C&G

Divisin Capacitacin

Taller: Trabajo en Equipo

CONDUCIR GENTE ES TAN DIFICIL COMO ARREAR GATOS Warren Bennis

QUE ES UN EQUIPO?
Conjunto de organizado de personas con habilidades, conocimientos y experiencias diferentes

Lo que define el equipo no es qu se hace, sino el hecho de realizar la tareas en forma conjunta y con objetivos compartidos

QUE ES UN GRUPO?
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.

EQUIPOS Y GRUPOS
El equipo
Responde en su conjunto por el trabajo realizado Cada miembro realiza una parte concreta del proyecto Es necesaria la coordinacin Las jerarquas se diluyen Necesita de la cohesin de sus miembros

El grupo
Cada persona responde individualmente Los miembros realizan el mismo tipo de trabajo Cada miembro funciona de una manera particular Hay marcados niveles jerrquicos No es necesaria la cohesin

Las decisiones se toman en conjunto

Slo unos pocos tomas las decisiones

Por qu trabajar en equipo?

Sinergia: el todo es mas grande que la suma de sus partes individuales.

1+1+1=4

Ventajas de los equipos

Aumentan la productividad y eficiencia Mejoran la comunicacin Realizan mejor los trabajos complejos Optimizan los recursos Son mas creativos Mejoran la calidad

Mejoran los procesos

Aseguran la ejecucin de las decisiones

Porqu unirse a un grupo ?

Seguridad.

Autoestima.
Poder. Prestigio. Afiliacin. Logro de metas.

Trabajo en equipo versus trabajo individual

Las realidades del da a da son complejas dinmicas e integrales Resultan insuficientes, intiles y altamente costosos para enfrentarlas

Medio efectivo para el aprendizaje, el tratamiento de la complejidad, el cambio y la innovacin y la mayor satisfaccin de clientes internos y externos

Trabajo en equipo

Los modelos de: Trabajo individual reas separadas Solo hablar y no actuar Donde el quien es mas determinante que el que? el para que? y el como?

EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA SINERGIA

Orientacin al resultado

RESULTADOS

EQUIPO Objetivos de Equipo

Conduccin

Trabajo Colectivo

Crecimiento Personal

GRUPO Trabajo Objetivos del Eficiencia Individual Conductor

TIEMPO

CURVA DE DESEMPEO DE UN EQUIPO

ALTA PERFORMANCE DEL EQUIPO

IMPACTO DEL DESEMPEO

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO REAL

..................................

EQUIPO POTENCIAL

PSEUDO-EQUIPO

ESTADIOS DEL EQUIPO

GRUPO DE TRABAJO
Sus miembros interactan principalmente para compartir informacin, prcticas, perspectivas de trabajo o para tomar decisiones que ayudan a cada individuo a mejorar su performance dentro de su rea de responsabilidad.

EQUIPO POTENCIAL
Muestra una necesidad de mejorar el impacto de su performance. An necesita clarificar su visin compartida, sus objetivos y asimismo debe desarrollar una mayor disciplina en lo referente al enfoque comn de trabajo. Este tipo de grupos, an no han establecido la responsabilidad colectiva y recproca de sus miembros por los resultados de la produccin.

EQUIPO REAL
Posee un enfoque de trabajo comn, siendo sus integrantes mutuamente responsables por los resultados de su produccin, hallndose los mismos comprometidos con un propsito en comn.

EQUIPO DE ALTA PERFORMANCE

A las caractersticas de un equipo real, agrega un fuerte compromiso interpersonal entre los miembros que lo componen, que implica el crecimiento y el desarrollo de sus miembros.

LAS 5 C DEL TRABAJO EN EQUIPO

CONFIANZA

COMPLEMENTARIEDAD

HAY EQUIPO

COMPROMISO

COMUNICACIN

COORDINACIN

MAS ALLA DEL TRABAJO EN EQUIPO

EL TRABAJO EN EQUIPO REQUIERE FUERTE APOYO

POLITICO,

COMPROMISO,

RESPETO,

DEDICACION,

FUERTE INTERACCION, CAPACITACION, COOPERACION Y RECONOCIMIENTOS A SUS ESFUERZOS. SI NO EXISTE

RECONOCIMIENTO,

COMIENZA

DESTRUIRSE

EL

TRABAJO EN EQUIPO Y ASI LA MOTIVACION DEL PERSONAL.

