Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

2013

ALUMNO: Yorbyn Yauce Ipanaque DOCENTE: Lic. Adm. Hugo Mendoza Rosado CURSO: Teora Administrativa II CICLO ACADMICO: 2012-II

Es una continuacin de la teora clsica, aparece durante la gran depresin econmica y la segunda guerra mundial, su enfoque se centro en lo formal, tratando de encontrar la eficiencia y complementndola con las tcnicas de sus precursores, la segunda guerra mundial, la expansin econmica y la evolucin en el mbito tecnolgico se demostraron en los siguientes cambios: Mayor automatizacin en los procesos productivos. Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin, transporte y carga. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las horas. Mayor cantidad de objetivos a alcanzar en la organizacin.

 nfasis en la practica de la administracin Reafirmaciones positivas de los postulados clsicos nfasis en los principios generales de la administracin. nfasis en los objetivos y en los resultados Eclecticismo de la teora neoclsica

EFICIENCIA

nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Enfrentar a los subordinados Mantener las mquinas Asistir a la iglesia Rezar Jugar ftbol con arte

nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Mquinas en buen funcionamiento Prctica de los valores religiosos Ganar el cielo Ganar el partido

EFICACIA

La centralizacin resalta las relaciones escalares, es decir la cadena de mando. La organizacin se disea bajo la premisa de que el individuo en la parte superior posee la ms alta autoridad y que la autoridad de los dems individuos es escalonada hacia abajo, de acuerdo con su posicin relativa al organigrama

o Las decisiones las toman personas que tienen una visin global de la empresa. o Los tomadores de decisiones en la parte superior estn mejor capacitados y preparados. o Las decisiones son ms consientes con los objetivos. o Eliminan esfuerzos duplicados de varios tomadores de decisin y reduce costos operacionales.

o Las decisiones tomadas en la cpula estn alejadas de los hechos locales y de las circunstancias. o Los tomadores de decisiones tienen poco contacto con las personas y situaciones implicadas. o Las lneas de comunicacin provocan demoras y mayor costo operacional. o Posibilitan distorsiones en el proceso de comunicacin.

La tendencia moderna es descentralizar para mejorar la utilizacin de los recursos humanos. La autoridad para tomar o emprender una accin debe delegarse lo ms cerca posible a la situacin

o Evita retrasos en las decisiones. o Permite el aumento de la eficiencia y la motivacin, evita que eludan la responsabilidad. o Los altos funcionarios se concentran en las decisiones importantes. o Agiliza trmites y reduce los gastos respectivos. o Los gastos de coordinacin se reducen con base en la autonoma. o Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales.

o Falta de uniformidad en las decisiones o Insuficiente aprovechamiento de los especialistas o Falta de equipo apropiado en el campo de actividades

Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo:

ACCIN ADMINISTRATIVA nfasis en lao aspectos prcticos y utilizables para conseguir resultados concretos. Segn este enfoque, la teora slo tiene valor cuando se pone en prctica. ADMINISTRACIN actividad que consiste en orientar, dirigir y controlar las actividades de grupos de individuos u organizaciones para conseguir un objetivo comn. AMPLITUD ADMINISTRATIVA nmero ptimo de subordinados que cada supervisor puede tener a cargo. CENTRALIZACIN concentracin del proceso de toma de decisiones en la cpula de la organizacin.

CONTROL funcin administrativa que sigue a la planeacin, la organizacin y la direccin. Sirve para garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y dirigi se ajustan a los objetivos fijados. CORPORACIN organizacin de gran tamao (como General Motors) en que el control est centralizado, mientras que las decisiones estn descentralizadas. DELEGACIN proceso de transferir autoridad y responsabilidad a los niveles inferiores de la jerarqua. DESCENTRALIZACIN dispersin del proceso de toma de decisiones hacia la base de la organizacin.

DIRECCIN funcin administrativa que sigue a la planeacin y la organizacin. Dinamiza y pone en marcha la empresa. Se relaciona con la administracin de las personas y la accin. La direccin necesita comunicacin, liderazgo y motivacin de las personas. DIRECTRICES principios establecidos para alcanzar los objetivos fijados. EFICACIA medida de la consecucin de los objetivos, es decir, de la capacidad para alcanzar objetivos y resultados. En trminos globales, capacidad de una organizacin para satisfacer las necesidades del ambiente o mercado. EFICIENCIA relacin entre costos y beneficios, entradas y salidas, es decir, relacin entre lo conseguido y lo que puede conseguirse. Significa ejecutar las actividades correctas con los medios adecuados. Se relaciona con los medios o mtodos utilizados.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a los elementos de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control, que constituyen el proceso administrativo. GERENCIA funcin de direccin ejercida en el nivel intermedio de la organizacin. JERARQUA DE OBJETIVOS estructura de objetivos en que los ms elevados predominan sobre los dems situados en un plano inferior. METAS objetivos que deben alcanzarse a corto plazo. MTODO plan establecido para el desempeo de una tarea especfica. Detalla cmo debe ejecutarse la tarea. NIVEL INSTITUCIONAL nivel organizacional ms elevado. Est conformado por los dirigentes de la organizacin. NIVEL INTERMEDIO nivel organizacional de mandos medios. Est compuesto por los gerentes.

 NIVEL OPERACIONAL nivel organizacional ms bajo. Est compuesto por los supervisores de primera lnea. NORMA regla o reglamento que implica un procedimiento. Son rdenes directas y cursos de accin o de conducta que deben seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar la accin. OBJETIVOS resultados que se pretende conseguir. Blancos que se pretende alcanzar en determinado periodo. OBJETIVOS ESTRATGICOS objetivos globales y generales de la organizacin. Se formulan a largo plazo. OBJETIVOS INDIVIDUALES objetivos particulares establecidos por las personas. OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos especficos de cada tarea u operacin en la organizacin.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados por la organizacin. OBJETIVOS TCTICOS objetivos departamentales o divisionales. ORGANIZACIN funcin administrativa que sigue a la planeacin. Determina y agrupa las actividades necesarias para conseguir los objetivos y las asigna a los cargos y personas respectivas. PLAN curso de accin determinado, necesario para alcanzar un objetivo. Es el producto de la planeacin. PLANEACION La primera de las funciones administrativas. Determina con anticipacin los objetivos que deben alcanzarse y las actividades necesarias para alcanzarlos. PLANEACION ESTRATGICA planeacin general proyectada a largo plazo. Incluye la organizacin en conjunto.

PLANEACIN OPERACIONAL planeacin especfica orientada a cada operacin o actividad. Se proyecta a corto plazo e implica una tarea o actividad. PLANEACIN TACTICA planeacin orientada a cada uno de los departamentos. Se proyecta a mediano plazo (ejercicio anual) e implica recursos especficos y departamentales. POLTICAS afirmaciones generales basadas en objetivos globales y planes estratgicos que proporcionan orientacin y rumbo a los miembros de la organizacin. PRAGMATISMO corriente filosfica inaugurada por John Dewey. Destaca los aspectos prcticos y utilizables. En la administracin se traduce en la prctica de la administracin y la accin administrativa. PRESUPUESTO plan relacionado con el dinero.

PROCEDIMIENTOS modos de ejecutar o realizar los programas. Planes que determinan la secuencia cronolgica de tareas requeridas para realizar los trabajos. Son planes relacionados con mtodos de trabajo. PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de funciones administrativas o elementos de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control. Es un proceso cclico y sistmico. PROGRAMA conjunto de actividades secuenciales, necesarias para alcanzar cada meta. Planes especficos para alcanzar metas especficas. REGLA igual a norma. SUPERVISIN funcin de direccin ejercida en el nivel operacional de la organizacin. TEORA NEOCLSICA corriente administrativa caracterizada por el renacimiento de la teora clsica, actualizada y redimensionada de acuerdo con el espritu pragmtico. Se basa en el proceso administrativo y en el nfasis en los resultados y objetivos

Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo

Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo

 Estructura sencilla y de fcil compresin Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. Facilidad de implementacin. Estabilidad considerable. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas

 La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. Enfatiza en la funcin de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal condice inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.

 Cuando la organizacin es pequea y no requiere de objetivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tiene pocas modificaciones. Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la capacidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultara externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff

Mxima especializacin. Mejor soporte tcnico. Comunicacin directa ms rpida. Cada rgano realiza nicamente actividades especficas

sus

 Perdida de la autoridad de mando. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Tendencia a la tensin y los conflictos en la organizacin. Confusin en cuanto a los objetivos.

 Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialista bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia los objetivos comunes bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delga durante un periodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado

En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

 Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

 El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el momento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

 ASESORA es lo mismo que staff, consultara, consejo. COMIT es un grupo de personas asignadas para desempear alguna actividad especfica. JERARQUA es el conjunto de escalones jerrquicos de autoridad existentes en una organizacin. LNEA significa fila, hilera, mando o direccin. Representa la propiedad tpica del jefe tradicional de tomar decisiones, de actuar, de mandar, de decidir y enfrentar.

ORGANIZACIN o estructura organizacional significa el conjunto de rganos y personas que constituyen el aparato administrativo de la organizacin. Es lo mismo que formato o diseo organizacional. ORGANIZACIN FUNCIONAL es la forma estructural que se basa en la especializacin y en la supervisin funcional. Las lneas de comunicacin son directas, la autoridad es funcional (dividida por especialistas) y las decisiones son descentralizadas.

 ORGANIZACIN LINEAL es la forma estructural que se basa en lneas nicas de autoridad y responsabilidad y en la cual predomina la aplicacin del principio de autoridad lineal y del mando nico. Presenta una conformacin piramidal en funcin de la cadena escalar y de la centralizacin de las decisiones en la cpula. ORGANIZACIN LNEA-STAFF es el formato estructural hbrido que rene caractersticas lineales (unidad de mando) y caractersticas funcionales (asesora de staff). Y tambin denominada organizacin jerrquico-consultiva. RACIONALISMO es la adecuacin de los medios a los fines planeados segn criterios universales y se basa en la razn y en la lgica. STAFF o asesora significa la propiedad de prestar consulta, consultora, recomendacin, sugerencia, consejos o prestar servicios especializados.

La administracin por objetivos, tambin conocida como APO, es una forma de administrar una empresa que consiste en que los subordinados de forma conjunta con la direccin deciden los objetivos que se van a perseguir en determinada lnea de produccin, unidad administrativa, sucursal, etc. Estos objetivos se constituirn en medidas de desempeo que se evaluarn de forma peridica. Dicha evaluacin representar la toma de medidas correctivas as como tambin otorgar recompensas con base a los logros conseguidos. Algo realmente importante de la Administracin por Objetivos es que se parte de objetivos generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin hasta hacerlos especficos para cada seccin o departamento e incluso llegando a establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa.

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo

1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. 3) Interrelacin de los objetivos departamentales. 4) Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control. 5) Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes. 6) Participacin activa de la direccin. 7) Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

*Objetivo: son los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo, debe ser cuantificable, difcil , relevante y compatible.

-Importancia:
Proporcionan una directriz y una finalidad comn. Permiten trabajo en equipo. Sirven de base para evaluar planes y evitan errores. Mejoran la posibilidad de previsin a futuro. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.

Objetivos estratgicos
Son los objetivos amplios que abarcan la organizacin como una totalidad, tiene las caractersticas de globalidad y largo plazo.

Objetivos tcticos
Objetivos referentes a cada departamento de la organizacin. Caractersticas: conexin con cada departamento y mediano plazo.

Objetivos operacionales
Son los objetivos referentes a cada tarea o actividad. Caractersticas: desglose y corto plazo.

 La APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de sus departamentos y unidades. La planeacin estratgica sigue 5 etapas:
Formulacin de los objetivos organizacionales. Anlisis externo del ambiente o auditoria externa. Anlisis interno de la empresa o auditoria interna. Formulacin de las alternativas estratgicas seleccin de la indicada. Desarrollo de los planes tcticos u operacionalizacion de la estrategia.

Etapa de la formulacin de objetivos organizacionales.

La organizacin selecciona objetivos globales, esta etapa sirve para identificar las alternativas estratgicas relevantes.

Etapa de la auditoria externa

Sirve para analizar el ambiente externo de la organizacin, ya que impone retos y oportunidades, puede haber un estudio a los mercados, competencia y factores externos.

Etapa de la auditoria interna

Permite identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, donde se puede analizar los recursos, la estructura organizacional y la evaluacin de desempeo.

Etapa de la formulacin de la estrategia

Se formulan las alternativas que la organizacin puede adoptar, tomando en cuenta las condiciones internas y externa.

Etapa de desarrollo de los planes tcticos y operacionalizacion de estrategias.

A partir de los planes estratgicos de desarrollan o desdoblan un conjunto de planes tcticos. Los planes estratgicos debe especificar su punto de llegada de la organizacin y la forma en que llegara a l.

El gerente general establece objetivos y medidas para los gerentes de rea

3 2 Revisin de la estructura de la organizacin

El gerente propone objetivos y medidas para su trabajo

Objetivos de la Organizacin. Medidas de desempeo de la organizacin

Retroalimentacin y Cambio

El gerente general y gerentes de rea llegan a un acuerdo sobre los propsitos y evaluacin del trabajo del gerente de acuerdo con los objetivos

Evaluacin del desempeo de la organizacin

Abandono de Objetivos inadecuados

5
5 Nuevos Datos

Evaluacin peridica acumulativa de los resultados de los gerentes frente a los objetivos 5

Retroalimentacin de Resultados peridicos frente a los plazos intermedios

Es la divisin del trabajo y la homogeneizacin de actividades. Es el nombre que se da a la especializacin horizontal en la organizacin a travs de la creacin de departamentos para cuidar las actividades organizacionales.

Tambin llamado departamentalizacin funcional. Consiste en la agrupacin de las actividades de acuerdo a las funciones principales. La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas por la misma clasificacin funcional, por ejemplo: Departamento de Produccin; Departamento de Ventas; Departamento de Finanzas

VENTAJAS

Empleo de las actividades tcnicas, porque se basa en el principio de la especializacin ocupacional. Indicada para actividades rutinarias y a largo plazo. Permite la economa de escala por la utilizacin integrada de personas, mquinas y produccin en masa

DESVENTAJAS

Poca cooperacin interdepartamental, porque pide la concentracin intradepartamental. Dificulta la adaptacin en muchos sentidos.

La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que requieran de un desempeo constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Ella refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin y de introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa en su propia estructura interna.

Consiste en la agrupacin de las actividades de acuerdo el producto o servicio ofrecido. Existe departamentalizacin por productos con la finalidad de obtener ventajas econmicas en la produccin. En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios, porque se basa en la agrupacin de las actividades segn los servicios prestados.

VENTAJAS

Responsabilidad por cada producto o servicio, es decir, el departamento se evala por el xito del producto o servicio. Mejor coordinacin interdepartamental, por la preocupacin bsica en el producto o servicio. Facilita la innovacin, porque requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos para el producto o servicio.

DESVENTA JAS

No es buena para actividades rutinarias, por los cambios que se podran dar por innovaciones u otros. Alto costo operacional por las especialidades diferenciadas, por la duplicacin de recursos y de rganos.

Se indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables, pues induce a la cooperacin entre especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto/servicio. Adems, cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etctera. Si la tecnologa adoptada es estable y permanente, entonces la departamentalizacin funcional y la organizacin del tipo lineal son ms apropiadas. Todava, si la tecnologa adoptada es adaptable y modificable, entonces la departamentalizacin por producto y la estructura del personal son ms apropiadas.

Consiste en la agrupacin de las actividades de acuerdo al espacio territorial donde el trabajo se desempear. Se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Las empresas transnacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del pas donde se encuentran sus sedes.

