GESTO DA QUALIDADE

Prof. Ricardo Oi

GERENCIANDO A QUALIDADE
APOSTILA 3

GERENCIANDO A QUALIDADE 1. MELHORIA DA QUALIDADE 2. AVALIAO

3. MTODOS ESPECFICOS

1. MELHORIA DA QUALIDADE a) Ciclo PDCA b) Padronizao das atividades

a) Ciclo PDCA
A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen tem como sua mais conhecida representao o ciclo PDCA, que pode ser definido como um mtodo gerencial para promover a melhoria contnua. O referido conceito foi desenvolvido por Deming. As 4 fases do PDCA: 1. Plan: planejar 2. Do: fazer 3. Check: verificar 4. Action: agir

P = plan (planejar)
Nesta etapa so definidas as metas que se deseja atingir, geralmente, anuais. As metas devem relevar pontos importantes como as tendncias de mercado, os fornecedores, a situao poltica do pas e do mundo. Aps definidas as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcan-las.

D = do (fazer)
Aqui todos os envolvidos com as aes so treinados nos procedimentos que tm como base as metas estabelecidas, realizam as atividades e colhem dados, para a fase de verificao. a fase de implantao do planejamento.

C = check (verificar) Esta uma etapa puramente gerencial, verificando se as aes executadas esto de acordo com as metas estabelecidas. Os dados utilizados so aqueles coletados na etapa anterior, que so analisados e comparados com o planejado (fase planejar). Normalmente, so empregados as ferramentas da qualidade.

A = action (agir) Nesta etapa, a atuao corretiva, ou seja, caso a operao realizada no esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente atravs de planos de ao para correo de rumo visando a meta estabelecida. A melhoria contnua feita a partir do momento em que as metas estabelecidas sejam atingidas. Neste caso, deve-se voltar fase planejar e revisar as metas j atingidas traando novos desafios, procedimentos, etc.

O ciclo PDCA um mtodo de gesto, que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas sejam atingidas.

Tambm conhecido por ciclo de Shewhart, que foi o idealizador do conceito; entretanto, Deming foi aquele responsvel pelo seu desenvolvimento.

Action Plan agir planejar

Check Do verificar fazer

b) Padronizao de atividades
No h controle sem padronizao. (Juran)

Uma organizao que no possui padres de suas atividades de rotina nunca poder garantir a qualidade do que faz. Assim, a padronizao uma das atividades mais importantes para a Qualidade.
A padronizao pode ser definida como a unificao dos indivduos segundo modelos aceito por um grupo.

Caractersticas necessrias: > focalizar o usurio

> simplicidade > retratar a prtica atual > facilidade de reviso > atender as necessidades do trabalho > participao das pessoas que executam a tarefa, estas tm o direto de o dever de propor melhorias.

Benefcios da padronizao: > utilizao adequada dos recursos;

> uniformidade no trabalho; > registra o conhecimento tecnolgico; > facilita o treinamento do pessoal; > melhora o nvel tcnico do pessoal; > evita desperdcio do tempo.

Princpios bsicos da padronizao: > Consenso: todos devem estar de acordo, somente assim, o padro ser obedecido; > Linguagem apropriada: o padro deve ser escrito na forma em que todos compreendam; > Flexibilidade: diante das mudanas, para atingir a melhoria contnua, o padro deve ser flexvel.

Operacionando os padres Aps o estabelecimento dos padres para assegurar a qualidade, deve-se operacionaliz-los: > Como um documento que deve ser nico para determinada atividade; importante que seja controlado; > Utilizar um carimbo contendo os dizeres cpia controlada nos procedimentos; > Padronizar um tipo de impresso que ser o procedimento operacional padro.

2. AVALIAO a) Avaliao pelo cliente b) Avaliao de fornecedores

c) Avaliao do ambiente da organizao

a) Avaliao pelo cliente

Muitas vezes, esforos gigantescos e investimentos so feitos em uma organizao imaginando que aquilo ir agradar aos clientes e, depois, descobre-se que o cliente nem percebeu. Ento, por que no perguntamos aos clientes o que esto achando dos nossos produtos e servios? Uma organizao que no tenha seu foco totalmente voltado para o cliente, no o ter por muito tempo. Assim, podemos afirmar que o cliente a razo da existncia da empresa.

Nesse sentido, as organizaes devem antecipar-se s necessidades dos clientes, antes que a concorrncia o faa. Para isso, ouvir o cliente fundamental.

