Ing.

Jos Manuel Garca Pantigozo

SEMESTRE 2013 II calidadtotal@hotmail.com
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Identificar la administracin basada en una nueva concepcin del ser humano: el hombre social sustituye al homo economicus. Delinear la influencia de la motivacin humana en la administracin, su repercusin en lo moral y la actitud de las personas. Mostrar las experiencias sobre liderazgo y comunicaciones, y el impacto de sus resultados en la teora administrativa. Conceptualizar la organizacin informal y la dinmica de grupo, caracterstica de los grupos y su comportamiento. Permitir la valoracin critica respecto de la contribucin de la Teora de las RR.HH.
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 El

INTRODUCCION

surgimiento de la Teora de las RR.HH. trajo consigo un nuevo repertorio de palabras como: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, etc. Se critican los conceptos de: autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, etc. El ingeniero y el tcnico ceden paso al psiclogo y socilogo. La mquina cede frente a la dinmica de grupos. El homo economicus cede ante el hombre social. Esto sucede en los albores del 2da Guerra Mundial.
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INTRODUCCION

El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido

por el nfasis en las personas. Con esta teora surge el hombre social, basado en los siguientes aspectos:

Comportamiento consecuencia de factores motivacionales. Las personas estn motivadas por ciertas necesidades
que logran satisfacer en grupos sociales. El comportamiento de los grupos depende de supervisin y liderazgo. Las normas del grupo regulan el comportamiento de sus miembros y controlan el modo de produccin.

Teora de la motivacin

La

teora de la motivacin busca la explicacin del comportamiento de las personas. La administracin cientfica tenia como base al homo economicus, por el cual el hombre tiene un comportamiento motivado exclusivamente en la bsqueda del dinero y de las recompensas materiales. El experimento de Hawthorne demuestra que el dinero y las recompensas materiales no era el nico factor motivador que satisfaca al trabajador en situacin laboral, sino que tambin estaba el factor de las recompensas sociales y simblicas.
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Teora de la motivacin

QUE ES LA MOTIVACIN?
Es la disposicin de emplear los niveles de esfuerzo de una persona para alcanzar las metas organizacionales, siempre y cuando el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual.
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Teora de la motivacin

Elementos de la motivacin
Son: Esfuerzo, Metas organizacionales y Necesidades.
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Teora de la motivacin

Elementos de la motivacin
El Esfuerzo
es una medida de intensidad o impulso que el gerente debe de canalizar a las Metas de la organizacin y hacer que las de los trabajadores se enfoquen a ciertos resultados para que les parezcan atractivos .
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Necesidades

Teora de la motivacin

PROCESO MOTIVACIONAL

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Teora de la motivacin Primeras teoras sobre la motivacin:

1. 2. 3. 4. 5. 6. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES. TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE. TEORA X y TEORA Y. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES. TEORA ERG / ERC. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.
Siguen siendo la mejor explicacin para la motivacin de los empleados al menos por dos razones: (1) Representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneas de la motivacin y (2) Los gerentes actuales emplean regularmente estas teoras y su terminologa para explicar la motivacin de los empleados.
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Teora de la motivacin Primeras teoras sobre la motivacin:

1. 2. 3. 4. 5. 6. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES. TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE. TEORA X y TEORA Y. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES. TEORA ERG / ERC. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.
Siguen siendo la mejor explicacin para la motivacin de los empleados al menos por dos razones: (1) Representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneas de la motivacin y (2) Los gerentes actuales emplean regularmente estas teoras y su terminologa para explicar la motivacin de los empleados.
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1. Teora de campo de Lewin

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Teora de campo de Lewin

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes en determinada situacin. Las personas se comportan frente a una situacin total (Gestalt) involucrando hechos y eventos que conforman su ambiente.

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Teora de campo de Lewin

2. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico de fuerzas en donde cada hecho o evento se interrelaciona de modo dinmico con los dems para influir o dejarse influenciar por ellos. Este campo dinmico produce el denominado campo psicolgico de cada persona: Patrn organizado de las percepciones de un individuo, que adapta su manera de ver y percibir las cosas al ambiente que lo rodea.

Segn Lewin toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo.