VENTAJAS

Adaptacin local o regional, por satisfacer las necesidades de la regin en la que se encuentran, esto por el nfasis del, comportamiento regional o local. Responsabilidad por regin asignada.

DESVENTAJAS

Dificulta la planeacin, ejecucin o control en relacin a la libertad colocada en la regin. Relacin interdepartamental inestable.

La preocupacin territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fbricas e instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilizacin de los recursos locales). Esta hace que las otras reas de la empresa (como finanzas y recursos humanos, investigacin y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupacin territorial aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (por medio del rea mercadolgica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de produccin (por medio del rea de produccin descentralizada).

Consiste en la agrupacin de las actividades de acuerdo a las caractersticas y/o gustos de los clientes. Es importante cuando la organizacin trata con diferentes clases de clientes con diferentes caractersticas y necesidades; por ejemplo: Edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.

VENTAJAS

Mejor organizacin para satisfacer la demanda. Responsabilidad por los clientes. Mejor adaptacin segn el tipo de cliente.

DESVENTAJAS

Sacrifica los dems objetivos como la utilidad y la eficiencia por la compulsiva preocupacin por el cliente.

Constituye el enfoque ms extrovertido de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido para el cliente que para s misma. Se indica cuando el negocio depende de diferentes caractersticas de productos/servicios, que varan segn el tipo y las necesidades del cliente. El cliente es ms importante que los productos/servicios que deben se adaptados y ajustados a l y a sus necesidades. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de necesidades y requisitos de los clientes, y permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales mercadolgicos.

Consiste en la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo al proceso operacional del producto. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto especfico para un determinado cliente o mercado. Las empresas industriales frecuentemente utilizan este tipo de departamentalizacin en las reas productivas o de operaciones.

VENTAJAS

Mejor disposicin de los recursos Utilizacin de tecnologa Ideal cuando los productos y la tecnologa son permanentes.

DESVENTAJAS

El desarrollo tecnolgico es un problema, porque las maquinarias tienden a volverse obsoletas. Adaptacin complicada en los cambios.

La agrupacin por proceso est tambin relacionada al producto/servicio producido por medio del proceso. En otros trminos, la estructura del proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura del producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para producir dicho producto/servicio. La agrupacin por proceso es interesante cuando los productos o la tecnologa utilizada son estables y duraderos.

Consiste en la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo a las salidas y resultados relativos a proyectos. Es una estrategia utilizada por empresas que producen productos que implican gran concentracin de recursos y tiempo prolongado para su produccin.

VENTAJAS

Resultados concretos en tiempo determinado. Ideal para productos, obras, etc. Altamente complejos.

DESVENTAJAS

Discontinuidad y/o paralizacin del proyecto. Incertidumbre de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

La agrupacin por proyecto se utiliza en organizaciones que se dedican a actividades influenciadas por el desarrollo tecnolgico, como en el caso de investigacin y desarrollo en empresas de los ramos de la electrnica, energa nuclear, astronutica, aeronutica, farmacutica, etctera. Cuando el proyecto se refiere a un nuevo producto que ser investigado y desarrollado para colocarse en la lnea de produccin en un futuro, la principal tarea es reunir un equipo de especialistas en varios campos de actividades. La administracin por proyectos es una consecuencia de esa estrategia organizacional y est centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo. Este ltimo es manufacturado a partir de una gran concentracin de recursos y de especialistas diferentes para atender a especificaciones predeterminadas, dedicadas a atender exigencias y necesidades de clientes diferentes.

DEPARTAMENTALIZACION. Es el nombre que se da a la especializacin horizontal en la organizacin a travs de la creacin de departamentos para cuidar de las actividades organizacionales. Es consecuencia de la divisin del trabajo y de la homogenizacin de las actividades. DEPARTAMENTALIZACION POR UBICACIN GEOGRFICA departamentalizacin territorial, consiste en la agrupacin de actividades y tareas de acuerdo con la ubicacin geogrfica.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA O departamentalizacin por clientes, consiste en la agrupacin de actividades y tareas de acuerdo con los principales clientes servidos por la organizacin. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES departamentalizacin funcional, consiste en la agrupacin de actividades y tareas de acuerdo con las principales funciones desarrolladas en la organizacin.

DEPARTAMENTALIZACION POR ETAPAS DEL PROCESO departamentalizacin por etapas del proceso, o por procesos, consiste en la agrupacin de actividades y tareas de acuerdo con los principales procesos desarrollados en la organizacin. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS Consiste en la agrupacin de actividades y tareas de acuerdo con los productos producidos o servicios ofrecidos por la organizacin. DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS Consiste en la agrupacin de actividades y tareas de acuerdo con los principales proyectos realizados por la organizacin. DISEO ORGANIZACIONAL Es lo mismo que estructura o formato organizacional.

ESPECIALIZACION HORIZONTAL Es la divisin del trabajo organizacional en el sentido horizontal en departamentos. ESPECIALIZACION VERTICAL Es la divisin del trabajo organizacional en el sentido vertical en niveles jerrquicos. FUERZA-TAREA Es un equipo heterogneo y provisional constituido por especialistas de diferentes reas, que se dislocan de sus funciones habituales a una tarea especfica y compleja que exija enfoques y perspectivas diferentes.

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales.

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia)

La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)

La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

b.1) Autoridad tradicional Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional.
b.2) Autoridad carismtica Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. b.3) Autoridad legal, racional o burocrtica Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa.

c.1) Carcter legal de las normas y reglamentos

c.2) Carcter formal de las comunicaciones

c.3) Carcter racional y divisin del trabajo

c.4) Impersonalidad en las relaciones

c.5) Jerarqua de autoridad

c.6) Rutinas y procedimientos estandarizados

c.7) Competencia tcnica y meritocrtica

c.8) Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios

c.9) Profesionalizacin de los participantes

c.10) Completa previsin del funcionamiento.

 Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de la organizacin. Interpretacin inequvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores. Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin inmediata del personal que se retira. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems colaboradores.

 Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos Exceso de formalismo y papeleo Resistencia al cambio Despersonalizacin de las relaciones Jerarquizacin como base del proceso de decisin Sper conformidad con rutinas y procedimientos Exhibicin de seales de autoridad Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

 No existe un tipo nico de burocracia, sino variados grados de burocratizacin. La burocracia se entiende como continua y no como una forma absoluta de presencia o ausencia, La burocracia se deriva de dimensiones de la continuidad. Hall, selecciono seis dimensiones de la burocracia que son:
Dimensiones de la Burocracia Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional Jerarqua de autoridad Sistema de reglas y reglamento Formalizacin de la comunicaciones Impersonalidad de las relaciones interpersonales Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica

Gerente General Designar todas las posiciones gerenciales. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente. Subgerente: Participar en la planificacin y supervisin del Desarrollo del Talento Humano y sus respectivas prcticas. Participar en la planificacin de la Administracin y la Gestin de Recursos Humanos. Participar en la Gestin de las Relaciones Laborales.

Gerente de Ventas: La investigacin comercial o de mercados El marketing La planificacin comercial Las previsiones de ventas El anlisis de los precios La formacin de vendedores y comerciales Las polticas y tcnicas de promocin de ventas La distribucin Publicidad Organizacin de la red de ventas Gestin de la comercializacin Estudio y conocimiento de la competencia

Gerente de Produccin: Medicin del trabajo. Mtodos del trabajo. Ingeniera de produccin. Anlisis y control de fabricacin o manufactura. Planeacin y distribucin de instalaciones. Administracin de salarios. Higiene y seguridad industrial. Control de la produccin y de los inventarios. Control de Calidad.

Gerente de Finanzas: Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa. "Guardin" de la bonanza financiera de la empresa. Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo. Estratega. El director financiero deber implementar buenas y pioneras estrategias, por ejemplo para asegurar un eficiente aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar el mximo partido de los mismos.

Gerente de Distribucin: La previsin de la actividad de los centros logsticos El almacenamiento El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos necesarios La preparacin de los pedidos o la ejecucin de cross docking (trnsito) Algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin del producto (kitting, etiquetado) El transporte de distribucin hasta el cliente.

Presidencia: Ejercer la representacin legal de la empresa. Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas actas. Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Asamblea y la Junta Directiva. Apoyar las actividades de la Empresa. Firmar cheques en forma conjunta con cualquiera de los dignatarios: Vicepresidente y Tesorero. Presentar a la Junta Directiva, el informe semestral de actividades. Dirigir las labores de la coalicin Empresarial Sugerir a la Asamblea y a la Junta Directiva los medios y acciones que considere para la buena marcha de la gestin de la empresa. Ejercer las dems atribuciones que le correspondan segn el Estatuto y Reglamento correspondientes.

Oficina de Control Institucional:

Emitir informes anuales al Concejo Directivo acerca del ejercicio de sus funciones y del estado del control del uso de los recursos. Conducir y desarrollar actividades de acuerdo a la Ley del Sistema Nacional de Control Interno, lineamientos y directivas emanados por la Contralora Ejecutar las acciones de control, programados en el Plan de Anual de Control Ejecutar el seguimiento de las medidas correctivas para implementar las recomendaciones emergentes de las acciones de control interna

Secretara General:

Direccin de Promocin:

Recepcionar los expedientes Ejecutar las polticas sectoriales en ingresados en el sector o de otras materia de promocin de dependencias que son remitidos por exportaciones y turismo e imagen del la Presidencia Per Asesorar en la redaccin y celebracin Formular, proponer, aprobar y de contratos que hace relacin a la ejecutar planes y estrategias salvaguarda del patrimonio o de institucionales de promocin de la prestacin de servicios a la exportacin, el turismo y la imagen Institucin. del Per, en concordancia con las Redactar y/o revisar todas las polticas comerciales y de turismo. documentaciones, notas, acuerdos, Ejercer sus competencias sin asumir convenios y cualquier tipo de aquellas funciones que idneamente documentacin, con los sectores de la pueden ser cumplidas por los niveles Institucin previa autorizacin de la regional y local. La ejecucin de Presidencia polticas nacionales deber Mantener adecuadamente ordenado canalizarse a travs de las instancias y actualizado el archivo de toda pertinentes de los gobiernos documentacin recibida y remitida, e regionales, los gobiernos locales o informaciones instancias privadas.

ASAMBLEA UNIVERSITARIA: Reforma el estatuto de la Universidad, con el voto favorable de los dos tercios del nmero total de los miembros que la conforman. Elige al Rector y Vicerrectores, se pronuncia sobre su renuncia y declarada la vacancia de sus cargos cuando corresponda. Ratifica el Plan Anual de Funcionamiento y Desarrollo de la Universidad aprobado por el Consejo Universitario. Se pronuncia sobre la Memoria Anual del Rector y evala la marcha de la Universidad. Elige anualmente al Comit Electoral Universitario. Decide la creacin, fusin o supresin de Facultades, Escuelas Profesionales, Departamentos Acadmicos, Institutos y Escuelas o Secciones de Postgrado.

CONSEJO UNIVERSITARIO Nombra, a propuesta del Rector, a los funcionarios en cargos de confianza o responsables de los rganos tcnico - administrativo de la Universidad. Acepta legados y donaciones. Aprueba las cuentas de las Facultades y de la Universidad en general, previo informe de la Oficina de Auditora. Da a conocer a la comunidad universitaria, anualmente, el presupuesto analtico de egresos e ingresos de la Universidad. Aprueba anualmente el Marges de Bienes de la Universidad.

RECTORADO: Preside los Consejos Acadmicos, de Investigacin, de Extensin y Proyeccin Social y la Comisin Permanente de Admisin. Coordina y supervisa los procesos de ingreso la docencia. Coordina y supervisa los procesos de Admisin. Coordina y supervisa la expedicin de Grados Ttulos en las respectivas Facultades. Coordina y supervisa la organizacin y actividades acadmicas de las Facultades. Supervisa controla el funcionamiento de las oficinas de asuntos Acadmicos, Admisin, Biblioteca Central, Investigacin y Proyeccin Social.

AUDITORIA INTERNA: Planea, organiza, dirige, coordina y ejecuta las acciones de control prevista en el Plan Anual de Acciones de Control que debe formular para su aprobacin por el Rectorado. Informa al Rector de las irregularidades que se advierta como resultado de las acciones de control, recomendando las acciones correctivas, y realizando el seguimiento correspondiente. Propone las normas y procedimientos que regulen el desarrollo de sus propias actividades, en orden a la mejor aplicacin del Sistema Nacional de Control.

CONSEJO DE FACULTAD: Elige al Decano, se pronuncia sobre su renuncia y declara la vacancia del cargo. Aprueba la currcula de las carreras profesionales de primera y segunda especialidad y los planes de estudio y trabajo propuestos por las Unidades Acadmicas respectivas. Aprueba los grados acadmicos y los ttulos profesionales que otorga la Facultad. Ejecuta los concursos de plazas docentes, a travs del rgano pertinente, y propone al Consejo Universitario el nombramiento, contratacin, ascenso y ratificacin de profesores.

DECANO: Preside el Consejo de Facultad y hace cumplir sus acuerdos. Dirige, supervigila y controla la actividad acadmica de la Facultad y su gestin administrativa y presupuestal. Integra la Asamblea Universitaria y el Consejo Universitario. Cumple y hace cumplir los acuerdos de la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Consejo de Facultad y el Comit Electoral. Integra la Comisin Permanente de Admisin de la Universidad, o, en situaciones especiales, se hace representar por un miembro del Consejo de Facultad.

RESUMEN Desde que la revista Fortune nombrara a Jack Welch el CEO del siglo en 1999, la sabidura convencional situ al ex lder de General Electric como el ejemplo de gerente a imitar. Sin embargo, medidos en perodos de 20 aos, estos CEOs lograron un rendimiento cerca de 30 veces superior al del S&P 500. Welch slo multiplic por 3,3 dicho ndice en el mismo plazo. Para estos ejecutivos, el flujo de caja y no las utilidades determinaban el valor de largo plazo. Otra caracterstica en comn es el manejo de organizaciones descentralizadas, la mejor oportunidad de inversin son las acciones de su propia empresa. Por qu no se conoce ms a estos CEOs? Quizs porque, en lugar de ser mediticos y extrovertidos como Welch, sus cualidades fueron la capacidad analtica, la racionalidad, la humildad y la prudencia.

OPINION CRTICA Welch, el CEO del siglo, denominado as por la revista Fortune, fue un modelo de gerente a imitar. Lo ms increble es que en el listado de las ltimas dcadas Welch no aparece, debido a que estos ltimos CEO san logrado un rendimiento de 30 veces, mientras que Welch solo ha logrado un 3,3. Los elegidos CEOs tiene claves gerenciales que han hecho que estn presentes en el listado, ellos tienen cosas en comn respecto al manejo de una empresa, pero cada uno de ellos ha sobresalido mas con una de esa muchas caractersticas en comn que tienen. No conocemos ms de ellos porque no son tan extrovertidos como lo fue el CEO del siglo en su momento, lo que caracteriza a ellos es su capacidad analtica, racionalidad, la humildad y la prudencia-

TRMINOS NUEVOS CEO: se refieren a un ttulo corporativo en empresas, principalmente estadounidenses, y significa en ingls "Chief Executive Officer". Benchmark: punto de referencia S&P 500: El ndice Standard & Poor's 500 (Standard & Poor's 500 Index) tambin conocido como S&P 500 es uno de los ndices burstiles ms importantes de Estados Unidos. Al S&P 500 se le considera el ndice ms representativo de la situacin real del mercado Ebitda: es un indicador financiero representado mediante un acrnimo que significa en ingls Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotacin calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros.