Toda informao vinda dos clientes deve ser divulgada em toda a organizao. Sistematicamente, deve ser avaliada o nvel de satisfao do cliente, com objetivo de controlar as metas preestabelecidas.
Tal procedimento visa atingir ao objetivo de atender s expectativas dos clientes e melhorar o desempenho da organizao.

Existem diversas formas de comunicao com o cliente para medir o nvel de satisfao da qualidade. Entre eles: SAC, pesquisas nos pontos de consumo, envio de questionrios, etc. O perodo de anlise varia de acordo com as caractersticas dos produtos e seu ciclo de vida, assim como o perfil do cliente, que pode exigir um padro mnimo para estabelecer o contrato. Vale lembrar que a qualidade se estende aos servios associados aos produtos, como ex. a assistncia tcnica, o ps-vendas e o SAC, que tambm so avaliados pelos clientes.

Uma boa avaliao inicia-se a partir de um questionrio bem elaborado, com poucas e objetivas questes, que no cansaro o cliente e sero teis para a organizao. Os itens que no forem claros, devero ser esclarecidos para que os clientes possam responder. Ao receber o questionrio de volta, as empresas devem analisar os resultados e tomar medidas para que as necessidades dos clientes sejam atendidas, elevando o nvel da qualidade dos produtos/servios.

b) Avaliao de fornecedores
O papel de um fornecedor atender em qualidade, quantidade e prazo seus clientes. No passado, as indstrias mantinham altos volumes de estoques, pois no havia garantia de fornecimento. A partir de um maior acirramento pela concorrncia, da elevao do nvel da qualidade e da difuso de novos conceitos, como o just-in-time, as empresas passaram a reduzir os nveis de estoques e tambm o nmero de fornecedores diretos, construindo as parcerias.

Atualmente, em muitas organizaes o estoque mnimo controlado pelos seus fornecedores, sendo a reposio automtica responsabilidade deles. No setor automotivo este sincronismo chega a tal ponto em que peas so entregues no momento exato de sua montagem nos veculos.

Nesse sentido, a parceria representa uma relao ganha ganha, ou seja, ganha sua organizao e tambm seu fornecedor. Este assunto abordado no Comakership proposto por Giorgio Merli.

Assim, existe um grande potencial de reduo de custos e melhoria da qualidade quando h uma boa escolha dos fornecedores.

Os itens mais crticos so aqueles que demandam maior ateno. Assim, os departamentos de suprimentos e da qualidade devem estar atentos sobre as oscilaes nos processos destes fornecedores, enviando equipes de auditoria. Isto vale para que o contrato de fornecimento seja atendido, pois h clusulas envolvendo o limite de peas defeituosas e os custos quando os itens fornecidos prejudicam a produo do cliente.

A avaliao deve ser sistemtica, mesmo que no haja uma grande incidncia de problemas com a qualidade. A avaliao vale tanto para produtos/insumos, como tambm para os servios. A avaliao deve ser abrangente, incluindo os produtos, os servios associados e o processo (CP e CPK). Isto permite prevenir possveis problemas com a qualidade, e tambm melhor-la.

c) Avaliao do ambiente

Uma equipe bem treinada, em um ambiente de trabalho saudvel, com uma administrao transparente, tendo toda a estrutura e apoio para realizar seu trabalho, uma equipe de trabalho com motivao elevada e, portanto, produz/executa tarefas com maior qualidade, acidenta, falta e adoece menos, etc. Como podemos saber que o ambiente est bom e os colaboradores esto motivados? claro, devemos perguntar a ele! A verdade ser dita se houver liberdade de expresso.

As reunies setoriais permitem que os funcionrios expressem suas opinies. Neste tipo de reunio, a superviso se rene com todos operadores das tarefas de seu setor, passando notcias se as metas esto sendo cumpridas, e outras pertinentes a rotina de trabalho. Os assuntos que esto sob atribuio do supervisor tambm so resolvidos na reunio. Nestas reunies, so estabelecidas as discusses acerca da rotina de trabalho, e promove a gesto participativa onde todos participam e se responsabilizam pelos resultados bons e ruins.

Existem diversas formas para avaliar o ambiente da organizao. Uma das maneiras mais utilizadas a pesquisa 100% dos funcionrios onde as perguntas so direcionadas para aquilo que a organizao deseja saber para alcanar as melhorias. Toda organizao preocupada e atuante na melhoria contnua de seu ambiente de trabalho necessita pessoas felizes, satisfeitas e motivadas para os resultados.