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Teora de campo de Lewin

Segn Lewin toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo

Comportamiento = f(Persona, Ambiente)

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2. Las necesidades humanas bsicas

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a. Necesidades fisiolgicas: (Primarias, vitales, vegetativas) relacionadas con la supervivencia, exigen satisfacciones peridicas y cclicas.

ALIMENTOS

ACTIVIDAD FSICA

ABRIGARSE

DORMIR

CASA

SATISFACCIN SEXUAL

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SATISFACCION DE NECESIDADES BASICAS: El experimento de Hawthorne revelo que la Western Electric satisfaca a plenitud las necesidades bsicas de los empleados. sin embargo, una vez satisfechas, otras necesidades mas complejas (las necesidades psicolgicas) ocupaban su lugar en la motivacin el comportamiento. 20

b. Necesidades psicolgicas: adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida; las principales necesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin, de Autoconfianza, de afecto.
1. Necesidad de Seguridad Intima. Es aquella que lleva a la persona a la bsqueda de proteccin contra el peligro, la amenaza, que lleva al ajuste de una tranquilidad personal.

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b. Necesidades psicolgicas: adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida; las principales necesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin, de Autoconfianza, de afecto.
2. Necesidad de Participacin. El actuar con otras personas conjuntamente, donde pueda desempearse en lo que sabe y aportar su iniciativa, ya que para la persona son necesarios, el reconocimiento, la aprobacin, el calor humano, dar y recibir amistad, crendose la simpata que lleva a la cohesin social y a la antipata que lleva a la dispersin, dependiendo de la manera como fue satisfecha.
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b. Necesidades psicolgicas : adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida; las principales necesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin, de Autoconfianza, de afecto.
3. Necesidad de Auto-confianza. Es consecuencia de la autoevaluacin que se hace a s misma la persona y se refiere, a como la persona se ve, el auto-respeto y a la consideracin, que se tenga a s misma.

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b. Necesidades psicolgicas : adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida; las principales necesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin, de Autoconfianza, de afecto.
4. Necesidad de Afecto. La necesidad de dar y recibir amor y cario.

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c. Necesidades de autorrealizacin: producto de la educacin y la cultura. Impulso de cada individuo para realizar su propio potencial.

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GURU Y PIONERO DE LA CALIDAD: EDWARD DEMING: EJEMPLO EMBLEMATICO DE AUTOREALIZACION

1900 -1992

En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos; simultneamente, Qu tenia los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadstico, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming.
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GURU Y PIONERO DE LA CALIDAD: EDWARD DEMING: EJEMPLO EMBLEMATICO DE AUTOREALIZACION

1900 -1992

Deming tena 80 aos, a esa edad la mayora de personas esta descansando en sus cuarteles de invierno. Pero, para Deming su vida se torn un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.
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EQUILIBRIO INTERNO

ESTIMULO O INCENTIVO

NECESIDAD

SATISFACCION

COMPORTAMIENTO O ACCION

TENSION

3. Ciclo motivacional
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Ciclo motivacional
A partir de la teora de las Relaciones Humanas se logr entender que todo comportamiento humano es motivado y que la motivacin es una tensin persistente que lleva a la persona a actuar, con el objeto de satisfacer una o ms necesidades. Desde esta perspectiva, el concepto de ciclo motivacional puede explicarse como todo organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico, hasta que aparece una necesidad, provocando un estado de tensin que conduce a un comportamiento capaz de alcanzar satisfaccin, por medio del descargue emocional, retornndose al equilibrio.
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4. Frustracin y compensacin
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Frustracin y compensacin

No siempre se puede satisfacer una necesidad, ya que

aparece alguna barrera u obstculo para que la misma se logre y all es donde persona se frustra, fenmeno por el cual, la persona no libera o descarga satisfaccin, manteniendo al organismo, en estado de desequilibrio. La satisfaccin de una necesidad, no solamente puede lograrse por la descarga emocional, sino tambin por la compensacin o transferencia, a partir de satisfacer otra necesidad complementaria o sustitutiva, reducindose o evitndose as la frustracin.
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Frustracin y compensacin

Las necesidades fisiolgicas, no tienen por lo general

compensaciones o sustituciones, mientras que las psicolgicas y de autorealizacin, son ms flexibles, posibilitando transferencias o compensaciones. A su vez, cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, pasa a ser un motivo de frustracin, que pueden llevar a las siguientes reacciones comportamentales:

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Frustracin y compensacin
a. Desorganizacin del comportamiento: Se caracteriza por la ilogicidad comportamental, sin explicacin aparente.

