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Identificar a los socios

Primera Parte

Un socio del benchmarking es: Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin relacionada con la investigacin de benchmarking. Esta es ms bien una definicin amplia, pero est encaminada a abrir la puerta a toda clase de posibilidades de informacin.

El punto principal en esta etapa es la informacin que dan las personas empleados (externos e internos), expertos, analistas, investigadores, asesores e informacin que dan las organizaciones su organizacin, otras organizaciones, el gobierno, grupos de investigacin, universidades, asociaciones comerciales y de profesionales, etc. Todas estas fuentes son socios potenciales del benchmarking.

El Objetivo de la propia red de informacin


Pensar que en la informacin como un recurso, algo que se puede utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. Pensar que en el largo plazo como implcito en los trminos relaciones y asociaciones. Considerar el concepto de una red de informacin. Pensar en el proceso de recopilacin de informacin, lo mismo que en la informacin misma.

Ciertamente, la informacin consiste en hechos, nmeros, tendencias, descripciones de proceso, y hasta observaciones. Pero la utilidad de estas piezas de informacin se pierde con el tiempo. La vida media de muchos hechos y cifras se puede considerar de semanas o meses. Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un perodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin razonable.

Por ejemplo, los hechos que se obtienen de un documento particular de referencia (por ejemplo, un directorio, un manual de produccin, una base electrnica de datos) pueden tener una utilidad limitada basada en el tema especfico que se est investigando y el marco de tiempo disponible para tomar una decisin; pero los documentos de referencias reales tienen una utilidad a ms largo plazo, basada en su precisin, facilidad de uso y accesibilidad; lo mismo se puede decir de las personas.

Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la informacin de benchmarking deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la red de informacin de benchmarking.

Esta red puede evolucionar con el tiempo hasta tal punto que usted pueda localizar la informacin que necesita con un alto grado de eficacia, si aprovecha la oportunidad de desarrollar una red de informacin dirigida a satisfacer sus necesidades.

Identificacin de recursos de informacin


Ustedes no son los nico que tiene necesidad de informacin competitiva. Cuanto ms investigue ustedes, ms descubrirn que no est solo. Todos buscan lo mismo que ustedes: informacin de calidad acerca de otra persona. Antes de que comiencen su investigacin de benchmarking, cuestionesen lo siguiente:

1. Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de benchmarking? La informacin est en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: Definitivamente, no existe escasez de informacin. El reto para quienes hacen benchmarking es hallar ese conjunto de informacin que es directamente aplicable al asunto que se est sometiendo a benchmarking, y que es digna de crdito por ser vlida y confiable.

Qu es una informacin vlida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una informacin. Ante todo, la informacin es correcta? Refleja exactamente el asunto o el objeto que se quiere describir Las fuentes de informacin son conocidas porque presentan la informacin con exactitud y honestidad? Si una fuente nombra a una organizacin como la que representa las mejores prcticas en el rea que usted est investigando, cuan seguro est usted de que la referencia tiene validez? En general, cuanto ms confe usted en la fuente de referencia o informacin, ms probablemente la considerar.

Las fuentes vlidas tienden a ser fuentes autorizadas (por ejemplo, las universidades), oficiales (como las agencias del gobierno), expertas (como los analistas, los asesores) y formales (como los peridicos de negocios y de comercio). Con mucha frecuencia, los practicantes inexpertos confan demasiado en la informacin oral, en las referencias de segunda mano y en los informes no publicados fuentes que representan niveles bastante bajos de validez.

2.A qu fuentes de informacin de benchmarking tengo acceso? La informacin no ser de mucha utilidad si uno no tiene acceso a ella. Una cosa es identificar fuentes de informacin vlidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Una de las dificultades del benchmarking; es asegurar dedicacin" de las fuentes de informacin que uno identifica, incluso tratar de lograr que otros le contesten a uno las llamadas telefnicas iniciales puede ser extremadamente frustrante.

La Bsqueda de las mejores prcticas


La premisa bsica del benchmarking es aprender algo de valor de alguien o de otro sitio, algo que pueda ayudar a actuar con ms eficiencia o eficacia. La meta de la mayora de las actividades de benchmarking es aprender de los mejores.

Por qu poner la mira en lo mediano si puede obtener lo mejor? Esta premisa es muy lgica, y probablemente es la razn que ms se da para emprender el proceso de benchmarking. Cmo hacer para descubrir las verdaderas mejores prcticas y lo verdaderamente mejor en su clase? La respuesta que todos quieren or es que miren en el "Directorio de Benchmarking ustedes saben: se que enumera las compaas de mejores prcticas, por reas funcionales e industriales.

Lo mejor en su clase?
Muchas compaas que pretenden investigar lo mejor en su clase o las mejores prcticas, hacen solamente un trabajo superficial de identificacin y de seleccin de socios del benchmarking. El siguiente es un escenario tpico:

Un grupo de personas decide someter al proceso de benchmarking un tema particular. El nivel de pericia de los miembros en el tema es muy grande; en realidad, ellos son los mejores expertos de su organizacin en el tema. Una vez que ellos definen los temas de su investigacin de benchmarking (o los FCE), identifican las organizaciones que representan lo mejor en su clase o las mejores prcticas.

En muchos casos, este proceso de identificacin consiste en una tormenta de ideas, en la cual los miembros del grupo identifican a las compaas que, segn su experiencia, representan las mejores prcticas. Este tipo de tormenta de ideas puede producir una lista de veinte o ms organizaciones que cubre una amplia variedad de compaas, tanto de ese grupo industrial como de otros. Luego los sistemas proceden a desarrollar un plan para contactar: esas compaas; o, si la lista es demasiado larga, el grupo la reduce a un tamao ms manejable.

En esencia, esta lista inicial de compaas se convierte en la lista de organizaciones en que se har benchmarking. En ciertos casos, se pueden agregar o suprimir unas cuantas compaas. Sin embargo, es necesario revisar la suposicin de que en esta lista inicial estn realmente las organizaciones de las mejores prcticas.

Cules son las desventajas potenciales de este enfoque? Para contestar esta pregunta, piense en el gerente que dibuj la serie de cajas que representaban los niveles de exposicin a la informacin y a las ideas. La caja ms pequea representaba a su propio departamento, la segunda caja representaba la competencia, la tercera caja representaba el grupo industrial, y la cuarta y quinta cajas representaban las prcticas de negocios en cualquier organizacin.

Mejores prcticas funcionales: Clase mundial


Mejores prcticas funcionales: Cualquier empresa de Mejores prctica de la industria: (Incluyendo no competidores) Las Mejores prctica de los competidores Las mejores prcticas internas por funcin

El mensaje era animar a la gente a pensar "fuera de la caja" cuando emplearan los procesos de benchmarking para ampliar su exposicin a nuevos mtodos e ideas.