3. MTODOS ESPECFICOS
a) Gerenciamento pelas diretrizes b) Gerenciamento da rotina de trabalho

c) Custos da Qualidade
d) Gesto da Qualidade Total - TQM

a) Gerenciamento pelas diretrizes

O gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produo. (Peter Drucker)

O gerenciamento pelas diretrizes um mecanismo que concentra toda a fora intelectual de todos os funcionrios para as metas de sobrevivncia da organizao. O gerenciamento pelas diretrizes um sistema de gesto que leva ao estabelecimento e execuo do plano anual, este, o ponto inicial.

O gerenciamento pelas diretrizes atua na busca das causas que impossibilitam a obteno das metas estabelecidas e na criao de medidas que levam ao rompimento com a situao em que se deseja mudar.

Estas medias visam a melhoria dos produtos e processos j existentes e dos novos produtos e processos. O mtodo empregado para o gerenciamento pelas diretrizes o PDCA.

Sucintamente para as diretrizes, o PDCA: P = estabelecimento das diretrizes para todos os nveis gerenciais; D = execuo das medidas prioritrias e suficientes;

C = verificao dos resultados e grau de avano das medidas; A = anlise da diferena dos resultados e do avano das medidas; se as metas no forem atingidas, deve-se para corrigir.

No atual ambiente competitivo em que as organizaes vm passando, exige-se metas desafiadoras. Assim, o gerenciamento pelas diretrizes permite dirigi-las.

Uma meta possui trs partes: objetivo gerencial, valor e prazo. Ex.: Elevar a produtividade em 20 % at dezembro/2005 objetivo gerencial valor prazo

Gerenciar dirigir metas, assim, no h gerenciamento sem meta. Por sua vez, problema a no obteno de uma meta, ou seja, um resultado indesejvel.

Diretriz consiste em uma meta e medidas suficientes para se atingir os objetivos. diretriz = meta + medidas: elevar a produtividade em 16%, no prximo ano

Com esta meta, os setores devero adotar medidas para atingi-la, isto , desdobrar a meta em medidas: > reduzir o custo fixo > reduzir 50% das reclamaes de clientes > elevar a disponibilidade de equipamentos > aumentar as vendas em 10%

O gerenciamento pelas diretrizes, se bem executado, encerra na organizao a gesto pelo bom senso, experincia e outras formas que no levam em conta a anlise de de dados e tomadas de decises baseadas em fatos e dados.

b) Gerenciamento da rotina de trabalho

Gerenciar basicamente atingir metas.

O gerenciamento da rotina de trabalho definido como sendo as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo na organizao. No gerenciamento da rotina de trabalho devem ser criados vrios controles e muitas atividades, com vistas qualidade.

>Treinamento A base da qualidade est fundamentado no ser humano e sua capacidade de fazer e criar. Assim, as empresas necessitam definir seu plano de treinamento, anual, geralmente, anual, e acompanhar mensalmente sua execuo. Este treinamento deve ser voltado para os padres existentes e melhoria dos processos.

>Ao corretiva e preventiva No dia-a-dia de uma organizao, deparamos com vrias anomalias ou no conformidades, que devero ser eliminadas na medida em que so detectadas. Estas no conformidades atrapalham os resultados previstos nas metas. Normalmente, neste trabalho so utilizados formulrios padronizados, onde so descrita as no conformidades.

verificado se existe a necessidade de ao corretiva, fazendo-se um plano de ao e verificando a eficcia da ao tomada.

>Responsabilidade e autoridade

Em toda organizao, todos os funcionrios devem saber suas responsabilidades e autoridade. Assim, no haver o risco de choque entre os cargos e pessoas. Criar e divulgar a descrio das funes dos cargos leva a uma maior eficincia na estrutura organizacional. A autoridade exercida sobre o processo no qual se responsvel e a responsabilidade pelos resultados destes processos. No h responsabilidade sem autoridade.

c) Custos da Qualidade
Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento nos custos dos produtos. Deming mostrou que isso no verdadeiro, afirmando: elevando-se o nvel de qualidade, aumenta-se produtividade.

Contudo, no era muito claro o que o entendimento dos custos relacionados qualidade, conhecidos como custos da qualidade. Estes custos so decorrentes da falta de qualidade nos processos/produtos.