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Frustracin y compensacin
b. Agresividad: La persona pretende liberarse de la tensin acumulada, por medio de la agresividad fsica, verbal, simblica.

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Frustracin y compensacin
c. Reacciones emocionales: La tensin retenida, puede provocar reacciones como la ansiedad, nerviosismo, insomnio, problemas circulatorios o digestivos.

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Frustracin y compensacin
d. Alienacin o apata: Desmo-

tivacin total por el logro de objetivos, como mecanismo inconsciente de defensa.

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EQUILIBRIO INTERNO

ESTIMULO O INCENTIVO

NECESIDAD

COMPORTAMIENTO O ACCION

TENSION

Ciclo Motivacional que termina en

frustracin o compensacin
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5. Moral y clima organizacional

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Moral y clima organizacional

Reacciones emocionales: La tensin retenida, puede provocar reacciones como la ansiedad, nerviosismo, insomnio, problemas circulatorios o digestivos.

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Moral y clima organizacional

Organizacin
Las organizaciones operan como un sistema abierto y se relacionan con el entorno en el que actan. Quienes estn en el entorno organizacional? Que tipo de influencias reciben y qu e interacciones desarrollan? Qu ocurre dentro de las organizaciones?
Entorno Organizacin

La supervivencia de la organizacin depende de: Sus resultados Sus relaciones con el entorno Equilibrio interno
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Moral y clima organizacional

Por qu es importante conocer el clima organizacional?
Conocer las variables internas que afectan el comportamiento de las personas. El comportamiento depende de la percepcin individual de las variables organizacionales. El comportamiento genera resultados en las organizaciones .

? ?? ? ? ?

El clima organizacional refleja la interaccin entre las caractersticas personales y organizacionales.

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Moral y clima organizacional

Variables del clima organizacional
Ambiente fsico

Variables Estructurales: Tamao Estructura Estilo directivo

Variables personales: Aptitudes Motivacin Moral Expectativas

Ambiente social: Compaerismo Conflictos interpersonales comunicaciones

Variables del Comportamiento Organizacional: Productividad Ausentismo Rotacin Satisfaccin laboral

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Moral y clima organizacional

Definicin de clima
las percepciones compartidas por los miembros de una

organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico, las

relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan al trabajo.

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Moral y clima organizacional

Percepcin del clima organizacional

Resultados de la organizacin

Variables Causales: Estructura Administracin Reglas y normas Decisiones Comunicaciones

Variables Intervinientes:

+
Motivaciones Actitudes Satisfaccin Moral
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Moral y clima organizacional

Clima y personas
El clima se relaciona con la motivacin, la satisfaccin y la moral. La motivacin es el impulso que permite esforzarse en alcanzar objetivos organizacionales siempre que se satisfaga la necesidad individual, de ah nace la moral. La moral es una consecuencia de la motivacin provocada por la satisfaccin o la insatisfaccin de las necesidades
3. Moral 1. Motivacin

CLIMA

2. Satisfaccin

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Moral y clima organizacional

Satisfaccin y moral
Es una consecuencia de la satisfaccin A gran satisfaccin de necesidades hay alta moral y viceversa Determina cmo los participantes se sienten en relacin con su organizacin
Satisfaccin: Clima clido Clima positivo Clima satisfactorio Me siento bien Moral alta
Insatisfaccin: Clima fro Clima negativo Clima insatisfactorio No me siento bien Moral baja

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Moral y clima organizacional

Moral y actitudes
La actitud es una posicin o juicio de las personas frente a los objetos, personas o situaciones que las predisponen a comportarse de cierta manera.
Las actitudes de las personas dependen de su moral.
Entusiasmo Identificacin Inters Aceptacin

Colaboracin

Menos problemas De supervisin y disciplina

Deseo de pertenencia

Impulso Positivo para trabajar

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Moral y clima organizacional