RESUMEN Una de las cosas ms productivas que puede hacer un patrn es dejar de poner mucho nfasis en los ttulos universitarios y de posgrado. Desafortunadamente, los empleadores estn haciendo exactamente lo contrario. Y no mejorar sino hasta que los patrones empiecen a valorar las credenciales ms all de los grados acadmicos Opinin Crtica Este artculo nos da a conocer que no solo el ttulo depende para ocupar un cargo en una entidad ya que en los ltimos estudios realizados en los Estados Unidos de Norteamrica en donde nos plasma que los empleadores lejos de valorar las credenciales optan por el ttulo universitario, segn Richard Arum y Josipa Roksa en un libro publicado recientemente revel que el 45% de los estudiantes estadounidenses en los dos primeros aos hacen lo que sea, menos aprender; esto se llegara a superar cuando los empleadores den un valor agregado a las credenciales de cada profesional que desee un cargo

TRMINOS NUEVOS Desertar: abandonar, dejar, alejarse Eficiente: Que consigue un propsito empleando los medios idneos TopCoder: herramienta para las competiciones de diseo Github: es un proyecto en constate crecimiento desarrollado por geeks con visin emprendedora y de compartir conocimiento Credencial: es una orden o un documento que atestigua o autoriza la cualificacin, competencia o autoridad otorgada a un individuo por un tercero con autoridad. Su fin es que se d posesin al empleado de su plaza (o al estudiante de sus cursos o de su grado), sin perjuicio de obtener luego el ttulo correspondiente.

RESUMEN o REGIDOR WALTER: Gerente general de JW Marriott Lima y director regional de Per. o STOESSEL JUAN: Director gerente de Casa Andina o RODRIGUEZ LARRAIN EMILIO: Presidente del directorio de LAN Per o BRAZZINI DAZ UFANO ALFONSO: Presidente del directorio de Inversiones La Rioja o HORBERG MARCUS: Gerente general de Volvo Per o RAZETO EDUARDO: Presidente ejecutivo de Komatsu-Mitsui Per Para hacer esta gua se comenz por armar una lista de las principales empresas. En seguida, se ubic y verific quines eran los presidentes del directorio y los gerentes generales de estas empresas. En contados casos hubo empresas que no quisieron brindar la informacin y que pidieron ser excluidas de la gua. Esta revista no accedi a dichos pedidos. Esta gua es un producto permanente de G DE GESTIN. Por ello, se ampliar y actualizar constantemente. OPININ CRTICA La TOP G es una gua, mas no un directorio, en la cual podemos encontrar a los gerentes generales y los presidentes de directorio de las principales empresas. Tiene informacin breve pero importante de cada ejecutivo, que ha sido brindada por las mismas empresas, sitios web, fuentes pblicas, etc. Esta gua detalla informacin pblica y la transparencia de cada ejecutivo de alto nivel, por ello omiti las peticiones de algunas empresas de no formar parte de esta gua. Gracias a la gua TOP G conocemos y aprendemos de cada uno de estos personajes.

TRMINO NUEVO Chairman: Presidente Business: Negocios Management: Gestin AFP: Administradora Privada de Fondos de Pensiones Burstil: se emplea para designar a todo aquello relativo a la Bolsa de Valores, sus operaciones, sus valores, ndices, entre otras cuestiones. Convencin: Asamblea de los representantes de un pas, partido poltico, actividad profesional, etc. Directorio: lista o gua de direcciones y nombres, muy til a la hora de tener que buscar el contacto de alguna empresa o persona. Gua: lista elaborada por las empresas telefnicas o los ayuntamientos de cada pas que tiende a facilitarle a la gente el nmero de contacto y la direccin de aquellas personas o empresas que buscan.

DIVISIN DE CLIENTES tiene la responsabilidad general de la arquitectura tcnica, ingeniera y entrega de la familia de productos Windows y tambin est cargo de las relaciones con los fabricantes de computadoras personales, entre los que se incluyen fabricantes de equipos originales multinacionales y regionales.

EL SEGMENTO DE SERVIDORES Y HERRAMIENTAS desarrolla y comercializa productos de software para servidores, herramientas de desarrollo de software, servicios y soluciones.

LA DIVISIN DE SERVICIOS EMPRESARIALES en lnea consiste en una plataforma de publicidad en lnea con ofertas tanto para los que publican como para quienes anuncian, adems de ofertas de informacin en lnea como Bing, portales y canales MSN, y servicios de comunicaciones personales como correo electrnico y mensajera instantnea en todo el mundo.

LOS PRODUCTOS DE LA UNIDAD MICROSOFT BUSINESS DIVISION (MBD) consisten en el sistema Microsoft Office y las soluciones empresariales Microsoft Dynamics.

LA UNIDAD DE ENTRETENIMIENTO Y DISPOSITIVOS est a cargo del desarrollo, produccin y marketing del sistema de videojuegos Xbox, que incluye consolas y accesorios, juegos de tercero, juegos publicados bajo la marca Microsoft y operaciones Xbox Live, adems de la investigacin, ventas y respaldo de dichos productos.

RESUMEN
La Bolsa de Valores de Lima es una entidad privada cuya misin principal es incrementar el desarrollo del medio de capitales de una manera confiable y eficiente. La Bolsa de Valores de Lima asume los retos que se le presenta, es una empresa que se adapta al cambio. Su objetivo es ser una entidad accesible e inclusiva con la saciedad peruana e integrndola internacionalmente. Tambin contribuye con la mejor informacin a los inversionistas. Tiene 150 aos de trayectoria que refleja la historia econmica y social de Per. En 1957 un grupo de destacados comerciantes visionaron y promovieron la creacin de la bolsa y 3 aos despus con el apoyo del gobierno estaba ya operativa con el nombre de la Bolsa de Comercio de Lima. La BVL crea un terreno frtil para atraer inversionistas y crear empresa, generando empleo y por lo tanto contribuyendo con el desarrollo del pas. Tambin junta la empresa que desean expandirse con la gente que quiere hacer crecer su dinero para brindarles la oportunidad de hacerlo conjuntamente mediante la negociacin de acciones. La empresa enlistada en la bolsa cuenta con ms socios y entre todos ahora la empresa cuenta con ms recursos. Los inversionistas deben de entender el servicio de compra y venta de acciones para as tomar decisiones ms acertados. La BVL emite la informacin electrnicamente a CAVALI (Caja de Valores y Liquidaciones) que es quien registra a aquellos nuevos accionistas que ya vendieron, as mismo se encarga de liquidar las operaciones. La CONASEV (Comisin nacional Supervisora de Empresas y Valores) supervisa todas las operaciones para que estn de acuerdo a lo establecido y permite una transparencia en la informacin. En el 2006 la BVL tuvo una rentabilidad del 168% siendo la bolsa ms rentable del mundo, lo que hace que la BVL siga creciendo y atrayendo a nuevos inversionistas. Su objetivo es acercar al comn de la gente y para eso es necesario generar cultura burstil. Se han creado diferentes escuelas de bolsas de valores para que toda la sociedad pueda llegar a comprender el mercado de valores.

OPINION CRTICA La Bolsa de Valores de Lima es una entidad privada con mucha experiencia en el Mercado de Valores, sus 150 aos la hacen una institucin confiable y eficiente. Su fin, es ser una entidad accesible e inclusive a la poblacin peruana y llevarla a los diferentes Mercados d Valores del mundo. Para lo cual estn creando diferentes instituciones para la educacin de la cultura burstil y as generar inversionistas que conozcan el campo d compra y venta y que tomen una decisin acertada. La Bolsa de Valores de Lima es un ente mediador entre la empresa que desea expandirse y la gente que quiere hacer crecer su dinero; teniendo como supervisor a la CONASEV (Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores). En el 2006 tuvo una rentabilidad del 168% y fue la ms rentable del mundo, con lo cual reafirma su confiabilidad y eficacia generando Oportunidades Para Todos

TRMINOS NUEVOS Mercado de Capitales: tambin llamado mercado accionario, es un tipo de mercado financiero a travs del cual se ofrecen y se demandan fondos o medios de financiamiento a mediano y largo plazo. Eficiente: Que consigue un propsito empleando los medios idneos Reformas Estructurales: Programa de actuacin que consiste en la modificacin del aparato productivo mediante el cual se pretende impulsar el desarrollo econmico Ruedas de Bolsa: Sesin que tiene lugar con el objeto que los representantes de las sociedades agentes realicen las transacciones con valores inscritos en el Registro Pblico de Valores e Intermediarios. Indicadores macroeconmicos: son los conceptos y cifras que expresan la imagen general de la economa de un pas. Liquidez: es la capacidad de un activo para ser convertido en dinero en efectivo de forma rpida sin prdida de su valor. Sociedad Agente de Bolsa: Sociedad annima que, debidamente autorizada, realiza por cuenta de sus clientes, la intermediacin de valores en una o ms bolsas, o fuera de ellas (cuando se trate de valores no inscritos). Burstil: se emplea para designar a todo aquello relativo a la Bolsa de Valores, sus operaciones, sus valores, ndices, entre otras cuestiones.

RESUMEN La apreciacin del sol plantea a las familias y empresas peruanas el reto de mejorar. No hacerlo puede comprometer la sostenibilidad del milagro peruano y detener la consolidacin de la clase media en el pas. El problema econmico ms importante de las familias y empresas de Per no es que el dlar est bajando sino que la valla con la que se mide la preparacin de los trabajadores y la calidad de los productos o servicios de las empresas que ahora compiten con el resto del mundo. Cuando las bajas tasas de inters internacionales dirigen los capitales masivamente hacia el pas y el tipo de cambio baja, la valla que mide a la economa sube. Cada vez que esto ocurre, la globalizacin nos recuerda que el milagro econmico peruano no tiene garantizado un alto crecimiento indefinidamente. Cada vez que esto ocurre, la globalizacin tambin nos recuerda que si seguimos trabajando y produciendo como hasta ahora, o si seguimos educando a los jvenes como lo hacemos hoy, nada garantiza que los clientes y los empleos vayan a seguir ah en la economa de maana, especialmente si la valla sigue subiendo y quienes compiten con nosotros son capaces de superarla. Tenemos la gente, tenemos la demanda de trabajo pero no las habilidades estandarizadas y desarrolladas. Grandes proyectos de inversin contraten personal de Lima o del extranjero para abastecer una demanda local que no puede ser atendida por fuerza laboral local por falta de capacidades.

La raz del problema se encuentra en un sistema de educacin superior que ha privilegiado la educacin universitaria en desmedro de la tcnica y que se ha preocupado ms en incrementar el acceso a un mayor nmero de jvenes, descuidando por completo la calidad. En un escenario como este, encontrar tcnicos verdaderamente competentes en el pas es casi como encontrar una aguja en un pajar, esto afecta la competitividad de la economa no ocurrira si los tcnicos recibieran una educacin de calidad, orientada a la prctica y sujeta a estndares. El sistema dual combina la prctica en una empresa con la teora en un centro educativo. Los alumnos aprenden a la vez que son parte de un proceso productivo real. El estudiante es un empleado ms de la empresa participante en el sistema y recibe una remuneracin econmica desde el inicio. Finalizado el proceso de entrenamiento, el egresado puede ser contratado por la empresa, en cuyo caso, esta cuenta con un tcnico que conoce de primera mano el proceso productivo y puede desempearse con las competencias que el puesto requiere. Ejemplo claro es el convenio entre SENATI y Alicorp, en el cual el primero asume la conduccin profesional de la carrera, mientras el segundo pone a disposicin sus plantas industriales. Las tecnologas de informacin han experimentado avances dramticos en los ltimos tiempos, los que, sin embargo, an no han sido suficientemente aprovechados por el sistema educativo peruano. El reto est en desarrollar programas online para una gama ms amplia de cursos, con un mayor nivel de interaccin entre los alumnos y entre el profesor.

Qu puede hacer el gobierno? En primer lugar, entre las funciones del gobierno est la de regular, poniendo vallas suficientemente altas para la creacin de universidades, IESTs y CETPROs Estado podra brindar informacin sobre el mercado laboral a los futuros estudiantes deben incorporar entre sus criterios de decisin la demanda de las empresas y los ingresos esperados. Estado podra jugar un rol promotor y coordinador de la participacin del sector privado en la educacin superior. Qu puede hacer el sector privado? Para que estas experiencias puedan alcanzar escala y afectar la productividad de las economas regionales y no solo de empresas grandes sino tambin de medianas y pequeas, se requiere la intervencin activa de gremios como la SNI, las Cmaras de Comercio o la CONFIEP, quienes en accin coordinada con el Estado deberan definir los estndares que la industria demanda de los trabajadores y supervisar que las evaluaciones permitan medir que estos se cumplan. Los empleos de maana y la competitividad de las empresas exigen una accin coordinada entre el Estado, los gremios y las empresas. La sostenibilidad del milagro econmico depende del futuro de la educacin tcnica en el Per.

OPININ
ste articulo nos da a conocer mucha de nuestra realidad laboral, empresarial y sobre todo en el campo de los estudios. Nos advierte que si nosotros seguimos trabajando como siempre lo hemos hecho, sin tratar de mejorar para superar la competencia extranjera, vamos a seguir siendo una sociedad con mano de obra descalifica no apta para las grandes empresas, esto es debido principalmente al bajo nivel de educacin que tiene nuestro pas, tanto en las universidades como en institutos. El artculo nos plantea dos posibles soluciones: El sistema dual; interviene tanto el gobierno como la empresa privada. Este sistema ya se aplica en nuestro pas, ejemplo de ello es el convenio entre SENATI y Alicorp, cual objetivo nico es optimizar la mano de obra del egresado. La educacin online; es un programa de educacin a distancia, incluso permite llegar hasta donde no existen universidades o centros de formacin, dando as mas oportunidad para nuestra sociedad. En el Per se utiliza este programa por universidades privadas, pero aun as falta desarrollarlo mejor para una mayor interaccin entre el profesor y el alumno. Como podemos notar, para el milagro econmico peruano depende mucho de la coordinacin del estado, gremios y empresas; que ayuden a mejorar y a obtener una mano de obra calificada dispuesta a superar la competencia extranjera.

TERMINOS NUEVOS o Consolidacin: Adquisicin de firmeza y solidez o Valla: Obstculo o impedime o Sostenibilidad: Es la capacidad de permanecer. Cualidad por la que un elemento, sistema, o proceso, se mantiene activo en el transcurso del tiempo o Estandarizar: ajustar o adaptar a un tipo, modelo o norma alguna cosa o Rankear: significa ordenar en una lista algn objeto o concepto en funcin de un criterio prestablecido. o Precaria: Que carece de los recursos y medios econmicos suficientes o Obsoleta: Anticuado, inadecuado a las circunstancias actuales. o Estndar: Que sirve como tipo, modelo, norma, patrn o referencia por ser corriente, de serie o Replicar: Contradecir o argir contra una respuesta o un argumento

BEATRIZ
RESUMEN Los peruanos hemos vivido sobre una falacia, el mendigo sentado en una banca de oro, creamos que nuestros recursos nos aseguraban el desarrollo. El mendigo con una mano se aferra al banco y con la otra pide limosna; espera que otras personas resuelvan sus problemas. El mendigo se ha animado a caminar aunque con miedo, pero no nos hemos alejado mucho del banco. La pobreza del mendigo est en lo antisocial que es. Debemos romper las ataduras del mendigo, trabajas en equipo para lograr ms desarrollo. Debemos desterrar la visin cortoplacista para asegurar un Per mejor, diverso, integrado al mundo, orgulloso, tolerante, justiciero, solidario, etc un Per en el que la paradoja del mendigo desaparezca, porque se da cuenta que la riqueza est en uno mismo. Nuestra imaginacin es el nico lmite de lo que podemos alcanzar. Para el gobierno el corto plazo es hoy, el mediano plazo es sta semana y el largo plazo es ste mes. En cambio el sector privado es el que lleva la delantera en desarrollar proyectos a largo plazo. Los peruanos ahora respetamos las propiedades las propiedades que le pertenecen al estado La ley ayuda a equiparar a todos. La confianza no se decreta, la confianza se gana y eso es de a dos. Factores del xito: trabajo y la creacin No aprender pasado, puede ser la pesadilla del irnos del pas para poder prosperar.