Os custos decorrentes da no qualidade so aqueles decorrentes das perdas quantificadas, tais como: retrabalho, refugo, devolues, imagem perante aos clientes, etc., que podem comprometer sensivelmente o desempenho de uma organizao. Os custos da qualidade so classificados: i) custos de preveno ii) custos de avaliao iii) custos de falhas internas iv) custos de falhas externas

i) custos de preveno So relativos s atividades desenvolvidas para manter em nveis mnimos os custos das falhas e de avaliao, tais como: - anlise de novos produtos - planejamento da qualidade - avaliao da qualidade do fornecedor - treinamento - programas de melhoria da qualidade - auditoria e controle de documentos

ii) custos de avaliao So relativos s atividades desenvolvidas para avaliar a qualidade, tais como: - inspeo: recebimento e processo - aferio/calibrao de instrumentos - materiais e servios em testes - visitas tcnicas e auditorias no fornecedor - avaliao de mudanas no processo - reforar o controle nos processos - linha piloto de produtos - auditoria do sistema da qualidade

iii) custos de falhas internas Resultam das falhas, defeitos ou falta de conformidade s especificaes de um produto ou servio antes da entrega ao cliente: - retrabalho: correo de peas defeituosas - refugo: peas sem conserto (sucata) - reinspeo e novos testes - perda de rendimento nos processos - anlise de falhas - perdas evitveis de processos

iv) custos de falhas externas Resultantes de falhas, defeitos ou falta de conformidade s especificaes de um produto/servio aps a entrega, ao cliente, tais como: - assistncia tcnica - garantias e devolues - descontos - substituio - multas contratuais por falta de qualidade - recepo, avaliao, retrabalho, etc

d) Gesto da Qualidade Total TQM

Com a ampla abertura do mercado, a nvel mundial, as organizaes sabem que no bastam ser as melhores em sua regio, mas que precisam ser de classe mundial e preparadas para concorrerem em qualquer parte do mundo. Esta conscientizao alavanca o crescimento em termos de competitividade, reduzindo custos, melhorando a qualidade e colocando o foco nos clientes, esses, cada vez mais exigentes, quanto qualidade.

A Gesto da Qualidade Total a ferramenta gerencial que potencializa a melhoria de produtos/servios, neste atual panorama de intensa concorrncia.

A Gesto da Qualidade Total assentada em 5 itens, apresentados abaixo: i) qualidade intrnseca ii) custo baixo iii) pontualidade iv) segurana na utilizao v) motivao da equipe

i) qualidade intrnseca Significa garantir a qualidade do produto ou servio que se produz. As organizaes devem planejar e executar o trabalho de forma a garantir que, ao final do processo, a qualidade esteja conforme o proposto, isto , atender as especificaes dos clientes.

ii) custos baixos O objetivo trabalhar com custos baixos, na aquisio de insumos/servios, na operao, no desenvolvimento de fornecedores, etc. Custo baixo no significa preo de aquisio baixo, este pode ser reduzido, entretanto, pode representar muitos custos adicionais associados com a falta de qualidade.

Operar com custos baixos pode representar uma maior competitividade da organizao, ou at mesmo a sua sobrevivncia.

iii) pontualidade

Com o advento do conceito de baixos nveis de estoques, onde as entregas de insumos so pulverizadas, assim, questo da pontualidade passa a ser fundamental para no interromper a produo.

Hoje, muitos fornecedores esto suprindo diretamente na linha de produo de seus clientes (just-in-sequence), isto visto, principalmente, na indstria automotiva.
Vale destacar que a logstica a responsvel pelo asseguramento da pontualidade.

iv) segurana na utilizao

a garantir aquilo que est se produzindo. A qualidade tambm deve estar presente durante o consumo e utilizao dos produtos ou servios pelo cliente, e no apenas quando fabricado. Assim, confiabilidade e durabilidade tornam-se importantes nesta questo.

v) motivao dos colaboradores A Gesto da Qualidade Total tem como base o ser humano, e no poderia ser pequena a preocupao com a capacitao e motivao da equipe de trabalho. Entende-se que o funcionrio motivado produz com mais qualidade, e as organizaes devem estar sempre pesquisando o clima interno e relacionamento das equipes. Indicadores de absentesmo, de acidentes de trabalho, de treinamento, e outros, permitem a tomada de aes para melhoria no ambiente.

>Os 10 Mandamentos para o TQM 1) total satisfao dos clientes 2) desenvolvimento de recursos humanos 3) gerncia participativa 4) constncia de propsitos 5) aperfeioamento contnuo 6) delegar responsabilidades 7) gerncia de processos 8) disseminao de informaes 9) no aceitao de erros 10) estreitar a relao com os fornecedores (parceria)

REFERNCIAS
> MARSHALL JR., Isnard. et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2.004. > SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letcia. Manual de Gesto da Qualidade aplicado aos cursos de graduao. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004. > VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da Qualidade Total Uma Abordagem Prtica. Campinas: Alnea, 2.003.