+

Moral y actitudes
Satisfaccin Optimismo Cooperacin Cohesin Colaboracin Aceptacin de objetivos Buena voluntad

Rechazo a los objetivos Negacin Mala voluntad Resistencia Dispersin Abulia Agresin

Actitudes conflictivas Insatisfaccin Pesimismo Cuestionamiento

Moral

ACTITUDES

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Moral y clima organizacional

Clima y moral
La moral alta depende del clima de relaciones humanas que predominan en la organizacin
Armona Organizacin Formal - informal

Comunicaciones

Estilo de supervisin
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Moral y clima organizacional

Clima y comunicacin

HACIA ARRIBA

INTERNA
EXTERNA

Entorno

Entorno

HACIA ABAJO CRUZADA

HORIZONTAL

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Moral y clima organizacional

Estilos de supervisin
Autoritario Consultivo

Paternal

Sistemas organizacionales

Participativo

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Moral y clima organizacional

El clima y la cultura organizacional

El clima determina la cultura de una organizacin. La cultura se genera y basa en las personas. La cultura diferencia a una organizacin de otras. Cultura organizacional es el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin.

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Moral y clima organizacional

Como es la cultura organizacional?

Aspectos visibles:

Estructura Puestos Objetivos Estrategias Directivas y normas Mtodos y procedimientos Indicadores

Aspectos invisibles:

C L I M A

Influencias y poder Percepciones y actitudes Sentimientos y normas grupales Creencias, valores y expectativas Relaciones afectivas

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Moral y clima organizacional

Cultura: caractersticas
Identidad nfasis en grupos Enfoque hacia las personas Integracin Sistemas de control Tolerancia al riesgo Sistema de recompensas Enfoque de fines o medios Sistema abierto Tolerancia al conflicto
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Moral y clima organizacional

Caractersticas del clima organizacional

Es relativamente estable Influye fuertemente en las personas Afecta el compromiso y la identificacin Lo determina el comportamiento y las actitudes de las personas y es afectado por ellas Hay indicadores objetivos del clima organizacional
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Moral y clima organizacional Dimensiones del Clima Organizacional

Actitudes hacia la institucin Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Actitudes hacia la supervisin Actitudes hacia las recompensas financieras

Actitudes hacia las condiciones de trabajo

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Moral y clima organizacional

Funciones del clima organizacional

Vinculacin Espritu de trabajo Intimidad Distancia del poder Motivacin y empuje Consideracin Estructura Responsabilidad Recompensas

Riesgos Apoyo Normas

Individuos y Equipos

Conflicto Identidad Formalizacin Adecuacin a la planeacin Seleccin de personas Tolerancia 57

Moral y clima organizacional

Valores y clima organizacional

Los valores constituyen la diferencia a la hora de comparar las organizaciones Se sustentan en el sistema humano de las organizaciones cuyo centro es la persona. Son dinmicos, cualitativos, de conocimiento, personalizados, y ticos. Se organizan y practican como un conjunto de redes de cooperacin y trabajo unidas por el propsito de obtener ptimos resultados.
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Moral y clima organizacional

Medicin del clima organizacional

variables
Los objetivos son En desacuerdo claros y orientan el trabajo Se hacen mediciones peridicas de los resultados Somos informados de nuestros logros Malo

Escalas de medicin
Parcialmente en desacuerdo Deficiente Ni de acuerdo ni en desacuerdo Regular Parcialmente de acuerdo Bueno Totalmente de acuerdo Excelente

-2

-1

+1

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Moral y clima organizacional

Gestin del clima organizacional

3. Moral

1. Motivacin

Resultados

clima
2. Satisfaccin Cultura organizacional
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Moral y clima organizacional

Clima y cambio

Fuerzas impulsoras

Fuerzas restrictivas

Situacin A

Situacin B
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Moral y clima organizacional

Qu se puede cambiar?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Infraestructura Normas Estructuras Procesos Direccin Actitudes Moral Clima Cultura

Cmo?????