OPININ Una gran abogada, con un muy buen espritu de superacin y de superar, porque dej su trabajo en los Estados Unidos por venir al pas y encargarse de la presidencia de INDECOPI. Nos da a conocer una paradoja que todos los peruanos la conocemos o al menos hemos escuchado del Mendigo sentado en un banco de oro. Es muy buena la historia porque refleja con mucha realidad nuestra sociedad, nos da una visin de lo que podramos hacer para dejar de seguir sentados. Nos comparte sueos proyectados a largo plazo comenzando por mejorar nuestra educacin y la implantacin de valores en cada uno de nosotros para crear un espritu de superacin y as lograr un Per ms desarrollado y con mejores oportunidades. TERMINOS NUEVOS Inflacin: Aumento general de precios que trae aparejada la depreciacin monetaria Lastra: Tercera persona del singular Presente, modo Indicativo del verbo "lastrar" (Afirmar una cosa cargndola de peso.) Actitud: Manifiesta disposicin del nimo Invocar: Acogerse a una ley o costumbre, exponerla, alegarla Harapo: andrajo, jirn de ropa vieja Prejuicio: Juicio u opinin, generalmente negativo, que se forma inmotivadamente de antemano y sin el conocimiento necesario Consensuada: Adoptar una decisin de comn acuerdo entre dos o ms partes Timba: Partida de juego de azar Meritocracia: Gobierno de aquellos que llegan al poder por sus mritos, conocimientos tcnicos y habilidades profesionales

EDUARDO
RESUMEN Para mirar hacia delante debemos mirar hacia atrs, debemos saber de dnde venimos para saber a dnde vamos. Sociedad bisagra Hoy cada vez hay ms empresarios que hacen proyectos a mediano plazo, y para hacerlo hay que saber bastante El contexto condiciona mucho Hemos vivido en plan de defensa y/o supervivencia Concepto de la triple hlice, se organice un gremio junto con el gobierno local y con fondos del estado, si logra desarrollarse este concepto el beneficiado ser nuestro propio pas. El que llega temprano se estaciona al ltimo porque entiende a el que llega tarde ha tenido problemas o inconvenientes, eso es un ejemplo de bien comn. La confianza es fundamental, estamos aprendiendo a construirla Nosotros tenemos que tener otras mtricas que no sean locales, debemos compararnos con los pases nrdicos Desterrar la criollada, tenemos que ser ms formales, y tambin debemos ser sensibles para que nuestros sueos vayan a largo plazo.

OPNIN Un exitoso peruano, el 1er gerente general peruano del BWA. Nos brinda enseanzas y vivencias que gracias a su experiencia laboral y capacitaciones en diferentes ciudades del mundo, nos ayudaran a subir del nivel en que nos encontramos y poder aspirar al nivel de los pases nrdicos. Es el personaje que ms inters le he tomado, porque es un peruano muy realista y con mucha experiencia en el campo empresarial. TERMINOS NUEVOS Sanders: lijadora, pulidora Conviccin: Idea religiosa, tica o poltica fuertemente arraigada

FELIPE
RESUMEN Liderazgo para liderar al pas Todava no podemos pensar en el largo plazo a pesar de que hay optimismo y esperanza El crecimiento econmico no es suficiente, la elite peruana debe crear valor econmico y valor social La historia marca, pero no determina Lder es conducir un grupo hacia un objetivo. La juventud tiene ilusin, quiz no un optimismo, pero s una esperanza El Premio Nobel de Economa cuando visitaba un pas, lo primero que observaba era la mortalidad infantil y como se trataban a las mujeres gestantes, eso para l era el ndice de desarrollo de un pas.

OPININ Un excelente socilogo que logro destacar dentro de un gran grupo de economistas de la Universidad del Pacifico. Es un buen catedrtico, porque cada vez que contesta una pregunta hace un prembulo para poder ubicarnos en el contexto. Gracias a su experiencia que tiene en el campo empresarial responda de una manera asertiva las preguntas que le hacia el moderador, quien en un tiempo fue su alumno. En algunos puntos pareca costarle responder, pero lo bueno es que es muy realista, toma mucho nuestro contexto y enseanzas que encuentra en los libros y trata de enlazarlos con el tema de la conferencia. Es muy crtico, defensor y alentador de la juventud a formar un Per mejor.

TERMINOS NUEVOS
Horizonte de inversin: El plazo de tiempo que transcurre hasta el uso previsto de los ingresos obtenidos por la liquidacin de una cartera de inversin. Esta liquidacin podra ser para atender los gastos de subsistencia (si se liquid un fondo de jubilacin) o para revisar el plan de asignacin de activos. Clster: el impulso de la innovacin, la mejora de la competitividad, la promocin del sector y la defensa de sus intereses son la razn de ser de los clster y la base de su importancia para la economa de una regin y su crecimiento socio-econmico. Gremios: Asociacin formada por los maestros, oficiales y aprendices de un mismo oficio, regida por ordenanzas o estatutos especiales. Tuvo como objetivo conseguir un equilibrio entre la demanda de obras y el nmero de talleres activos, garantizando el trabajo a sus asociados, su bienestar econmico y los sistemas de aprendizaje. Se ha sostenido que el gremio fue un precedente de los colegios profesionales y los sindicatos modernos Triple elite: es una descripcin (y su funcionamiento) del crecimiento econmico o de otro tem, como un sistema de tres componentes, que son inestables pues tienen intercambios dinmicos y se van desarrollando en espiral. Un ejemplo sera: Universidad, Empresa y Gobierno, creando conjuntamente riqueza con un proyecto comn. Organizacin del gremio, quien trabaja en equipo reflejando los sistemas con fondos del gobierno. Escrutinio: Examen o anlisis exacto y minucioso que se hace de algo MBA: son las siglas de Master of Business Administration, se trata del programa de postgrado ms conocido y con mayor reconocimiento a nivel internacional. Generalmente se recomienda a titulados y profesionales que desean desarrollar su actividad en el mbito de la direccin empresarial, pero tambin est indicado a emprendedores y especialistas que quieran conocer mejor el funcionamiento de un proyecto empresarial.

PROYECTOS DE WAYRA PER YA VAN A PAISES DE LA REGIN

OPININ Es una organizacin muy exitosa que ejecuta proyectos de personas emprendedoras, llevarlas al xito valindose de la tecnologa para que el producto sea mucho ms conocido. Tienen proyectos que ya han sobrepasado su rango estimado, eso demuestra su gran habilidad comercial cuando lanzan un proyecto a un mercado tan variado y que en poco tiempo ya estn obteniendo resultados. Esta organizacin realizar una reunin este ao en el Per con el objetivo de dar a conocer los mejores proyectos de las dems sedes regionales como son Chile, Colombia y tal vez Argentina. Ahora estn en busca de la 3ra generacin, se han propuesto objetivos para la organizacin por ello invitan a los peruanos emprendedores a inscribirse en su web. TERMINOS NUEVOS Online: significa en lnea. El concepto se utiliza en el mbito de la informtica para nombrar a algo que est conectado o a alguien que est haciendo uso de una red (generalmente, Internet). Mercado activo: Aqul en el que se dan las consiguientes condiciones: a) Los bienes o servicios intercambiados en el mercado son cmo gneros; b) Pueden encontrarse en todo momento compradores o vendedores para un determinado bien o servicio. c) los precios son conocidos y fcilmente accesibles para el pblico, reflejando estos precios, adems, transacciones de mercado reales, actuales o producidas con regularidad.

EL MARKETRERO TIENE QUE DEJAR SU ESCRITORIO Y SALIR A LA CALLE

OPINON Las marcas del presente tiene que re ingeniar su marketing, ya que el consumidor ha cambiado bastante, ahora la publicidad tiene que empatizar ms con nuestra realidad tanto social como econmica y cultural, de esta manera logras ganarte la confianza, la fidelidad de aquel con tu producto, esto no solo se logra ganndote su razn, sino tambin, y adems su corazn y confianza. Ahora el xito no est solo en el buen producto, sino en que la gente compra tu propsito, tu causa, tu creencia, en eso se centra ahora el cliente porque ahora es ms escptico y ya dejo de lado lo fantasioso. TERMINOS NUEVOS Planeamiento estratgico: es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos) Insights: Los insights son los aspectos ocultos de la forma de pensar, sentir o actuar de los consumidores que generan oportunidades de nuevos productos, estrategias y comunicacin accionable para las empresas (una revelacin o descubrimiento). Los insights surgen luego de una indagacin a profundidad de los aspectos ocultos, profundos, inconscientes o inconfesables del consumidor. Requiere ser revelado. Consumidores escpticos: Los consumidores desarrollan un rechazo automtico a los halagos que reciben por parte de los vendedores, segn un estudio dirigido por Peter Darke, de la Florida State University. Este acto no deliberado es resultado de la abundancia de campaas de publicidad a la que estamos sometidos. Responsabilidad social: es un trmino que se refiere a la carga, compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algn grupotienen, tanto entre s como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoracin -positiva o negativa- al impacto que una decisin tiene en la sociedad.

CITIBANK: EMISIN DE BONOS DE EMPRESAS PERUANAS A ABRIL YA SUPERAN EL TOTAL DEL 2012
OPINION El Per es un pas que tiene caractersticas particulares que permiten la emisin de bonos emitidos en estos 4 primeros meses del ao, el total de estos ya es una cantidad comparable con lo que fue del ao 2012, por ende hace pensar que este ao tendr un mejor crecimiento en comparacin a anteriores aos y esto continuara mantenindose los prximos aos. TERMINOS NUEVOS Los bonos: son instrumentos financieros de deuda utilizados por entidades privadas y tambin por entidades gubernamentales y que sirven para financiar a las mismas empresas. El bono es una de las formas de materializarse los ttulos de deuda, de renta fija o variable. Pueden ser emitidos por una institucin pblica, un Estado, un gobierno regional, un municipio o por una institucin privada, empresa industrial, comercial o de servicios. La coyuntura: Es el nivel del tiempo histrico intermedio entre la larga duracin y los acontecimientos puntuales, tal y como lo define Fernand Braudel. Los procesos econmicos (series de precios o salarios), las crisis y revoluciones, seran buenos ejemplos de coyunturas o situaciones coyunturales. Tasa de inters: Es el porcentaje al que est invertido un capital en una unidad de tiempo, determinando lo que se refiere como "el precio del dinero en el mercado financiero". En trminos generales, a nivel individual, la tasa de inters (expresada en porcentajes) representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia (oportunidad) de la utilizacin de una suma de dinero en una situacin y tiempo determinado. En este sentido, la tasa de inters es el precio del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo prestado/cederlo en prstamo en una situacin determinada. Prima de riesgo: es la diferencia entre el inters que se paga por la deuda de un pas y el que se paga por la de otro. El dinero que piden los pases entre s se conoce como deuda pblica, y como todo prstamo este tiene unos intereses que se pagan dependiendo de la fiabilidad del pas. Si un estado puede pagar sus prstamos sin problemas tendr menos intereses que uno que pueda tener problemas de dinero.

INVERSION EN COMPRA Y HABILITACION DE TERRENOS OFRECE UNA RENTABILIDAD MAYOR AL 30% OPINION El fondo de inversin inmobiliaria se centra, bsicamente en la compra de terrenos y en la habilitacin urbana, esto es una manera ingeniosa que ha tenido como resultado una rentabilidad del 30% en los ltimos 3 aos en el mercado peruano. La mayora de estos fondos es del grupo empresarial la parte restante es de inversionistas privados que apuestan a este tipo de inversin. Ahora sus inversiones estn centradas en las ciudades intermedias, donde fluyen activos en gran cantidad, por lo tanto se le ha ampliado el campo de negocio eso va a permitir mucho ms inversiones y porque no como consecuencia, dar trabajo a las diferentes constructoras. TERMINOS NUEVOS Metrpoli: Ciudad principal, cabeza de la provincia o del estado, de gran extensin y con muchos habitantes. Rentabilidad: Capacidad de producir un beneficio que compense la inversin o el esfuerzo que se ha hecho. Tecnicismo: Un tecnicismo es un trmino o voz tcnica que se emplea en el lenguaje cientfico y tecnolgico. Algunos son de uso generalizado, pero la mayora son de empleo particular en cada rama de la ciencia. Habilitacin: Concesin de una cantidad de dinero por parte de la administracin pblica para la realizacin de un proyecto.
Fondo de inversin inmobiliaria: Son fondos de carcter no financiero que permiten que el partcipe pueda invertir en bienes inmuebles de naturaleza urbana a partir de pequeas cantidades. Como su nombre indica, son fondos que realizan sus inversiones exclusivamente en los sectores inmobiliarios: viviendas, oficinas, locales comerciales, etc. Son patrimonios de carcter no financieros, administrados por una Sociedad Gestora, cuyo objeto exclusivo es la inversin en bienes inmuebles es la inversin en bienes inmuebles para su explotacin

PwC A LA GENERACIN Y LE APACIONA CONOCER COSAS NUEVAS EN EL TRABAJO

OPINION La generacin de ahora es la llamada Generacin Y que tiene una mentalidad diferente, pensamientos distintos y tienen una flexibilidad del trabajo, esto quiere decir, que les fascina experimentar vivencias nuevas, esto ha llevado a que ya no solo permanezcan trabajando en una sola empresa de por vida, sino los ha llevado a estar de empresa en empresa para que se sientan mucho ms exitosos y experimentados en su carrera. Una de las maneras de tratar la estabilidad de la generacin Y en una entidad es la capacidad, que consiste en desarrollarse solo para un aspecto, esto es lo que ahora vienen haciendo las empresas. TERMINOS NUEVOS Retencin De Talentos: Retencin de talentos es conservar aquellos empleados que por alguna razn son identificados como tales. La definicin de talento no es un una definicin universal. La definicin es de alguien que mira a un empleado y lo ve como un talento, es decir que lo hace desde su propio modelo o esquema, pero hay ciertos datos en comn que hacen que se puedan considerar a algunas personas como talentos. Son los empleados calificados que por alguna razn hacen la diferencia y son aquellos que agregan alto % de valor en los procesos que intervienen. Tendencias: El concepto de tendencia es absolutamente esencial para el enfoque tcnico del anlisis de mercados. Todas las herramientas usadas por el analista tcnico tienen un solo propsito: detectar y medir las tendencias del precio para establecer y manejar operaciones de compra-venta dentro de un cierto mercado. Especializacin: Especializacin es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una institucin se centran en una actividad concreta o en un mbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. Tales actividades o mbitos restringidos se denominan especialidades. El que ha conseguido una especializacin se denomina especialista. Lo opuesto a la especializacin son las actividades o conocimientos generalistas.

