstancias.

4.3. LIDERAZGO EFECTIVO.

El liderazgo en el campo educativo constituye una herramienta efectiva. En el quehacer de nuestra labor educativa, los docentes tenemos la oportunidad de compartir interactuar con diferentes grupos.

4.4 IDENTIDAD Y LIDERAZGO Se busca su reflexin sobre el rol que desempea como lder, promotor de innovaciones y cambios en el contexto de su institucin educativa. Esto a partir del conocimiento de si mismo y del reconocimiento del estilo de liderazgo que ejerce. Liderazgo del docente: La dinmica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer, estimular y activar las potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en general posibilitando que el liderazgo sea compartido. Sentido de liderazgo: Se debe de promover el sentido de liderazgo positivo, para facilitar la tarea y favorezca el logro de los objetivos de la educacin a nivel de la I.E. 4.5. DIRECCIN. Es el ejercicio de la autoridad mediante la orientacin, coordinacin y supervisin del que hacer laboral de quienes desempean funciones en el centro escolar. a) Surgimiento del lder: El lder por diferentes vas llega a investirse de autoridad y poder. A continuacin se presenta la clasificacin referido al surgimiento del lder. Lder formal contra lder informal: En toda organizacin laboral existe conceptos relacionados con los dos tipos de estructuras. El lder formal, es el jefe que surge desde la estructura formal en un centro escolar es generalmente designado en le cargo.

Cuando el lder surge desde la estructura informal. Son los propios integrantes de la unidad los que ejercen su derecho de eleccin. Dndose un alto grado de participacin de los actores. Lder tradicional, carismtico, racional. El lder tradicional: Es que surge en un grupo, debido al convencimiento de sus miembros sean cuanto a que posee una caracterstica que, por tradicin, ha sido considerada la nica vlida para estos efectos. Este tipo de lder escasamente en el sistema educacional. El lder carismtico: Es la persona a quien los seguidores le atribuyen caractersticas, absolutamente fuera de lo comn, lo cual de denomina carisma. Generalmente no se presenta este tipo en las organizaciones educacionales, sino en contextos sociales mayores.

El lder racional: Es quien llega a ocupar la jefatura por considerar que posee caractersticas suficientemente adecuadas para cumplir satisfactoriamente los requerimientos del cargo. Se podra decir que las autoridades de los centros escolares son generalmente lderes formales, impuestos y racionales.

4.5.1. ESTILOS DE DIRECCIN

La forma cmo se hace es lo que se denomina se denomina el estilo. El estilo generalmente adoptado marca no slo al jefe sino tambin a los propios seguidores, condiciona la existencia y tipo de organizacin.
Autoritario: consiste fundamentalmente en la inexistencia de participacin en procesos de toma de decisin por parte de los miembros de la unidad. Laissez faire: Se denomina al estilo que se identifica con la negacin misma de la direccin, al no presentarse en la accin del jefe los elementos constituyentes de la misma. El lder estimula a que cada cual haga lo que le parezca. Democrtico: Este estilo de direccin ha sido considerado como el ms adecuado tanto para la organizacin como para los individuos que la integran. Consiste en la gestin que busca la colaboracin de quienes integran la unidad, deriva en una accin participativa de estos.

4.5.2. ORIENTACIONES DE LA DIRECCIN La direccin puede encontrarse ms centrada en las personas que realizan actividades laborales o en la produccin de resultados. Al respecto recomiendan algunos cientficos sociales, que lo ideal es que se de un mximo de preocupacin por ambos aspectos de la gestin, sin privilegiar a uno de ellos.
4.5.3. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. Esta es la administracin en la que se plantean y negocian, entre el jefe y el subalterno, los objetivos que se deben lograr en determinado periodo y se establecen de comn acuerdo un tipo de evaluacin tanto de los resultados como del desempeo del trabajador. 4.5.4 CARACTERSTICAS DESEABLES DE LA GESTION DIRECTA Son muchas las condiciones profesionales y personales que debe poseer quien asume la responsabilidad de la direccin. A continuacin se menciona alguna de ellas. Ser un buen comunicador Ser racional, utilizando al mximo se capacidad intelectual. Ser autocrtico y abierto a la crtica positiva de los dems. Tener conocimiento cientfico y tcnico, como especialista en administracin educacional. Ser creativo y promover con su actitud el despegue de la imaginacin en los dems actores. Ser motivador, transmitiendo su inters a los dems actores de la unidad. Ser innovador privilegiando la adopcin de modalidades de trabajo y contenidos programticos que corresponden a un criterio de modernidad.

