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Definicin de Liderazgo
es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las cualidades personales del lder para obtener la subordinacin voluntaria de sus seguidores en una amplia gama de asuntos.(Hall)
Definicin de Liderazgo
el proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular hacia los objetivos de la organizacin ( Davis y Newstrom, 1999)
Definicin de Liderazgo
El liderazgo es el incremento de influencia ms all y por encima del cumplimiento mecnico de las instituciones rutinarias del puesto y de la organizacin. (Katz y Kahn) El liderazgo no es subordinacin es deseo de participar en un proyecto. No es poder sino autoridad (Norma M. de Prez)
Coercitivo
El
El liderazgo se distingue del concepto de poder en que el primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso.
liderazgo involucra la toma de decisiones cruciales, es ms que el mero mantenimiento del grupo. la persuasin de los individuos y la innovacin en ideas y toma de decisiones que diferencia al liderazgo de la simple posesin del poder.
es
1.
2.
3.
4. 5. 6.
Definir la misin y el papel institucional. Construir la poltica (decidir sobre los medios para alcanzar los fines). Defender integridad de la organizacin ante los propios miembros y el publico . Ordenar el conflicto interno. Cambiar las preferencias de los subordinados. Tomar decisiones cruciales.
Modelo de los rasgos , 1930 Modelo de comportamiento, 1940-50 Modelos de contingencia, 1980 Atencin en un conjunto de rasgos: el liderazgo es una forma o estilo y un fondo o sustancia. (20012010)
Supuesto: los lideres eficaces deben tener ciertas cualidades personales que los diferencian de los dems. El lder nace. El modelo denomina rasgos a caractersticas personales como destreza, habilidades, pericia y conocimiento del lder. Si carece de ellos, pueden ser ineficaces. Algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener xito como lder, pero ninguno garantiza el liderazgo. Conclusin: La falta de congruencia entre rasgos y eficacia de un lder, orient los estudios hacia la CONDUCTA que adoptan los lideres para influir en los subordinados
Modelos de comportamiento
Supuesto: el lder se hace. Identificaron dos conductas bsicas de los lideres para influir en los subordinados: Univ. Estatal de Ohio: Consideracin Iniciar la estructura Univ. De Michigan: Conductas centradas en el empleado Conductas orientadas al trabajo
Otros: Blake y Mouton; Hersey y Blanchard Conclusin: algunos lideres son eficaces aunque no incurran en ambas conductas, y otros son ineficaces aunque las realicen. Los estudios siguientes toman en cuenta tambin el CONTEXTO en que se da el liderazgo.
MODELOS DE CONTINGENCIA
Estos modelos toman en cuenta la situacin o contexto en que ocurre el liderazgo. Los administradores dirigen amplia variedad de situaciones y organizaciones, y tienen a cargo varias clases de subordinados para diferentes tareas a cumplirse en una diversidad de contextos, por lo que no siempre sern lideres eficaces. Los tres modelos son complementarios entre s porque enfocan diferentes aspectos:
Modelo de FIEDLER Modelo de la ruta a la meta de HOUSE Modelo de SUSTITUTOS del liderazgo
Modelo de Fiedler
ESTILO DEL LIDER 1. orientados a las relaciones (buena calidad de relaciones) 2. orientados a las tareas (alto desempeo) CARACTERISTICAS DE LA SITUACION 1. relaciones lder miembro (confianza de los subordinados en el lder y estructura de la tarea (trabajos bien definidos) 3. poder del puesto (legitimo, coercitivo y de recompensa) Los orientados a las relaciones son mas efectivos en situaciones moderadamente favorables; los orientados a las tareas son mas efectivos en situaciones extremas positivas o negativas.
2.
lealtad a l)
La premisa es que los lideres eficaces motivan a sus subordinados a alcanzar las metas si identifican los resultados que desean, recompensan los resultados obtenidos por el alto desempeo y haber logrado los objetivos del trabajo, y mostrando las rutas que llevan al logro de las metas. Propone que las CONDUCTAS de los administradores para motivar a los subordinados dependen tanto la naturaleza de stos como del tipo de trabajo que realizan. Los administradores eficaces parecen tener un sentido especial para determinar qu clase de conducta de liderazgo podra funcionar en situaciones diferentes.
House
Las cuatro clases de conductas del liderazgo que motivan a los subordinados son:
Directivas: fijacin de metas, asignacin de tareas De apoyo: inters por el bienestar de los subordinados Participativas: intervencin de los subordinados en
las decisiones de motivacin
las caractersticas de la situacin o contexto (trabajo interesante y ameno) otorgar autoridad a los subordinados (los miembros del equipo se manejan
a s mismos)
Los sustitutos del liderazgo pueden elevar la eficacia y eficiencia de la organizacin porque permiten que los administradores se dediquen a otras tareas.
Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Caractersticas: tienen una visin, estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento poco convencional. Quienes trabajan con lideres carismticos se sienten motivados para empear un esfuerzo adicional y, como quieren y respetan a su lder, expresan ms satisfaccin.
Caractersticas fundamentales de los lideres carismticos:
Visin y articulacin:
la visin propone una meta ideal, un futuro mejor, la explican claramente para su comprensin
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Administradores transformadores Son carismticos Estimulan intelectualmente a sus subordinados Se involucran en consideraciones de desarrollo Subordinados de los lideres transformadores Tienen mayor conciencia de la importancia de su trabajo y de mantener un alto desempeo Estn conscientes de sus propias necesidades de crecimiento, desarrollo y logros Trabajan por el bien de la organizacin y no slo para obtener beneficios personales
Transaccionales son los lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando roles y tareas. Usan poder de recompensa y coercitivo para impulsar un alto desempeo. No hacen cambios drsticos. Transformadores son los lderes que logran que los seguidores vean mas all de sus propios intereses y ejercen extraordinario efecto sobre ellos para alcanzar las metas del grupo. Premian a los destacados y motivan a quienes no alcanzan resultados esperados.
El liderazgo transformador se construye en base al liderazgo transaccional. El liderazgo transformador es ms que carisma.
Estilos de liderazgo
El lder autoritario (tarea), se apoya en el poder de su puesto y est ms centrado en las sanciones. El lder de apoyo (socio emocional), se caracteriza por estar orientado al empleado, tener un comportamiento democrtico, utilizar la supervisin general y tener consideracin a sus subordinados.
Lder apoyador
Utiliza los atractivos socioeconmicos para sus subordinados, involucra: La consideracin para los subordinados. La toma consultada de decisiones. La supervisin general, delega a sus subordinados, les da libertad en su trabajo. Est relacionado con ciertos indicadores de satisfaccin y productividad de los empleados. Hay menos tensin y ms cooperacin dentro del grupo. La rotacin de personal y el porcentaje de quejas son menores. Con frecuencia hay menor productividad.
No todo el personal esta automotivado y deseoso de participar en la toma de decisiones, ni las organizaciones innovan constantemente en continua interaccin con su medio ambiente; Un punto adicional es que el liderazgo y toda la funcin administrativa se ven afectados por la tecnologa de las organizaciones. Los factores tecnolgicos establecen lmites sobre la cantidad y la clase de modificaciones que pueden introducirse en el sistema, limitando la accin del lder
La sucesin en el liderazgo o en la administracin tiene lugar cuando se reemplaza una persona por otra por transferencia, renuncia, despido, enfermedad imposibilitante para trabajar, o muerte.