PERCY VIGIL: RETAIL PERUANO ALCANZARIA AL ESTNDAR DE CHILE CON TIENDAS PARIS
OPINION El ingreso de tiendas Paris al Per va a mejorar los estndares de los que ya estamos acostumbrados. Ellos traen el modelo de estndar chileno para cada una de sus tiendas que van a estar ubicadas tanto en Lima como en provincias. Ellos no ven esto como una inversin sino como una obligacin para con el cliente, que en este caso es el ms beneficiado. Esto repercutir en la competencia y el cliente tendr opciones a escoger, inclusive se guiara por las mejores propuestas que le brinden. TERMINOS NUEVOS Retail.- El detal o venta al detalle (en ingls retail) es un sector econmico que engloba a las empresas especializadas en la comercializacin masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. Estndar.- Que es lo ms habitual o corriente, o que rene las caractersticas comunes a la mayora. Moll.- significa "galeras comerciales", se ve que es ms abreviado decir "mall". Anclar.- Sujetar algo al suelo o a una base con firmeza.

PARA RETENER A LOS TALENTOS, LOS JEFES DEBEN DESARROLLAR HABILIDADES EMOCIONALES
OPINION Ahora la mayora de trabajadores ya no se estabiliza en una empresa, sino que la mayora de ellos cambia por ganar ms experiencia a pesar que no sea tan bien remunerado, an existen algunos a quienes les importa eso. El gerente debe de tener una comunicacin directa con sus colaboradores, esto le permite conocer a cada uno y poder aplicar las principales habilidades emocionales, como son el autoconocimiento, autocontrol, empata, persuasin; particularmente para que su colaborador permanezca tiene que desarrollar habilidades emocionales. TERMINOS NUEVOS Indito.- Que es nuevo y desconocido Dficit.- Situacin de la economa en la que los gastos superan a los ingresos Coaching.- anglicismo que procede del verbo ingls to coach, entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas.

OPINION Chong, representante de PwC Per y PwC Bolivia, nos da a conocer muchos detalles de lo que consiste el premio, el que se aplicar en el Per. Nos da detalles de las ventajas que trae este premio, y de los resultados que tiene, tal como nos ejemplifica con otros pases. El premio es un incentivo al capital humano, a ser cada da mejor, superarse adaptarse a los cambios; en pocas palabras levantar el nivel del empresario, guindose de las empresas ms admiradas. Este premio ya se aplica en nuestros pases vecinos como Ecuador y Chile, prximamente en el Per, tal como el representante nos informa esto y adems los requisitos y campos que evaluaran. TERMINOS NUEVOS Innovacin: Cambio que introduce novedades Ceo: se refieren a un ttulo corporativo en empresas, principalmente estadounidenses, y significa en ingls "Chief Executive Officer". Se dice que el CEO tiene el mximo nivel de decisin en la compaa a la que representa. Por lo general, en empresas de Amrica Latina, este ttulo se conoce como Director General, Gerente General o Jefe ejecutivo. GE: Es un acrnimo de Game Engine y pertenece a la categora Software. GE es un acrnimo de Generate Environment y pertenece a la categora Software. CITI: Center for Information Technology Integration (CIENCIA DE UNIDAD DE MEDIDA QUIMICA BILOGIA Y ACRONICA) Reclutamiento: puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin (Bretones y Rodrguez, 2008). Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

OPINION Forbes nos presenta un listado de las 100 empresas innovadoras del mundo, son empresas que cuentan con ejecutivos que pasan el 30% de su tiempo innovando su modelo de negocio, debido al mercado globalizado y competitivo en el que se encuentra. Estas firmas son citadas por la firma ms innovadora del mundo, Marc Benioff, ubicada en este puesto gracias a la red de jvenes innovadores de su firma. TERMINOS NUEVOS Benchmark: es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Performance: Una performance o accin artstica es una muestra escnica, muchas veces con un importante factor de improvisacin, en la que la provocacin o el asombro, as como el sentido de la esttica, juegan un papel principal. Tuvo su auge durante los aos noventa.

La Teora estructuralista se desarrolla alrededor de la dcada de 1940, se origina por:

o La oposicin que surgi entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas lo cual hizo necesario un modelo de organizacin racional. o La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin). o La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico. o Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o relaciones.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas:

a) Etapa de la Naturaleza: Es la etapa inicial en la cual los factores naturales, es decir los elementos de la naturaleza constituan la base nica de la subsistencia de la humanidad. El papel del capital y del trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia de la civilizacin.

b) Etapa del Trabajo: A partir de la naturaleza surge un nuevo factor perturbador que inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los elementos de la naturaleza se transforman a travs del trabajo, que conquista rpidamente el primer plano entre los elementos que compiten para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las formas de organizacin de la sociedad.

c) Etapa del Capital: Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social.

d) Etapa de la Organizacin: La naturaleza, el trabajo, y el capital se someten a la organizacin. La organizacin bajo una forma rudimentaria, ya exista desde los principios de la evolucin humana del mismo modo que el capital exista antes de la etapa capitalista, pues desde cuando surgieron los instrumentos de trabajo, el capital all estaba presente. El predominio de la organizacin revel su carcter independiente en relacin con la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.

Es el hombre que se desempea en diferentes papeles en varias organizaciones. Este hombre para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de personalidad:

a) Flexibilidad: Frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna as como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones que pueden llegar a la inversin, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas relaciones.

b) Tolerancias a las Frustraciones: Para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales cuya mediacin se hace a travs de normas racionales, escritas y exhaustivas que buscan involucrar a toda la organizacin. c)Capacidad de Proponer las Recompensas: compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de actividad profesional. d) Permanente Deseo de Realizacin: Para garantizar la conformidad y cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.

a) Tipologa de las Organizaciones segn Etzioni

i.

Divisin del Trabajo y de Poder y Responsabilidades: Est de acuerdo con una planeacin intencional para intensificar la relacin de objetivos especficos. ii. Centro de Poder: Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos, esos centros de poder necesitan tambin reexaminar continuamente la relacin de la organizacin y cuando sea necesario reordenar su estructura con la finalidad de aumentar su eficiencia. iii. Sustitucin del Personal: Las personas pueden ser dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas. La organizacin puede recombinar su personal a travs de transferencias y promociones. Las unidades sociales controlan sus miembros, y las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica son unidades artificiales son planeadas y deliberadamente estructuradas, revisan constantemente sus relaciones y se reestructuran segn los resultados. En las organizaciones el control informal no es adecuado razn por la cual las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones para garantizar obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. Por este motivo existen los medios de control.

a) Control Fsico: es el control que se basa en la aplicacin de los medios fsicos o de sanciones o amenazas fsicas. El control fsico busca hacer que las personas obedezcan por medio de amenazas de sanciones fsicas, de la coaccin, de la imposicin, de la fuerza y del miedo de las consecuencias. La motivacin es negativa y se basa en castigos corresponde al poder coercitivo. b) Control Material: Es el control que se basa en la aplicacin de medios materiales y de recompensas materiales. Las recompensas materiales se constituyen de bienes y de servicios ofrecidos, la concesin de smbolos (dinero o salario) que permiten adquirir bienes y servicios se clasifica como material porque el resultado para quien lo recibe es semejante al de medios materiales. Es el control que se basa en el inters, en la ventaja deseada y en los incentivos econmicos y materiales. c) Control Normativo: Es el control que se basa en smbolos puros o en valores sociales, existen smbolos normativos (como del prestigio y estima) y sociales (como de amor y aceptacin). Es el control moral y tico, por excelencia y se basa en la conviccin, en la fe, en la creencia y en la ideologa. La utilizacin del control normativo corresponde al poder normativo-social o al poder normativo.

a) Organizaciones Coercitivas: El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios o castigos. Utilizan la fuerza como principal control sobre los participantes del nivel inferior. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relacin con los objetivos de la organizacin. Las organizaciones coercitivas incluyen ejemplos como campos de concentracin, crceles, instituciones penales etc. b) Organizaciones Utilitarias: El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control, Los participantes de nivel inferior contribuyen para la organizacin con un involucramiento calculado basado en los beneficios que esperan obtener. Las empresas y el comercio estn incluidos en esta clasificacin. c) Organizaciones Normativas: El poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes porque esos tienen un elevado involucramiento moral y motivacional. Las organizaciones normativas se llaman voluntarias e incluyen iglesias, universidades, hospitales y organizaciones polticas y sociales.

b) Tipologa de las Organizaciones de Blau y Scout

Segn estos dos autores presentan una tipologa basada en el beneficiario principal, es decir, que los beneficios va para la misma organizacin - garantizando la subsistencia de esta. Tambin se conocen 4 categoras de participantes que pueden beneficiarse de una organizacin formal: los miembros de la organizacin, los propietarios, dirigentes o accionistas, los clientes de la organizacin, pblico en general; que a la vez estas pertenecen a 4 tipos de organizaciones:

i.

Asociacin de Beneficios Mutuos: Donde el beneficiario principal son los propios miembros de la organizacin. Por ejemplo (en los sindicatos, consorcios, cooperativas, asociaciones profesionales, etc.). ii. Organizaciones de Intereses Comercial: Cuando los propietarios o accionistas son los beneficiarios, as como en todas las empresas privadas, sociedades annimas, o sociedades de responsabilidad limitada. iii. Organizaciones de Servicios: El beneficiario principal es el grupo de clientes. Ejemplo (los hospitales, universidades, escuelas, organizaciones religiosas, agencias sociales). iv. Organizaciones del Estado: El pblico en general - es el propio beneficiario. Como ejemplo tenemos a las organizaciones militares, correos, instituciones jurdicas y penales, seguridad pblica.

La tipologa de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y objetivos organizacionales.

La teora del comportamiento en la administracin trajo un nuevo enfoque a la teora administrativa el cual es el enfoque de las ciencias de la conducta, los principales exponentes de la teora del comportamiento en la administracin son: Herbert Alexander Simn, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert; y dentro del campo de la motivacin son Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.

NECESIDADES SECUNDARIAS

NECESIDADES PRIMARIAS

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas. a) Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa. b) Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y).

TEORA X
Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.

TEORA Y
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales.

HOMBRE ADMINISTRATIVO
Para suministrar el proceso de toma de decisiones, la organizacin necesita colectar y procesar una amplia variedad de informacin para permitir la eleccin de alternativas en situaciones que nunca revelan todas las opciones disponibles, o los posibles resultados de estas alternativas. La capacidad de la organizacin de colectar y procesar esta informacin para proporcionar a las personas que deciden, en tiempo hbil, las bases para que puedan tener xito en la seleccin es limitada. Por lo tanto, la toma de decisiones no tiene condiciones de analizar todas las situaciones, ni siquiera de buscar todas las alternativas posibles. Mucho menos de buscar la mejor alternativa o la alternativa ms adecuada entre todas. As, la conducta administrativa no optimiza ni busca al mejor forma, pero satisface, pues busca la forma satisfactoria entre aquellas que logr comparar. Cada persona es un individuo que se contenta (un satisfacer): Para su satisfaccin no necesita de mximo absoluto, pero s lo suficiente para concentrase dentro de las posibilidades de la situacin. El trmino "satisfacer" se introdujo por Simon1 para significar que el hombre considera sus satisfacciones contentndose con lo que est a su alcance, inclusive si lo que est a su alcance e s un mnimo, pero que en la situacin o momento representa para l lo mximo.

AJUSTE o negociacin es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo respecto al trueque de bienes o servicios entre dos o ms organizaciones. AMBIENTE ORGANIZACIONAL es el contexto externo (humano, social, poltico y econmico) que involucra externamente una organizacin. El ambiente se constituye por las otras organizaciones que forman la sociedad. ANLISIS INTERORGANIZACIONAL es la evaluacin de las transacciones y relaciones de una organizacin focal con otras organizaciones que forman su conjunto organizacional. Se trata de la interaccin externa de una organizacin con su ambiente.

COALICIN es la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo comn. COMPETENCIA es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones, mediadas por un tercer grupo. La competencia no siempre involucra una interaccin directa entre las partes rivales. CONFLICTO es una situacin en que dos o ms personas o grupos no estn en acuerdo entre s o experimentan antagonismo recproco. Lo mismo que divergencia o contraposicin.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden chocar en una organizacin. Representa un choque de intereses. CONJUNTO ORGANIZACIONAL es un agrupamiento de organizaciones que funcionan a travs de una interdependencia recproca. CONTROL FSICO es el control basado en la aplicacin de medios fsicos o de sanciones y amenazas fsicas. CONTROL MATERIAL es el control basado en la aplicacin de medios y recompensas salariales y materiales. CONTROL NORMATIVO es el control tico basado en la aplicacin de smbolos puros o valores sociales (como prestigio, estima, amor, fe, creencia, etctera). COOPTACIN es un proceso para absorber elementos extraos en el liderazgo o en el proceso de decisin de una or-ganizacin, como recurso para impedir ,1a amenaza externa a su existencia.

DILEMA representa una situacin en que se desea atender a dos intereses irreconciliables entre s; la atencin a uno de ellos impide la atencin hacia el otro. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL es la conducta que utiliza una organizacin para enfrentarse a su ambiente. ESTRUCTURA es el conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en el tiempo y en el espacio para formar una totalidad. En administracin, la estructura corresponde a !a forma como las organizaciones estn organizadas. ESTRUCTURALISMO es un mtodo analtico y comparad que estudia los elementos o fenmenos en relacin con su totalidad. ESTRUCTURALISMO ABSTRACTO considera que la estructura es una construccin abstracta de modelos para representar la realidad emprica. Su mayor representante es Levy-Strauss.

ESTRUCTURALISMO CONCRETO considera que la tura es el conjunto de relaciones sociales en un determinado momento. Gurwitch y Rad Cliff-Brown son los principales representantes. ESTRUCTURALISMO DIALCTICO la estructura se constituye de partes que se desdoblan, se diferencian y forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre s, sino por la reciprocidad entre ellas. Karl Marx es el mayor representante. ESTRUCTURALISMO FENOMENOLGICO la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera, y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide el tipo ideal de estructura retratar fiel e integradamente la diversidad y la variacin del fenmeno real que ocurre en las organizaciones. Max Weber es su mayor representante.

HOMBRE ORGANIZACIONAL es el concepto estructuralista de hombre moderno, que desempea diferentes simultneos en varias organizaciones diferentes, de se origina su carcter cooperativo y competitivo. INVOLUCRAMIENTO ALIENADOR es cuando el individuo esforzado a permanecer en la organizacin, aunque i interesado en ella. INVOLUCRAMIENTO CALCULADOR es cuando el individuo se interesa por permanecer en la organizacin mientas que sus esfuerzos tengan una recompensa financiera o econmica inmediata. INVOLUCRAMIENTO MORAL es cuando el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y a su trabajo dentro de ella, desempendolo de la mejor forma porque le atribuye valor.

LEY DE MURPHY es una observacin satrica que afirma que si algo puede salir mal, seguramente saldr mal. MODELO NATURAL DE ORGANIZACIN concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que, juntas, constituyen una totalidad. Es el enfoque de sistema abierto tpico de la Teora de sistemas. MODELO RACIONAL DE ORGANIZACIN concibe la organizacin como un medio racional para alcanzar objetivos. Es el enfoque de sistema cerrado tpico de la Administracin cientfica, Teora clsica y Teora de la burocracia. NEGOCIACIN es lo mismo que ajuste. ORGANIZACIONES COERCITIVAS son aquellas en que el poder se impone por la fuerza fsica o por controles basados en premios o castigos.

ORGANIZACIONES COMPLEJAS es el nombre que se da a las grandes organizaciones que presentan caractersticas burocrticas que se derivan de su tamao y complejidad. ORGANIZACIONES NORMATIVAS son aquellas en que el poder se basa en un consenso sobre objetivos y mtodos de organizacin y que utilizan el control moral y tico como fuerza de influencia. ORGANIZACIONES SOCIALES es el nombre que se da a las organizaciones por el hecho de que todas se basan en las personas. ORGANIZACIONES UTILITARIAS son aquellas en que el poder se basa en el control de los incentivos econmicos y utilizan la remuneracin como la principal base de control.