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1. Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal

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2. Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre

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3. Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados

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4. Liderazgo como proceso en funcin del lder, los seguidores y de las variables de la situacin

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a. Teoras de rasgos de personalidad

Segn esta teora, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de los dems. Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada teora del "gran hombre". Los individuos poseen una combinacin especial de rasgos personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar a los lideres potenciales. Algunos de los principales rasgos enumerados por lo diversos autores:
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a. Teoras de rasgos de personalidad

1. Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso.

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a. Teoras de rasgos de personalidad

2. Rasgos intelectuales: entusiasmo y autoestima. adaptabilidad, combatividad,

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a. Teoras de rasgos de personalidad

3. Rasgos sociales: cooperacin, habilidad interpersonal y administrativa.

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a. Teoras de rasgos de personalidad

4. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

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b. Teoras de estilos de liderazgo

Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos de liderazgos se refieren a lo que el lder hace. Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrtico.

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1. Liderazgo autocrtico
AUTOCRATICO *El lder fija las directrices sin participacin del grupo *A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. *El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su compaero de trabajo. *El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro.

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2. Liderazgo liberal
LIBERAL *Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima del lder. *La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan. *La divisin de las tareas y la eleccin de los compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de la participacin del lder. *El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curo de los acontecimientos.
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3. Liderazgo democrtico
DEMOCRTICO *Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder.

*El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. *La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. *El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es "objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

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c. Teoras situacionales de liderazgo

Teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho mas amplio que las teoras expuestas. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin. Son mas atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situacin. El verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas.
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c. Teoras situacionales de liderazgo

Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser el lder y qu deber poner en prctica.

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c. Teoras situacionales de liderazgo

Teoras de contingencias de Fiedler: Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica
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c. Teoras situacionales de liderazgo

Teoras de contingencias de Fiedler

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c. Teoras situacionales de liderazgo

Teoras de contingencias de Fiedler

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c. Teoras situacionales de liderazgo

Teora Ruta Meta de Evans y House.
TEORIA RUTA -META DE EVANS Y HOUSE Y COMPORTAMIENTO DEL LIDER PREFERIDO SITUACION Al seguidor le falta confianza COMPORTAMIEN TO DEL LIDER liderazgo de Respaldo IMPACTO EN EL SEGUIDOR Aumenta la confianza en conseguir los resultados Aclara la ruta a las recompensas Establece metas elevadas Aclara las necesidades del seguidor y cambia las recompensas RESULTADO Mas esfuerzo mayor satisfaccion y desempeo Mas esfuerzo mayor satisfaccion y desempeo Mas esfuerzo mayor satisfaccion y desempeo Mas esfuerzo mayor satisfaccion y desempeo84

Trabajo ambiguo Falta de trabajo estimulante

Liderazgo Directivo Liderazgo Orientado a los Logros

Recompenza incorrecta

Liderazgo Participativo

c. Teoras situacionales de liderazgo

Teora Ruta Meta de Evans y House.

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c. Teoras situacionales de liderazgo

Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: Seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bidireccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento .
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c. Teoras situacionales de liderazgo

Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:

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c. Teoras situacionales de liderazgo

Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:

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Proceso de Comunicacin
Para definir este concepto utilizaremos el modelo ShannonWiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de: cantidad de informacin fuente canal ruido retroalimentacin.

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Proceso de Comunicacin

EMISOR
(Intencin)

MEDIO

canal

RECEPTOR
(efecto)

ruido

FEEDBACK
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Proceso de Comunicacin
EMISOR: individuo (interno o externo) de una organizacin, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro(s). En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
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Proceso de Comunicacin

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Proceso de Comunicacin
CDIGO: la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. El xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe.
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Proceso de Comunicacin
MENSAJE: es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.

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Proceso de Comunicacin
CANAL: medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin.
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Proceso de Comunicacin

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Proceso de Comunicacin

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Proceso de Comunicacin
RECEPTOR: es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser decodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.

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Proceso de Comunicacin
RETROALIMENTACIN: indica en el proceso si hubo xito o no. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

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Direccin de la Comunicacin
DESCENDENTE: Fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, pro-porcionar instrucciones.
Gerente

Supervisor
Empleado

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Direccin de la Comunicacin
ASCENDENTE: Fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, pro-porcionar instrucciones.