PARA PENSAR
El Gerente de Ventas de una empresa de servicios ha

decidido conformar un equipo especial para elaborar un informe sobre la satisfaccin del cliente en los servicios de la compaa. El equipo est conformado por 5 personas, todas del rea de ventas pero con diferentes zonas comerciales. Por situaciones vinculadas al tiempo, el equipo se rene solo una vez y solo uno de los integrantes termina elaborando el informe pactado con el gerente.

Existe sinergia?

Trabas en el rendimiento 1+1+1= 2,5

Vagancia social: Ciertas personas trabajan con menor intensidad cuando sus esfuerzos se combinan con los dems, que cuando lo hacen individualmente.

Etapas en el desarrollo de los equipos

Formacin.
Nombramiento y asignacin de funciones Estructura y liderazgo

Conflictos.
Aparicin de conflictos (resistencias, control)

Integracin. Desarrollo de normas.

Pautas de comportamiento

Madurez
Manos a la obra

ETAPA 1: FORMACIN
Incertidumbre respecto al estructura y liderazgo del grupo propsito,
nfasis en identificar los objetivos y tareas del equipo Grandes expectativas y deseos de participar en el grupo Baja productividad Alto compromiso con el grupo Dependencia Cierto grado inicial de desconfianza

ETAPA 2: CONFLICTO
Se exige mayor definicin de las tareas y composicin del grupo. Se traen al grupo los propios conflictos no resueltos en relacin a normas, control y poder. Surgen discrepancias entre las expectativas y la realidad. Cuestionamiento de la autoridad, las metas y programa de trabajo.

ETAPA 2: CONFLICTO
Competencia por el poder, coaliciones y conflictos interpersonales. Leve aumento de la productividad y fuerte baja con el compromiso del equipo. Dependencia / independencia.

ETAPA 3: INTEGRACIN
Se profundizan las relaciones y se desarrolla la cohesin grupal.

Se resuelven las discrepancias entre las expectativas y la realidad.

Aumenta la integracin, apertura, intercambio y retroalimentacin.

Se comparten responsabilidades y el control. Se reconoce la necesidad de un sistema de normas y valores que regulen la conducta de los miembros del equipo. ..
Interdependencia / independencia.

ETAPA 4: MADUREZ
Se han desarrollado las competencias necesarias para trabajar efectivamente en equipo y para producir los cambios deseados. Existe colaboracin.

ETAPA 4: MADUREZ
Se comparte liderazgo.
Apoyo a la experimentacin y flexibilidad al cambio. Alta productividad.

Independencia.

Conflictos
Los conflictos son interferencias (ruidos) o incompatibilidades que llevan a que exista una oposicin o diferencia por parte de una o ms personas del equipo. No importa si tales diferencias son reales o no. Lo importante es que sean percibidas por algn miembro. Si las personas perciben tal interferencia, entonces estamos ante un estado de conflicto.

Conflictos ~ Enfoques
Enfoque tradicional
El conflicto es nocivo y debe evitarse

Enfoque de relaciones humanas

El conflicto es natural y en ocasiones puede ser positivo

Enfoque interactivo
Una determinada dosis de conflicto es absolutamente necesaria

Conflicto y rendimiento
Nivel de conflicto
Alto Rendimiento Bajo Alto

Bajo A B C

Conflicto Bajo
Tipo de Grupo
Aptico Estancado No responde al @ Sin ideas

Conflicto Medio
Viable Autocrtico Innovador

Conflicto Alto
Perturbador Catico No cooperativo

Conflictos Cmo Encararlos, cmo resolverlos? Actitudes

Evasin.
Dejar que fluyan las cosas

Ceder espacios.
Ceder posiciones personales

Imposicin.
Lo importante son mis prioridades

Compromiso.
Cada parte aporta lo suyo

Colaboracin.
Todos ganan

Mtodos para tomar decisiones en equipo

Tormenta de ideas: Alienta la generacin amplia y espontnea de ideas relacionadas con un tema. Cada participante es alentado a presentar sus propuestas sin preconceptos y los dems deben abstenerse de efectuar crticas. Terminadas las ponencias, se analizan las ideas presentadas y se discute su viabilidad. Lo fundamental es liberar la mente y ejercer el pensamiento creativo sin obstculos.