PAPEL es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la internalizacin de los valores y normas que el grupo (implcita o explcitamente) prescribe para el individuo. STIRA son enfoques humorsticos, pintorescos e irrelevantes que exponen los puntos paradjicos dentro de las organizaciones. SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES la sociedad moderna se constituye de organizaciones, de las cuales las personas dependen para nacer, vivir y morir. SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL es el rea de la sociologa que se encarga del estudio de las organizaciones. TAXONOMA DE LAS ORGANIZACIONES es lo mismo que tipologa de las organizaciones. TEORA ESTRUCTURALISTA es la corriente administrativa basada en el movimiento estructuralista, con una fuerte influencia de la sociologa organizacional. TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES es una clasificacin de las organizaciones de acuerdo con una o ms variables que sirven de criterios o estndares para facilitar el anlisis comparativo de organizaciones.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O..

Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.
Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o requerimientos que la organizacin intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin. Satisfaccin y desarrollo humano. Eficiencia organizacional.

Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la importancia del conocimiento experimentado.

Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.

a) Un nuevo concepto de organizacin Coordinacin entre contribuyentes y actividades. Transacciones planeadas con el ambiente no solo pertenece sino que interacta en la relacin bajo recompensas y contribuciones. La organizacin vive segn su relacin con el medio, es igualmente estructurada y dinamizada a este. El DO transforma las organizaciones mecanicistas en orgnicas.

b) Concepto de cultura organizacional No es esttica ni permanente, maneja hbitos, creencias, valores y tradiciones, se da la interaccin y las relaciones. Existen normas informales no escritas que orienta la conducta y dan sentido a las acciones. Las normas deben ser flexibles y maleables para lograr eficiencia. Se dan polticas, directrices, mtodos de procedimientos, hay objetivos y una estructura organizacional y tecnologa.

c) Clima organizacional Se basa en percepciones, sentimientos, aptitudes, valores, interacciones informales y normas grupales. El clima organizacional se da medio interno y tiene que ver con la moral y la satisfaccin de las necesidades, tiene dos extremos positivo o negativo. Ejemplo: saludable enfermizo. La sociedad califica los factores estructurales como tipo de organizacin, tecnologa, polticas, metas operacionales y reglamentos internos. d) Clima de la cultura y del clima organizacional La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente para que resulte en motivacin y productividad. Adaptabilidad: capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Sentido de identidad: el conocimiento y la comprensin del pasado y del presente de la organizacin, para compartir objetivos. Perspectiva exacta del medio ambiente: la percepcin realista y la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente. Integracin entre los participantes: para que la organizacin pueda comportarse como un todo orgnico e integrado.

e) Concepto de cambio Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente. Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin. El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollado ms tarde por Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste en tres fases: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Descongelamiento del estndar actual del comportamiento. Surge cuando la necesidad del cambio se hace tan obvia que la persona, grupo o organizacin puede rpidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Cambio. Surge cuando se descubre y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por medio mecanismo de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme en la nueva norma.

f) El proceso de cambio segn Lewin EL proceso de cambio ocurre en un cambio dinmico de fuerzas que actan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio. El cambio de fuerzas que actan en el proceso de cambio

g) Concepto de desarrollo La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en funcin de factores endgenos (internos y relacionados con la propia organizacin, estructurales o conductistas) y exgenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realizacin de las potencialidades de la organizacin. El desarrollo de la organizacin permite: Conocimiento profundo y realista de s mismo y de sus posibilidades. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera. Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y entre sus participantes. Medios de informacin al respecto de los cambios y de la adecuacin de su respuesta de adaptacin.

h) Etapas de la organizacin i. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organizacin. Por ser an pequea, sus procesos se supervisan y se controlan. ii. Etapa de expansin. Es la etapa en que la organizacin crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes. iii. Etapa de reglamentacin. Con el crecimiento de sus actividades, la organizacin se obliga a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo, bien como definir rutinas y procesos de trabajo. iv. Etapa de burocratizacin. El desarrollo de las operaciones y de su dimensin lleva a la organizacin a una reglamentacin burocrtica para prestablecer la conducta organizacional dentro de estndares rgidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentarse a las contingencias relacionadas con las actividades del trabajo. v. Etapa de reflexibilizacin. Es decir, la readaptacin a ala flexibilidad y de reencuentro con la capacidad innovadora perdida, por medio de la introduccin de sistemas organizaciones flexibles.

i) Crticas a las estructuras convencionales A. El poder de la administracin frustra y enajena al empleado. Es por medio del poder y de la autoridad formal que la organizacin controla a sus participantes y cumple sus objetivos. El poder es inherente a toda organizacin e indispensable. B. La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organizacin se divide en departamentos y stos en secciones, ocurre una fragmentacin en donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se estableci dentro de las rutinas predeterminadas y rgidas. C. La autoridad nica o unidad de comando restringe la comunicacin y afecta negativamente el compromiso de la persona con la organizacin. La autoridad lineal limita la organizacin a una estructura sencilla y provee nicamente un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. D. Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables. Eso lleva a una inflexibilidad, lo que hace que las organizaciones sean estticas

Las tcnicas se utilizan para mejorar la eficiencia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la eficiencia de la organizacin como una totalidad. Tcnicas de intervencin para individuos: es la capacitacin de la sensibilidad. Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups. Tcnicas de intervencin para dos o ms personas: es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transacional (AT) es la tcnica ms conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. Se estudia por medio del estado del yo (padre, adulto y nio), y las transacciones.

 Tcnica de intervencin para equipos o grupos: las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son la consultora de procedimientos y el desarrollo de equipos. Consultora de procedimientos: el consultor interno o externo, promueve intervenciones en los equipos para establecer metas y objetivos a travs de la dinmica de relaciones de trabajo. Desarrollo de equipos: es una tcnica de alteracin conductista en la cual grupos de personas de varios niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un consultor y se critican mutuamente. Cada equipo evala su desempeo y conducta a travs de determinadas variables. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales: es la tcnica de las reuniones de confrontacin. Constituyen una tcnica de alteracin conductista a partir de la actuacin de un consultor interno o externo como moderador Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo: es retroalimentacin de datos o feedback, es una tcnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto mas datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente

o Sistemas es un conjunto o combinacin de cosas o partes formando un todo unitario. o Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre s formando totalidad.

 Propsito u objetivo. Todo sistema tienen uno o algunos propsitos u objetivos, las unidades o elementos, as como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo. Globalizacin o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades de sistema deber producir cambios en todas sus otras unidades.

1. En cuanto su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos. a) Sistema fsico o concreto: Se componen de equipos, maquinaria, objetos y casos reales. Se denomina hadware. Pueden descubrirse en trminos cuantitativos de desempeo. b) Sistemas abstractos o conceptuales: Se componen de conceptos, filosofas, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetivos, que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas, se denominan software. 2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. a) Sistema cerrado: Es un sistema que no influencia por su ambiente externo y ni siquiera interacta con l. b) Sistema abierto: es el sistema que interacta dinmicamente con el ambiente que lo involucra, tiene varias entradas y salidas para garantizar su intercambio con los medio.

El sistema abierto se caracteriza por un intercambi de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulacin), a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan constantemente (homeostasis). Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos, los sistemas biolgicos y sociales, como la clula, la planta, el hombre, la organizacin, y los sistemas cerrados, como los sistemas fsicos, las maquinas que son: El sistema abierto se encuentra en constante interaccin dual con el ambiente. Dual, en el sentido que influye en l y tambin recibe influencia. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente, hasta auto reproduccin bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esta capacidad. Es contingencia de sistema cerrado, competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.

 Comportamiento probabilstico y no determinista. Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus sistemas o ambientes y que se denominan variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables Las organizaciones como parte de una organizacin sociedad mayor, constituida por partes menores: los sistemas son complejos de elementos colocadas en interaccin. Interdependencias de las partes. El sistema organizacional comparte con los sistemas bilgicos la propiedad de interdependencia de sus partes de forma que el cambio en una de las partes provoca impacto sobre las otras.

 Homestasis o estado de equilibrio. La organizacin alcanza un estado firme, es decir un estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. a) Unidireccionalidad: significa constancia de direccin de las partes de un sistema b) Progreso: es la relacin con el fin, el sistema mantiene en relacin al fin deseado, un grado de progreso dentro de los limites definidos como tolerables. Adems la organizacin, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos opuestos, ambos indispensables, para sus supervivencia, que son: Homeostasis: Es la tendencia del sistema en permanecer en equilibrio, manteniendo inalterado su status quo interno. Adaptabilidad: Es el cambio del sistema para ajustarse a los estndares requeridos en su interaccin con el ambiente externo. Alterando su estatus quo interno para alcanzar un equilibrio frente a las nuevas situaciones. Frontera o lmite: Es la lnea que separa al sistema de su entorno (o supersistema) y que define lo que pertenece y lo que queda fuera de l. La lnea puede ser visible o imaginaria y determina hasta dnde puede llegar el sistema.

El establecimiento de las fronteras de un sistema puede tener las siguientes dificultades Es difcil aislar los aspectos estrictamente mecnicos de un sistema. El intercambio o relacin entre sistemas no se limita exclusivamente a una familia de sistemas Hay un continuo intercambio de relaciones tiempo secuencia (causa efecto), de modo que las presiones del medio ambiente sobre el sistema modifican su conducta y, a la vez, este cambio de comportamiento/conducta modifica al medio y su comportamiento tambin Las fronteras no siempre son fsicas, no siempre estn ligadas a un espacio. Morfognesis: A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas biolgicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y su estructura bsica: una maquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no puede crearse otra cabeza, sin embargo, la organizacin puede modificar su constitucin y estructura por un proceso ciberntico, por medio del cual sus medios comparan los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectan los errores que deben corregirse para modificar la situacin. Resistencia: La resistencia es la capacidad de superar el disturbio impuesto por un fenmeno externo. La resistencia determina el grado de vulnerabilidad del sistema a presiones ambientales externos.

Modelo de Schein

Shein propone algunos aspectos que la teora de sistemas considera en la definicin de organizacin. La organizacin es un sistema abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa, y transformndolas en productos y servicios. La organizacin, es un sistema con objetivos o funciones mltiples. La organizacin es un conjunto de subsistemas en interaccin dinmica unos con otros. Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que ocurren en uno de ellos afecta el comportamiento de los otros. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil la clara definicin de las fronteras organizacionales.

 Modelo de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin por medio de la aplicacin de la teora de los sistemas a la teora de los sistemas a la teora administrativa. En el modelo propuesto, la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un modelo abierto. La organizacin como un sistema abierto: presenta las siguiente caractersticas: o Importancia (entradas) o Transformaciones (procesamiento. o Exportacin (Salidas) o Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten. o Entropa negativa o Informacin como consumo o Estado de equilibrio y homestasis dinmica o Diferenciacin o Equifinalidad o Limites y fronteras
Caractersticas de primer orden: son las siguientes: o Los sistemas sociales no tienen limitacin de amplitud o Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y de produccin. o Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada o Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad o Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes del sistema social. o Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones o El concepto de inclusin parcial o La organizacin en relacin a su medio ambiente

 Cultura y clima organizacional. Katz y Kahn enfatizan que cada organizacin crea su propia cultura con sus propios tabes, usos y costumbres. La cultura del sistema refleja normas y los valores del sistema formal y su representacin por el sistema informal, as como sucede con las disputas internas y externas de las personas que la organizacin atrae, sus proceso de trabajo y distribucin fsica, las modalidades de comunicacin y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dinmica del sistema Para que puedan mantenerse, las organizaciones sociales recurren a la multiplicacin de mecanismos, pues les falta estabilidad intrnseca de los sistemas biolgicos. As, las organizaciones sociales crean mecanismos de recompensas con la finalidad de vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores para justificar y estimular las actividades requeridas y las estructuras de autoridad para controlar y dirigir el comportamiento organizacional. Concepto de eficacia organizacional Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven mientras sean capaces de mantener negentropa, es decir, la importancia bajo todas las formas, de cantidades mayores de energa de la que se devuelve al medio como producto. Organizacin como sistema de papeles. Papel en el conjunto de actividades solicitadas de un individuo que ocupa determinada posicin en una organizacin.

 Modelos sociotcnicos de Tavistock

Este modelo se propuso por socilogos y psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. Para ellos la organizacin es un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente. Ms que eso, la organizacin es un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: Subsistemas tcnico: Que comprende las tareas que sern desempeados, las instalaciones fsicas, los equipos e instrumentos utilizados, las exigencias de las tareas, las utilidades y tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la forma en cmo estn acomodados, as como las operacin de las tareas. Subsistema social: Que comprende a las personas, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecucin de la tarea, as como las exigencias de las organizaciones formal e informal en la situacin del trabajo.

El hombre funcional
Mantiene expectativas en cuanto al papel de otros participantes. Busca enviar a los dems sus expectativas de papel.

Las organizaciones son sistemas de papeles, en las cuales las personas desempean papeles.

El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica organizacional. En general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor.

Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas. Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, eran lo que las hacia eficientes El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y mejor de organizar. Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento varia segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa

 INVESTIGACIN DE CHANDLER Realizo una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios. Chandler concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo. Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas. Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas orgnicas.

 Sistemas Mecanicistas: Estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva. Autoridad: Basada en la Jerarqua y en la rdenes. Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas y univalentes. Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin Comunicaciones: casi siempre verticales Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa. Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica. Ambiente: estable y permanente.

 Sistemas Orgnicos Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria. Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora. Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes. Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora). Comunicaciones: Casi siempre horizontales. Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales. Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H. Ambiente: Inestable y dinmico. Conclusiones de Burns y Stalker La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables y la orgnica en condiciones de cambio e innovacin El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.

 INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH Su investigacin marco el surgimiento de la teora Situacional. Se concluyo que los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin. Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos Concepto de integracin: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente general.
Sistemas Orgnicos Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria. Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora. Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes. Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora). Comunicaciones: Casi siempre horizontales. Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales. Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H. Ambiente: Inestable y dinmico.

 INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD Esta sociloga estudio la correlacin entre los principios de administracin de las diferentes teoras y el xito de la empresa. Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Produccin o factora unitaria, Produccin en masa o mecanizada y produccin continua o automatizada.

Conclusiones de Woodward La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional. Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las tcnicas de produccin. Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa adoptada.

Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin. Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso. La organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.

TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES Segn su estructura: Homogneo: Poca segmentacin en mercados Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados. Segn su dinmica: Estables: Existen pocos cambios (Ninguno). Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinmico).

Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos acumulados y aplicados en la ejecucin de tareas con el fin de transformar. TECNOLOGA COMO VARIABLE AMBIENTAL La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren y utilizan sistemas tecnolgicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea TECNOLOGA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organizacin, incorporada a este y, por lo tanto influye en el y en su ambiente de tarea

TIPOLOGA DE THOMPSON Thompson propone una tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposicin dentro de la organizacin. Tecnologa de eslabones en cadena Tecnologa mediadora Tecnologa intensiva

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipologa de tecnologa y productos que permite considerar las consecuencias de la elaboracin de la estrategia global de una organizacin. Existen cuatro combinaciones Tecnologa fija y producto concreto Tecnologa fija y producto abstracto Tecnologa flexible y producto concreto Tecnologa flexible y producto abstracto

El hombre es complejo con valores, percepciones, caractersticas personales y necesidades, sus acciones dependen de las circunstancias a las que debe enfrentarse, por lo tanto debe ser flexible y adaptativo.