4.6 EL CONTROL Mediante el control se evala la marcha de los procesos previamente planificados y su efectividad. a) El control como supervisin. El control debe asumir mas bien como supervisin, la cual es de dos tipos. La supervisin tcnico pedaggica, y la propiamente administrativa. Reclutamiento y seleccin: Se debe evaluar el grado de eficacia del proceso de incorporacin al fueron sometidos, lo cual se realiza mediante la evaluacin de los desempeos. Formacin profesional: Respecto a los procesos de perfeccionamiento, capacitacin, y orientacin tanto inicial como permanente. Administracin de remuneraciones: Con el fin de proporcionar al personal la ms adecuada compensacin econmica que se a posible. Avance: Es fundamental mantener actualizado el sistema de promocin, por lo que es necesario la evaluacin peridica del proceso con el fin de incorporar en l las modificaciones pertinentes. Evaluacin del desempeo: Estimular la participacin directa o indirecta del personal. Porque es un proceso clave de la gestin de recursos humanos. Caractersticas deseables del control. Asesorarse por especialistas. Ser econmico Ser consensuado y transparente Ser cientfico, vale decir sistemtico, racional y objetivo.

4.7. LIDERAZGO TICO EN LA GESTIN EDUCATIVA Los verdaderos lderes se concentran en hacer las cosas adecuadamente, no solo en las cosas bien. a) Qu responsabilidades ticas tienen los lderes de las escuelas? El proceder del lder debe ser debe ser deliberadamente moral. El deber moral del lder se expresa no solo en los dilemas ticos del da a da, sino que en las polticas y estructuras del da a da, que pueden tener implicancias ticas. b) Qu dilemas ticos enfrentan los directores? Un dilema tico no es tener que hacer una eleccin entre lo correcto y lo incorrecto, sino en elegir entre dos cosas correctas. Por ejemplo: considerar un soborno seria una tentacin moral, decidir que recursos escasos deben ir a una malla curricular con buenas posibilidades. c) Cmo pueden los lderes resolver problemas ticos? los filsofos morales concuerdan que no hay una gua tica que ayude a resolver problemas. Pero algunos sugieren algunas ideas bsicas. Primero: Los lderes deben tener y estar dispuestos a guiarse por un sentido definido de estndares ticos.

Segundo: Los perspectivas.

lderes

pueden

examinar

dilemas

desde

diferentes

Tercero: Los lderes a menudo pueden remarcar los temas ticos. Finalmente, los lderes deben tener el hbito de la reflexin en la conciencia, donde quiera que esta lo lleve. d) Cmo crean los lderes instituciones ticas? Por su naturaleza, la mayora de las escuelas no alientan a discusin de temas ticos, los educadores pasan gran parte de su tiempo aislados entre ellos y siempre hay escasez de tiempo. e) Qu virtudes deben practicar los lderes?

El liderazgo moral comienza con los lderes. Dicen que lo grandes lderes que defienden el mensaje, ensean, no solo a travs de las palabras, sino de las acciones. En algunos estudios se sugiere que la honestidad es la cualidad mas apreciada por los subordinados

4.8. VALORES Y CRENCIAS DEL VERDADERO MAESTRO DE VIDA Se fundamenta en:

En la importancia de la superacin personal permanente. En el principio de que las instituciones deben estar al servicio del ser humano. Que la modernidad no quiere decir enajenacin sino una nueva y renovada esperanza. En la capacidad de interrelacionarse comprometida y amorosamente con sus semejantes. En la habilidad de descubrir los secretos de la ciencia para una mejor vida. En el profundo compromiso con la paz. Que el progreso debe supeditarse a los derechos humanos. En la creacin de un sentido trascendente. En la capacidad de crear arte y descubrir la belleza. En la nocin de ser ciudadano del mundo sin prejuicios de raza, religin o nacionalidad En el principio de que el ser humano encuentre su felicidad y plenitud en el conocimiento de si mismo. En la tica cotidiana como base de la verdadera y adecuada socializacin y la solidaridad comunitaria.

4.9. CUALIDADES DEL MAESTRO LDER DEL SIGLO XXI

Capacidad de liderazgo y de gestin.


Habilidad para aprovechar el talento de los dems. Ser experto en establecer y promover buenas relaciones. Capaz de inspira respeto, no exigirlo, sino ganarlo. Respetuoso y comprensivo de la opinin de los dems. Capaz de decir con humanidad y justicia Ser organizado, disciplinado, comprometido y responsable.

Ser optimista, ingenioso, innovador y adaptativo al cambio.


Capaz de entender la naturaleza de su organizacin.