Mtodos para tomar decisiones en equipo (II)

Tcnica de grupo nominal: los miembros del grupo actan independientemente, a pesar de estar en reunin. Se plantea el problema y cada uno de ellos escribe individualmente su parecer. Despus de la redaccin, cada miembro expone al grupo su idea. La discusin no comienza hasta que hayan expuesto la totalidad. Recin al finalizar, comienza la discusin. Cada miembro del grupo califica individualmente cada idea. La decisin corresponde a la nota mas alta.

Mtodos para tomar decisiones en equipo (III)

Tcnica de la escalera. 1. Cada persona analiza el problema antes de sumarse al grupo. 2. Se integra al grupo y expresa su opinin, antes de or las soluciones preliminares del ncleo del grupo. 3. Se repite el mecanismo con cada miembro. 4. La decisin final debe demorarse hasta que todos los miembros hayan tenido la oportunidad de expresar su opinin.

Mtodos para tomar decisiones en equipo (IV)

Abogado del diablo. Miembro del grupo cuya responsabilidad consiste en oponerse y criticar las propuestas de los restantes miembros con el objeto de detectar puntos dbiles. Tormenta de ideas negativa. Tcnica para fomentar el pensamiento crtico de un grupo. Las ideas positivas son atacadas con los aspectos negativos. Se seleccionan los mas importntes y se discute como modificar la idea original.

Acertijo I
Hay 3 cajas cerradas que llevan las etiquetas de manzanas, peras y manzanas y peras. Todas las etiquetas son incorrectas. Solo puede examinar una pieza de fruta de cada caja (y no est permitido tocar las de alrededor). Cuntas piezas de fruta tendr que examinar para poner las etiquetas correctamente?

Habilidades para liderar equipos

Formular preguntas apropiadas para propiciar ideas y estimular la discusin. Alentar la participacin de los miembros mas tmidos del grupo. Clima informal no amenazador. Que los miembros participen en las metas. Fomentar el respeto por los dems y apreciar los aportes de cada miembro. Identificar y ocuparse de cualquier comportamiento disfuncional y/o conflicto. Implementar temario de reuniones para minimizar la prdida de tiempo. Evitar la reunionitis.

EL LIDER DE EQUIPO DEBE

Establecer las pautas, las metas y los procedimientos de su equipo, es decir, marcar el norte orientando a su gente para obtener los mejores resultados.
Comunicar la visin, es decir, el fin ltimo hacia el que se dirige la empresa. Incentivar, acompaar y motivar a su equipo en la tarea cotidiana. Entrenar a sus colaboradores para que desarrollen las habilidades especficas para un eficaz cumplimiento de la tarea.

CONSTRUIR UN EQUIPO SIGNIFICA

Definir un objetivo claro, comn y compartido.
Asignar y asumir responsabilidades individuales claramente definidas. Establecer normas y reglas entre todos. Definir canales de comunicacin claros permanentes y fluidos. Hacer muy bien el trabajo individual y confiar que el compaero har lo mismo.

CONDICIONES PERSONALES PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Ser humilde Tener paciencia y generosidad Poseer responsabilidad personal y compartida Escuchar activamente Dar y recibir retroalimentacin Poseer mentalidad y actitud positiva Poseer claridad y coraje para identificar y enfrentar conflictos Dominar las emociones

Algunos consejos para lograr equipos eficientes (II)

Equilibrio entre las necesidades individuales y las del equipo. Empowerment Aceptar las actividades sociales. Ambiente fsico favorable. Objetivos claros. @ Competencia. Clara asignacin de tareas. Liderazgo efectivo. Enfrentar conflictos significativos.

Algunos consejos para lograr equipos eficientes

Flexibilidad. Apertura mental. Consenso. Crear confianza. Retroalimentacin. Celebrar los logros. En resumen, Comunicacin efectiva

Equipos y Calidad Total

Porqu emplear equipos en Calidad Total?

La esencia de la CT es el mejoramiento de los procesos

La participacin del empleado es la piedra angular en el mejoramiento de los procesos

Equipos y Calidad Total

Crculos de calidad

Conjunto de personas de distintas reas que se renen peridicamente con el objeto de analizar los problemas de calidad generalmente por sectores

Bibliografa
El Trabajo eficaz en equipo. Michael A. West Cmo trabajar en equipo. Francesc Borrel Porqu fallan los equipos. H. Robbins - M. Finley Administracin. S. Robbins M. Coulter La quinta disciplina. P. Senge