Puntos esenciales para entender al Hombre Complejo: El hombre es un ser transaccional El hombre tiene una conducta dirigida hacia el objetivo Los sistemas individuales no son estticos

Propuesto por Fiedler, se basa en el hecho de que no existe un estilo nico y mejor de liderazgo para toda y cualquier situacin.Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales.

Existen tres dimensiones situacionales que influencia el liderazgo eficaz: 1) Relaciones entre lder y miembro: Se refiere al sentimiento de aceptacin del lder por los miembros del grupo y viceversa. 2) Estructura de la tarea: Se refiere al grado de estructuracin de la tarea. 3) Poder de la posicin del lder: Se refiere a la dimensin de autoridad formal atribuida al lder, independientemente de su poder personal Esas tres dimensiones situacionales definen la benevolencia u obstculo de la situacin para el lder.- El lder debe ajustar a su estilo a esas dimensiones para obtener xito.- Adems el lder puede presentar dos orientaciones a) Orientacin para relaciones humanas. b) Orientacin hacia la tarea.

El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a las estrategia organizacional. La estrategia ya no es un proceso formal, rgido y secuencial que segua etapas preestablecidas. Ya noes ms una accin organizacional unilateral pura y sencilla, sino que involucra ambiente y organizacin.

Los ms importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son:

ESCUELA AMBIENTAL Consideran la organizacin como el elemento pasivo y que reacciona a un ambiente que establece las condiciones de juego. El ambiente es un complejo conjunto de fuerzas vagas y se delinea por un conjunto de dimensiones abstractas. Caractersticas: El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales. La organizacin debe responder a estas fuerzas o ser eliminada. El liderazgo debe saber leer el ambiente. Las organizaciones se posicionan en nichos y permanecen hasta que se hagan escasos sus recursos o las condiciones demasiadas hostiles.

 ESCUELA DEL DISEO Aspectos internos de la busca compatibilizar organizacin y aspectos externos del ambiente. Funciona como un proceso deliberado del pensamiento consciente dirigido hacia objetivos previamente definidos. Premisas bsicas: Mapeo ambiental: Diagnostico externo para verificar las oportunidades y amenazas ambientales. Evaluacin interna de la organizacin: Diagnostico interno para verificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Compatibilizacin: Forma de compatibilizarlos aspectos internos con los aspectos externos de la mejor forma posible. Definicin de la estrategia organizacional: Esta es la accin, es decir, el cambio estratgico. Es aqu donde todos los recursos siguen la estrategia.

 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo del Boston Consulting Group (BCG)La organizacin necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y participaciones en el mercado. Productos de alto crecimiento exigen dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento deben generar exceso de efectivo. Vacas lecheras: Productos de alta participacin y crecimiento lento. Producen grandes volmenes de caja, este exceso no debe ser reinvertido en estos productos. Perro callejeros: Productos de baja participacin y bajo crecimiento. Presentan utilidad y deben reinvertirse en ellos para mantener su participacin. Estos productos no tienen valor. Nios problema: Productos de baja participacin y alto crecimiento. Exigen mas dinero de lo que generan, si ese no se aplica estos caern y morirn. Estrellas: Productos de alta participacin y alto crecimiento. Presentan utilidades y garantizan el futuro.

 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo de Porter de anlisis competitivo. Analiza el ambiente, al cual le da el nombre de industrias. Porter tomo el enfoque de la escuela del diseo y la aplico al ambiente externo de la organizacin, utilizando procedimientos de la escuela de la planeacin. Fuerzas en el ambiente que influencian la competencia: Amenaza de nuevos ingresos: Las barreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos competidores y las bajas atraen mas competencia. Poder de negociacin con los proveedores de la organizacin: Surge la lucha entre empresas y proveedores, pues los proveedores quieren cobrar por sus productos. Poder de negociacin de los clientes de la organizacin: Los clientes quieren que los precios bajen o la calidad suba. Amenaza de productos sustitutos: Cuando una industria innova, las otras pueden sufrir. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras: Las empresas maniobran para conquistar posiciones. Se atacan unas a otras o forman alianzas. Estrategias genricas de Porter: Liderazgo en costo: Tiene como meta la produccin de bajo costo de la industria Diferenciacin: Involucra el desarrollo de productos o servicios nicos. Foco (punto de atencin central): Permite que la empresa se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus competencias.

PRESIDENCIA REGIONAL Dirigir y supervisar la marcha del gobierno regional y de sus rganos ejecutivos, administrativos y tcnicos. B. Ejecutar el presupuesto participativo regional, aprobado por el consejo regional. Designar y cesar al gerente general regional y a los gerentes regionales, as como nombrar y cesar a los funcionarios de confianza. Dictar decretos y resoluciones ejecutivas regionales. Dirigir la ejecucin de los planes y programas del gobierno regional y velar por su cumplimiento.

CONSEJO REGIONAL: Es un rgano consultivo y de coordinacin del gobierno regional con las municipalidades. est integrado por los alcaldes provinciales y por los representantes de la sociedad civil, en los trminos previstos por ley. la organizacin y funciones del COCORE se encuentran sealados en dicha ley, as como en su propio reglamento interno, el mismo que es aprobado por su asamblea y promulgado por la presidencia regional.

GERENCIA GENERAL REGIONAL Velar por el cumplimiento de las actividades y la prestacin de los servicios pblicos que brinda el gobierno regional, a travs de las gerencias regionales. Emitir resolucin gerencial general regional, en el marco de su competencia. Supervisar la ejecucin de los planes y programas del gobierno regional, asegurando su cumplimiento. Aprobar, la transferencia y reasignacin de personal de la sede regional,

CONSEJO DE COORDINACIN REGIONAL Es un rgano consultivo y de coordinacin del gobierno regional con las municipalidades. est integrado por los alcaldes provinciales y por los representantes de la sociedad civil, en los trminos previstos por ley. La organizacin y funciones del COCORE se encuentran sealados en dicha ley, as como en su propio reglamento interno, el mismo que es aprobado por su asamblea y promulgado por la presidencia regional.

Junta General de Accionistas

Directorio

Gerente General

Gerente de Adm. Y Finanzas

Gerente de Produccin

Gerente Tcnico y de Estudios

Gerente de Marketing

Gerente de RR. HH.

Facturacin y cobranza

Jefe de Packing Jefe de Bodega

Tcnicos

Publicidad

Prevencin de riesgos Asistencia Social

Contabilidad

Diseo grfico

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS Realizar y verificar la lista de accionistas presentes y representados as como de cualquier otro presente por invitacin de los administradores de la entidad, identificando en virtud de qu asisten (consejeros, tcnicos, asesores, etc.). Designar presidente y secretario de la junta de accionistas. Designar al presidente, consejero delegado y dems miembros del consejo y fijar sus retribuciones. Conocer y aprobar el balance general, que ir acompaado del estado de prdidas y ganancias y de los informes de gestin que sean presentados por el director general, el consejero delegado y los auditores externos en caso de existir

DIRECTORIO Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas as como los planes de accin principales, la poltica de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementacin de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales, as como fijar su retribucin. Evaluar la remuneracin de los ejecutivos principales y de los miembros del Directorio, asegurndose que el procedimiento para elegir a los directores sea formal y transparente.

GERENTE GENERAL El gerente general de la empresa tiene la mayor responsabilidad dentro de la misma y es el encargado de tomar las decisiones ms importantes de la misma, como avalar los proyectos, las estrategias y los cursos alternativos de accin para el crecimiento de la empresa. Controla y dirige las actividades generales y medulares de la empresa. Establece objetivos, polticas y planes globales junto con los niveles jerrquicos altos (con los jefes de cada departamento) Es el representante de la empresa, es decir, vigila el buen funcionamiento. Aprueba los procedimientos de las compras (es decir, la materia prima, la calidad del producto y el precio adecuado)

GERENTE DE FINANZAS Velar y monitorear la disponibilidad de Fondos Administracin del Capital Preparacin y anlisis de la informacin financiera Planeacin y control financiero Estructura Financiera Preparacin y evaluacin de proyectos. Planes de Negocios Valoracin de Empresas

GERENTE DE PRODUCCIN Disear, programar y controlar los sistemas de produccin. Planear, evaluar y controlar el uso y reposicin de tecnologa. Disear, controlar y evaluar mtodos de trabajo y utilizacin de la maquinaria y equipo. Disear, implementar y administrar sistemas de seguridad e higiene en el trabajo. Prestar servicios de asesora y consultora en asuntos especficos de la Ingeniera Industrial. Planear, implementar y dirigir proyectos industriales de ampliacin y/o modernizacin. Estar informado de los costos de la fabricacin del producto e informar cualquier animalidad al Subgerente Financiero.

GERENTE TCNICO Y DE ESTUDIOS Al Gerente Tcnico le compete ejercer las funciones tcnicas que le sean asignadas por el Administrador General. Proponer la organizacin de los servicios de su dependencia y las reas que deban ejecutarlas efectuando la supervisin respectiva. Preparar y someter al Administrador General los planes de trabajo y justificarlos con los estudios necesarios, supervisando y proveyendo a su cumplimiento, una vez aprobados. Asesorar al Administrador General en las cuestiones tcnicas que ste le someta. Asistir a las reuniones del Consejo Consultivo con voz pero sin voto.

GERENTE DE MARKETING
Investigacin del mercado: hacer el proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin, respecto a los temas relacionados con el mercado textil como los clientes, competidores y mercado; con el fin de crear un plan estratgico para la empresa. Proyecciones de ventas: Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa respecto a sus productos de manufacturacin textil a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa. Programas de relaciones pblicas: Se trata de la organizacin de una serie de acciones de comunicacin, generalmente de carcter informativo, cuyo objetivo general es crear o modificar actitudes, creencias o conductas del pblico objetivo. Un pblico objetivo que puede ser fsico (una persona) o jurdico (una empresa),es decir, nuestro objetivo final es el desarrollo del esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresin mutua entre la nuestra empresa y su pblico.

GERENTE HUMANOS

DE

RECURSOS

Elaborar e implantar la poltica de personal, para conseguir que el equipo humano de la organizacin sea el adecuado, motivado y comprometido con los objetivos establecidos, profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a los resultados generales. Disear las polticas a seguir en el reclutamiento, seleccin, formacin, desarrollo, promocin y desvinculacin, del personal. Determinar una poltica de retribuciones que sea coherente, equiparativa, competitiva y que motive al personal. Colaborar en la definicin de la cultura empresarial, controlando las comunicaciones a nivel interno y facilitando la creacin de valores apropiados en cada momento.

OPINION Thomas International es una gran organizacin que se encarga de brindar los mejores sistemas para las empresas. Tienen un nico objetivo que es obtener un personal eficiente y eficaz para la solidez del proceso productivo de la entidad. Sus programas son accesibles para todo el mundo gracias a que son fabricados en 68 idiomas y le permiten la presencia en los 5 continentes de nuestro planeta. Permiten estudiar diversas capacidades del personal para crear as un capital intelectual. Esta organizacin tambin se encuentra en nuestro territorio bajo la razn social de Thomas International Per S.A.C. TERMINOS NUEVOS Actitud: Manifiesta disposicin del nimo Software: trmino genrico que se aplica a los componentes no fsicos de un sistema informtico, como p. ej. Los programas, sistemas operativos, etc. que permiten a este ejecutar sus tareas

JUNTA DIRECTIVA Darse su propio reglamento y hacer los reglamentos internos de LA SOCIEDAD as como los reglamentos que contengan los trminos y condiciones bajo los cuales LA SOCIEDAD prestar sus servicios, los cuales obligarn a quienes utilicen el respectivo servicio Dirigir y controlar todos los negocios de LA SOCIEDAD y delegar en el Gerente o en cualquiera otro empleado las funciones que estime conveniente; Elegir y remover libremente al Gerente de LA SOCIEDAD y a sus suplentes y fijarles su remuneracin, crear y proveer los cargos que considere necesarios, sealarles sus funciones y fijarles sus remuneraciones

GERENTE DE COMPRAS Encargarse de la adquisicin, manejo, almacenamiento, stock y seguridad de los insumos. Controlar que las reas de almacenamiento estn bien ubicadas, limpias y ordenadas. Estudiar la situacin en el mercado, precios, flujo y calidad de los productos a adquirir. Velar por que se paguen los precios justos por la materia prima sin que ello desmejore la calidad de los mismos. Mantener a gerencia comunicada acerca de las variaciones en los precios de los insumos y productos.

GERENTE DE PRODUCCION Disear, programar y controlar los sistemas de produccin. Planear, evaluar y controlar el uso y reposicin de tecnologa. Disear, controlar y evaluar mtodos de trabajo y utilizacin de la maquinaria y equipo. Disear, implementar y administrar sistemas de seguridad e higiene en el trabajo. Prestar servicios de asesora y consultora en asuntos especficos de la Ingeniera Industrial. Organizar e implementar sistemas de costeo. Disear productos acorde con los requerimientos del consumidor. Generar ideas. Poseer un anlisis comercial, de los productos de la competencia.

GERENTE DE MARKETING Investigacin del mercado: hacer el proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin, respecto a los temas relacionados con el mercado textil como los clientes, competidores y mercado; con el fin de crear un plan estratgico para la empresa. Proyecciones de ventas: Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa respecto a sus productos de manufacturacin textil a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa. Programas de relaciones pblicas: Se trata de la organizacin de una serie de acciones de comunicacin, generalmente de carcter informativo, cuyo objetivo general es crear o modificar actitudes, creencias o conductas del pblico objetivo. Un pblico objetivo que puede ser fsico (una persona) o jurdico (una empresa),es decir, nuestro objetivo final es el desarrollo del esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresin mutua entre la nuestra empresa y su pblico.

GERENTE DE FINANZAS Velar y monitorear la disponibilidad de Fondos Administracin del Capital Preparacin y anlisis de la informacin financiera Planeacin y control financiero Estructura Financiera Preparacin y evaluacin de proyectos. Planes de Negocios Valoracin de Empresas

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS Elaborar e implantar la poltica de personal, para conseguir que el equipo humano de la organizacin sea el adecuado, motivado y comprometido con los objetivos establecidos, profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a los resultados generales. Disear las polticas a seguir en el reclutamiento, seleccin, formacin, desarrollo, promocin y desvinculacin, del personal. Determinar una poltica de retribuciones que sea coherente, equiparativa, competitiva y que motive al personal. Colaborar en la definicin de la cultura empresarial, controlando las comunicaciones a nivel interno y facilitando la creacin de valores apropiados en cada momento. Coordinar las relaciones laborales en representacin de la empresa. Supervisar la administracin de personal.

PRESIDENTE EJECUTIVO

Ejercer la representacin legal de la empresa. Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas actas. Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Asamblea y la Junta Directiva. Apoyar las actividades de la Empresa. Firmar cheques en forma conjunta con cualquiera de los dignatarios: Vicepresidente y Tesorero. Presentar a la Junta Directiva, el informe semestral de actividades. Dirigir las labores de la coalicin Empresarial Sugerir a la Asamblea y a la Junta Directiva los medios y acciones que considere para la buena marcha de la gestin de la empresa Ejercer las dems atribuciones que le correspondan segn el Estatuto y Reglamento correspondientes.

EL COMIT EJECUTIVO:
Crear el reglamento interno por el que se regir la Plataforma. Dirigir las actividades sociales y llevar la gestin econmica y administrativa de la Agrupacin, acordando realizar los oportunos contratos y actos. Ejecutar los acuerdos de la Asamblea General y las actividades aprobadas. Har el seguimiento y control de los proyectos que estn a realizar los distintos grupos. Promocin de la poltica de promocin y difusin. Dar a conocer a la opinin pblica los documentos resultantes de los diferentes grupos de trabajo. Podr disolver un grupo cuando estime que no sea exclusiva de la Asamblea General de Socios. Acordar cada convocatoria de las asambleas, tanto ordinarias como extraordinarias cuando as proceda, redactando la orden del da y la convocatoria de cada una de ellas.