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Direccin de la Comunicacin
HORIZONTAL: Cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Esto evita procesos burocrticos lentos, es informal y promueve la accin.

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Redes de comunicacin
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes. Una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.
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Redes de comunicacin
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante.

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Redes de comunicacin
La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.

LIDER

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Redes de comunicacin
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan lideres.
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Organizacin informal
Emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
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a. Relacin de cohesin o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpata o de antagonismo.

SIMPATA

ANTAGONISMO
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b. Estatus: c/u de los individuos adquiere una cierta posicin social o status, en funcin de su papel en cada grupo.

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c. Colaboracin espontanea: la organizacin informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.

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d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: resultante de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.

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e. Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros.

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f. Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.

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g. La organizacin informal trasciende la organizacin formal: la organizacin informal esta constituida por interacciones y relaciones espontaneas cuya duracin y naturaleza trasciende las interacciones y relaciones formales.
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h. Estndares de desempeo de los grupos informales: los estndares de desempeo y trabajo de los grupos informes no siempre son corresponden a lo establecido por la organizacin.

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a. Los intereses comunes que se desarrollan en cierto n de personas y que pasan a ser compartidos ms ntimamente.

122

b. La interaccin provocada por la propia organizacin formal: el cargo que c/ persona ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van apareciendo relaciones informales.

123

c. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales.
124

d. Los perodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interaccin entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal.

125

Grupos
Definicin: Qu es un grupo?
Dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos especficos.

127

Grupos
Por qu los individuos forman grupos?
Necesidades en comn Intereses comunes Metas comunes Proximidad fsica Similitudes culturales

128

Grupos
Otras razones Seguridad Estatus Autoestima Poder Negocios

129

Grupos
Otras razones Seguridad Estatus Autoestima Poder Negocios

130

Clasificacin de los grupos

FORMALES: definidos por la estructura organizacional, con funciones designadas
Grupos de mando: subordinados dependen de un jefe Grupos de trabajo: trabajar juntas para terminar una tarea
131

Clasificacin de los grupos

INFORMALES: alianzas no estructuradas, respuesta a la necesidad de contacto social
Grupos de inters: afiliacin para alcanzar objetivos Grupos de amistad: tienen caractersticas en comn

132

Clasificacin de los grupos

Por la forma de administracin
Administrados en forma tradicional Autodirigidos

Por el tiempo de duracin

Permanentes Temporales

Por las funciones

De una funcin Interfuncionales
133

Etapas de desarrollo de los grupos

MODELO DE LAS CINCO ETAPAS
Formacin: incertidumbre respecto a propsito, estructura y liderazgo, analizan comportamientos. Tormenta: conflicto intergrupal, aceptan la existencia del grupo pero no quien lo controlar. Normalizacin: relaciones cercanas y cohesin, se solidifica la identidad y camaradera. Desempeo: estructuramente plenamente funcional y aceptada. Llegan a conocerse y comprenderse. Disolucin o Dispersin: prioridad es finalizacin del grupo.
134

Etapas de desarrollo de los grupos

135

Factores que afectan el comportamiento de grupos

Tamao Ambiente externo Roles

Liderazgo

Factores que afectan el Comportamiento de Grupos

Normas

Cohesin

Metas

136

Dinmica de Grupo
DINMICA viene del griego y significa FUERZA. Es el proceso a travs del cual la gente interacta directamente en grupos. 1920 Elton Mayo: Los trabajadores establecen grupos informales que afectan la satisfaccin y eficiencia en el trabajo. 1946 Kurt Lewin: Trabajo experimental. Objetivo: encontrar formas ms efectivas de enseanza Cambios:
Dimensiones teraputicas Aprendizaje significativo Refuerzo o preparacin para el cambio

Propsito

137

Dinmica de Grupo
Para que exista aprendizaje es necesario:
Conducta expuesta Retroalimentacin Entorno positivo Conocimientos como un mapa Experimentacin y prctica Aprender a aprender

138

Estructura de los grupos de trabajo

Se le llama tambin red de comunicacin. Patrones de comunicacin dentro de un grupo:
Red en forma de Timn Red en forma de Y, Y invertida y en cadena Red en crculo Red de estrella o crculo con rayos Etc.
139