GERENTE DE FINANZAS Velar y monitorear la disponibilidad de Fondos Administracin del Capital Preparacin y anlisis de la informacin financiera Planeacin y control financiero Estructura Financiera Preparacin y evaluacin de proyectos. Planes de Negocios Valoracin de Empresas

GERENTE DE MARKETING Investigacin del mercado: hacer el proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin, respecto a los temas relacionados con el mercado textil como los clientes, competidores y mercado; con el fin de crear un plan estratgico para la empresa. Proyecciones de ventas: Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa respecto a sus productos de manufacturacin textil a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa. Programas de relaciones pblicas: Se trata de la organizacin de una serie de acciones de comunicacin, generalmente de carcter informativo, cuyo objetivo general es crear o modificar actitudes, creencias o conductas del pblico objetivo. Un pblico objetivo que puede ser fsico (una persona) o jurdico (una empresa),es decir, nuestro objetivo final es el desarrollo del esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresin mutua entre la nuestra empresa y su pblico.

GERENTE HUMANOS

DE

RECURSOS

Elaborar e implantar la poltica de personal, para conseguir que el equipo humano de la organizacin sea el adecuado, motivado y comprometido con los objetivos establecidos, profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a los resultados generales. Disear las polticas a seguir en el reclutamiento, seleccin, formacin, desarrollo, promocin y desvinculacin, del personal. Determinar una poltica de retribuciones que sea coherente, equiparativa, competitiva y que motive al personal. Colaborar en la definicin de la cultura empresarial, controlando las comunicaciones a nivel interno y facilitando la creacin de valores apropiados en cada momento. Coordinar las relaciones laborales en representacin de la empresa. Supervisar la administracin de personal.

GERENTE DE LOGSTICA Ordenar los tiempos de entrega y recepcin de mercanca. Elegir el medio de transporte correcto para su correcta distribucin y conveniencia. En toda planificacin debe existir: el costeo (cunto se va a gastar), una correcta y oportuna evaluacin. Implementar un plan de contingencias y sus correcciones "Esto es siempre muy importante. Coordinar a las operaciones con los empleados y o subordinados. Tambin es monitorear los avances de entrega o recepcin de mercanca. Que no haya tenido problemas en frontera, que los documentos estn completos y en regla. Dependiendo el flujo de mercanca depender al ajuste de tiempos de entrega.

AREA DE CADENA DE SUMINISTROS GERENTE DE VENTAS Preparar planes y presupuestos de ventas Establecer metas y objetivos. Es Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los vendedores Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estndares de desempeo.
Administracin del Portafolio de Productos y Servicios que es la oferta que la compaa hace al mercado. Servicio a Clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa Control de Produccin derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Distribucin que se encarga de custodiar insumos y producto terminado hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin

AREA DE UNIDADES DE NEGOSIO Analizar y estudiar la factibilidad de rentabilidad del negocio para garantizar el retorno de la inversin a mediano plazo, mediante seguimiento al mercado nacional e internacional. Levantar y organizar la data comercial actual (inteligencia del mercado) Estudiar la inversin con la finalidad de asegurar una posicin de liderazgo a nivel empresarial y un crecimiento ptimo en la participacin del mercado. Desarrollar nuevos diseos de proyectos a fin de reconocer las necesidades de clientes de diversos rubros para brindar oportunidades de nuevas negociaciones y soluciones a sus necesidades Participar en la bsqueda del establecimiento, medicin y evaluacin de objetivos, planes de ventas y estrategia de las unidades de negocios a fin de garantizar el aprovechamiento de las oportunidades de desarrollo y crecimiento econmico

Gerente General Designar todas las posiciones gerenciales. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente. Subgerente: Participar en la planificacin y supervisin del Desarrollo del Talento Humano y sus respectivas prcticas. Participar en la planificacin de la Administracin y la Gestin de Recursos Humanos. Participar en la Gestin de las Relaciones Laborales.

Gerente de Finanzas: Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa. "Guardin" de la bonanza financiera de la empresa. Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo. Estratega. El director financiero deber implementar buenas y pioneras estrategias, por ejemplo para asegurar un eficiente aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar el mximo partido de los mismos.

Gerente de Distribucin: La previsin de la actividad de los centros logsticos El almacenamiento El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos necesarios La preparacin de los pedidos o la ejecucin de cross docking (trnsito) Algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin del producto (kitting, etiquetado) El transporte de distribucin hasta el cliente.

Gerente de Finanzas: Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa. "Guardin" de la bonanza financiera de la empresa. Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo. Estratega. El director financiero deber implementar buenas y pioneras estrategias, por ejemplo para asegurar un eficiente aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar el mximo partido de los mismos.

Gerente de Distribucin: La previsin de la actividad de los centros logsticos El almacenamiento El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos necesarios La preparacin de los pedidos o la ejecucin de cross docking (trnsito) Algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin del producto (kitting, etiquetado) El transporte de distribucin hasta el cliente.

PRESIDENTE:
Ejercer la representacin legal de la empresa. Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas actas. Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Asamblea y la Junta Directiva. Apoyar las actividades de la Empresa. Firmar cheques en forma conjunta con cualquiera de los dignatarios: Vicepresidente y Tesorero. Presentar a la Junta Directiva, el informe semestral de actividades. Dirigir las labores de la coalicin Empresarial Sugerir a la Asamblea y a la Junta Directiva los medios y acciones que considere para la buena marcha de la gestin de la empresa Ejercer las dems atribuciones que le correspondan segn el Estatuto y Reglamento correspondientes.

Gerente de Finanzas: Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa. "Guardin" de la bonanza financiera de la empresa. Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo. Estratega. El director financiero deber implementar buenas y pioneras estrategias, por ejemplo para asegurar un eficiente aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar el mximo partido de los mismos.

GERENTE DE PRODUCCION Disear, programar y controlar los sistemas de produccin. Planear, evaluar y controlar el uso y reposicin de tecnologa. Disear, controlar y evaluar mtodos de trabajo y utilizacin de la maquinaria y equipo. Disear, implementar y administrar sistemas de seguridad e higiene en el trabajo. Prestar servicios de asesora y consultora en asuntos especficos de la Ingeniera Industrial. Organizar e implementar sistemas de costeo. Disear productos acorde con los requerimientos del consumidor. Generar ideas. Poseer un anlisis comercial, de los productos de la competencia.

GERENTE DE MARKETING Investigacin del mercado: hacer el proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin, respecto a los temas relacionados con el mercado textil como los clientes, competidores y mercado; con el fin de crear un plan estratgico para la empresa. Proyecciones de ventas: Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa respecto a sus productos de manufacturacin textil a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa. Programas de relaciones pblicas: Se trata de la organizacin de una serie de acciones de comunicacin, generalmente de carcter informativo, cuyo objetivo general es crear o modificar actitudes, creencias o conductas del pblico objetivo. Un pblico objetivo que puede ser fsico (una persona) o jurdico (una empresa),es decir, nuestro objetivo final es el desarrollo del esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresin mutua entre la nuestra empresa y su pblico.

COMENTARIOS: A mi parecer todo empresario busca lo mejor para su empresa, que tenga una mayor estabilidad en el mercado, que su empresa sea reconocida y respetada por los dems, que ofrezca productos de calidad, en fin que sea un ejemplo a seguir, para ello debe de contar con personal que sea capaz de sobresalir en cualquier obstculo que se le presente para llegar al objetivo de la empresa, tambin tener un buen lder, aquel que este en la capacidad de trabajar en equipo, guiar a su personal para realizar sus actividades laborales, a alguien que se haga respetar no solo por su personal a cargo, sino tambin por las personas que interactan en el exterior de la empresa. Los empresarios buscan para su empresa a un buen lder, a personas talentosas, que ya haiga tenido experiencia en otras empresas o peor an a personas que estn llevando por un buen camino a otras empresas, lo hace incentivndolos, ofrecindoles el doble del sueldo que gana por sus actividades laborales, una buena bonificacin de retencin en fin una mejor oportunidad para sus vidas. La gran demanda de ejecutivos con trayectoria ha generado mucha movilidad. Cuando una empresa contrata a un nuevo ejecutivo lo que busca es trasladar experiencia que le agregue valor al puesto o un muy buen potencial para asumirlo. Las empresas hoy por hoy buscan estabilidad y buen funcionamiento dentro de las organizaciones, es por eso que al ver resultados en otras empresas toman como referencias estas y tratan de tener una direccin parecida o llevar un modelo en esa misma lnea. Aqu es donde entra la demanda por los servicios de los gerentes, en los cuales se busca la mejor de las eficiencias y, en un supuesto, no logren estos objetivos estn propensos al cambios, es por eso que se hay, tambin, un amplio flujo de profesionales pasando de estar en un empresa a no estar.

PALABRAS CLAVES: ESAN: Escuela de Administracin de Negocios para Graduados. Superintendencia: es un organismo que tiene la administracin o vigilancia superior de un ramo, particularmente, de un rea econmica o social; del mismo modo se denomina al ejercicio de funciones de esa ndole. Habitualmente su mxima autoridad se conoce como superintendente. Refinera: Una refinera es una plataforma industrial destinada a la refinacin del petrleo, por medio de la cual, mediante un proceso adecuado, se obtienen diversos combustibles fsiles capaces de ser utilizados en motores de combustin: plstico, gasleo, gasolina Adems, y como parte natural del proceso, se obtienen diversos productos tales como aceites minerales y asfaltos. Facilities: Edificios o instalaciones que permiten al hotel dar un determinado servicio (bar, climatizacin, piscina) Geologa: es la ciencia que estudia la composicin y estructura interna de la Tierra, y los procesos por los cuales ha ido. Commodities: Estos bienes que conforman las materias primas esenciales de nuestra economa y del mundo, constituyen una alternativa ms de inversin para distintos perfiles de inversionistas. Tasa: worldwide: Tasa en todo el mundo

COMENTARIO: Gilinski es un tipo que le encanta invertir en negocios y hacerlos crecer; es por eso que en 1991 al quebrar mundialmente BCCI vio una oportunidad de tener un banco, y pasar de perder US$ 1 milln al mes a ser rentable y conocida. Gilinski es un hombre muy ambicioso y le gusta los desafos; por ese motivo el buscaba oportunidades de bancos en donde supuestamente no posean rentabilidad alguna, para demostrar su capacidad y sacar adelante el negocio. Bueno al m parecer HSBC ha desarrollado un modelo de negocio muy importante ya que es eficiente y rentable con la cual ha creado una muy buena banca privada con la cual puede alcanzar ser un banco rentable a pesar de tener solo el 4% del mercado. HSBC tiene cuatro unidades de negocios relativamente pequeas o medianas en estos pases, con market shares muy similares al de Per. Tambin en la parte macroeconmica le va bien ya que cuenta con una rentabilidad financiera, estabilidad financiera importante y sus PBI crecen ms del 5%. Parece prometedor esta nueva alternativa de banco en el Per como es GNB pues las personas que lo dirigen son gente que tiene una trayectoria muy buena, pues ellos van a aplicar una serie de herramientas para que asociados con HSBC de muy buenos resultados.

Como ya hemos podido notar en este artculo, la GNB es un grupo colombiano que adquiri la HSBC con el objetivo de poder implementarla con nuevas polticas bancarias, las cuales se han ido acoplando poco a poco al sistema bancario del Per. Al momento de querer que un banco haga las cosas bien, debemos empezar por analizarnos, qu tipo de banco se piensa ser? entonces, comenzamos a tomar decisiones para concentrarnos en productos donde podamos dar un buen servicio y obtener buena rentabilidad. As mismo hacer uso correcto de esta implementacin. Como en todo negocio crediticio, muchas veces el esparcimiento rpido lleva a generar algunas dudas o problemas, para las cuales el sistema bancario o el banco deben estar listos para combatir. Como se menciona en el artculo en el caso de Colombia ellos se han concentrado en un grupo especfico de 300.000 clientes, estos deudores han crecido en gran medida al nmero inicial que eran. Se dice que en el caso de Per tambin se quiere implementar mtodos, que junto con la tecnologa nos van a permitir un buen contacto con el cliente y una buena cobranza. La visin global que tiene este banco es lo que motiva a su equipo a seguir adelante y no solo eso sino al empeo que le ponen por ser excelentes en lo que ofrecen; la buena atencin al cliente y una buena eficiencia que son las claves para el desarrollo y progreso de este banco

PALABRAS NUEVAS: HSBC: es un acrnimo de Hongkong and Shanghai Banking. Este banco es la segunda mayor empresa mundial en acciones. Sus resultados se publican en dlares debido a que el 80% de sus ingresos provienen de fuera del Reino Unido. Alrededor del 22% de sus ingresos se deben a operaciones en Hong Kong, donde estaban sus oficinas centrales hasta 1991. Consorcio: Agrupacin de entidades con intereses comunes Licitacin: Oferta que se hace en una subasta o en un concurso pblico, sobre todo si se trata de un contrato o servicio Envergadura: Importancia, amplitud, alcance Concesin: Contrato por el cual el Gobierno otorga a empresas o a particulares la gestin y la explotacin de ciertos bienes pblicos Ratios: Relacin o proporcin que se establece entre dos cantidades o medidas BCCI: Banco internacional de comercio y crdito. Fue uno de los principales Bancos Internacionales en las dcadas de los 1970 y 1980. Turnaround: La suma del tiempo de servicio a un proceso y el tiempo de espera en la cola de ejecucin (cambio). ROE: mide la rentabilidad obtenida por la empresa sobre sus fondos propios. ROE= Beneficio neto/Fondos propios medios

BWS: El ex Banco Wiese Ltdo. Fue fundado el 2 de febrero de 1943 como banca mltiple por los hermanos Augusto y Fernando Wiese Eslava, mientras que el ex Banco de Lima se fund el 1ero. De julio de 1952 con el apoyo financiero del grupo Credit Lyonnais de Francia, quien luego de 43 aos vendi su participacin al Grupo Banque Sudameris, asumiendo su direccin a partir del 11 de diciembre de 1995. El actual BWS proviene de la integracin del Banco Wiese y el Banco de Lima-Sudameris, iniciando sus operaciones como el Banco Wiese Sudameris (BWS). La Entidad opera la Banca Comercial, as como la Banca de Inversin y el mercado de capitales. Esto lo ejecuta a travs de una red de 109 agencias bancarias a nivel nacional. La Entidad cuenta al cierre del 1er trimestre del 2004 con 2,553 empleados. BANCA CORPORATIVA: Banca especializada en prestar servicios de banca de negocios o inversiones a grandes empresas, multinacionales y corporaciones. MARKET SHARES: Tambin llamado Participacin de mercado. La cuota de mercado es el porcentaje que posee una empresa o negocio en un mercado determinado. Est ntimamente relacionado con el potencial de mercado, ya que si estimamos el valor del potencial del mercado, junto con los datos de venta de la empresa o negocio, podremos calcular la cuota de mercado de la misma. MANAGEMENT, administracin o gestin en todas las actividades empresariales y organizaciones humanas es simplemente el acto de unir las personas para lograr las metas y objetivos deseados. Modo de Transferencia Asncrona o Asynchronous Transfer Mode (ATM): Es una tecnologa de telecomunicacin desarrollada para hacer frente a la gran demanda de capacidad de transmisin para servicios y aplicaciones. GNB: Banco GNB Sudameris S.A. resultado de la integracin entre el Banco Sudameris Colombia y el Banco Tequendama. Grupo colombiano que adquiri el HSBC.