Toma de decisiones en grupo

Ventajas

La informacin y los conocimientos son ms completos. Mayor diversidad de puntos de vista. Mayor aceptacin de una solucin. Mayor legitimidad.
Consumen tiempo Presiones para conformarse Dominio de pocas personas. Responsabilidad ambigua
140

Desventajas

Equipos
DEFINICIN QU ES UN EQUIPO Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinrgica para lograr una meta comn. Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. SINERGIA: unin de la individualidad de cada uno de los miembros del equipo. Ejemplo: 1 + 1 = 3 Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales.
141

Diferencia entre equipos y grupos

GRUPOS DE TRABAJO Comparten informacin Neutral (o negativa) Individual Aleatorias y diversas META SINERGIA RESPONSABILIDAD HABILIDADES EQUIPOS DE TRABAJO Desempeo colectivo Positiva Individual y mutua Complementarias

142

Tipos de equipos
Por sus objetivos Solucionadores de problemas Autoadministrados Transfuncionales

143

Factores que afectan el comportamiento de equipos

TAMAO
Pequeos

HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

Experiencia tcnica Resolver problemas y toma de decisiones Habilidades interpersonales
144

Factores que afectan el comportamiento de equipos

METAS ESPECFICAS Realistas Medibles Especficas LIDERAZGO Y ESTRUCTURA

145

Factores que afectan el comportamiento de equipos

ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Creadores-innovadores Exploradores-promotores Asesores-desarrolladores Impulsores-organizadores Finalizadores-productores Controladores-inspectores Defensores-mantenedores Reporteros-consejeros Vinculadores
146

1. Oposicin cerrada a la teora clsica

No sealaba el conflicto fundamental entre la bsqueda de la racionalidad de la organizacin y la bsqueda de la felicidad humana. La teora clsica tiende a tener valides en condiciones y situaciones mas estables, mientras la de relaciones humanas es apropiada a condiciones y situaciones cambiantes.

148

2. Enfoque inadecuado
1. Que el administrador use su experiencia e intuicin para la toma de decisiones. 2. La importancia de la participacin del empleado. 3. Estudio de roles que desempea el empleado en la organizacin 4. Comunicacin liderazgo y motivacin 5. Trabajo en equipo. 6. Constatacin de que la organizacin es un sistema social 7. El administrador puede desarrollar su capacidad en relaciones humanas.
149

3. Concepcin ingenua y romntica del obrero

Imaginaba a un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo.

150

4. Limitacin en el campo experimental

Mayo se enfocaba en la se centraba en el fabrica. estudio de grupos primarios. Tragtenberg :la escuela de las relaciones Sobrevalora el humanas examinaba bienestar grupal para relacin de el hombre el aumento de la con el grupo de rea de productividad. la empresa, pero no va mas all.
151

5. Parcialidad en las conclusiones

Investig la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social . Present una tendencia a favorecer a la administracin en detrimento de los trabajadores En cuanto al mtodo cientfico ignor la teora.

152

6. nfasis en los grupos informales

La teora de las relaciones humanas, de Elton Mayo, se concentr demasiado en el estudio de los grupos primarios y los coloca como su principal campo de accin. Y va ms all: sobrevalora la cohesin grupal como condicin para el aumento de la productividad.

153

7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

La escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por el bienestar y la felicidad de los trabajadores y se olvidaron de que este aspecto no es la funcin principal de la empresa, sino de producir bienes y generar ganancias.

154

7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

ADMINISTRACION

Incentivo social

Sistema de comunicacin

Patrn de liderazgo

individuo

Organizacin Grupo social informal

Participacin En decisiones

Objetivos de La organizacin Formal.

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8. Ventajas
La productividad no es slo un problema de ingeniera El concepto el hombre social. Inters de la dinmica de grupos y el estudio de los grupos informales. Impulso al estudios de los procesos y retribuciones en grupo. La motivacin econmica es secundara.
156

9. Desventajas
El concepto del hombre social no era suficiente para mejorar la productividad. Las relacin entre satisfaccin en el trabajo y productividad maneja variables ms complejas que no fueron considerados en los experimentos. Niveles de salarios, intereses por la tareas, cultura organizacin, ambiente de trabajo.

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TAREAS

TAM

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