ACTUAR

El objetivo primario del benchmarking es ponerse en accin. Aunque el benchmarking es un proceso de investigacin, la motivacin para iniciar una investigacin, en primer lugar, es estimular y apoyar el cambio. Es interesante que, cuando se discute esta parte del proceso de benchmarking con organizaciones que tienen una tremenda cantidad de experiencia en el proceso, todas esas organizaciones concuerdan en que esta etapa particular es la menos complicada y la ms directa.

Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de accin del proceso de benchmarking. En esta etapa se revisan esas actividades. Un punto clave que es necesario recordar es que; debiera haber pocas sorpresas al llegar al final del proceso de benchmarking. Si usted ha seguido el proceso de cerca, con bastante disciplina, tiene que sentirse bien con su progreso y sus resultados al completar el ciclo de benchmarking.

Las siguientes acciones, que tipifican la quinta etapa del proceso de benchmarking, no se presentan en ningn orden particular. Muchas organizaciones tratan de llevar a cabo todos los puntos analizados aqu. Otras organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde: Siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se puede considerar que el proceso es un xito.

Plan de accin

Producir un informe/resumen de benchmarking. Presentarles soluciones a los clientes del benchmarking. Comunicar hallazgos. Internamente a otros grupos funcionales. A los socios del benchmarking. Buscar oportunidades Para mejorar proudctos/procesos. Para aprender llevar a su organizacin nuevos conceptos e ideas. Para formar redes funcionales. Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo Modificar/mejorar su uso del proceso Introducir nuevos temas o relacionados para hacer benchmarking

Produccin de un informe de benchmarking

Producir informes de benchmarking es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de benchmarking es un gerente. Desde el comienzo, estos tipos de equipos de benchmarking tienen como objetivo la produccin y la entrega del informe del proyecto. En algunos casos, es una actividad similar a la tarea especial que lleva a cabo un equipo de trabajo ad hoc.

En otras situaciones, el equipo de benchmarking prepara un informe para cumplir una obligacin con varios socios del benchmarking, quienes acuerdan participar en la investigacin, en parte porque esperan recibir un resumen de los resultados al finalizar el ciclo del proyecto. Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal del equipo de benchmarking es generar un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos:

Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking. Servir de resumen de los datos recopilados y analizados. Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de benchmarking y de los contactos clave del proyecto. Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa. Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas. Servir de registro para la base de datos y los archivos de benchmarking de la organizacin.

Contenido del informe

El siguiente es el contenido global para un informe de benchmarking. Este nivel de informe podra no ser necesario si el anlisis de benchmarking forma parte de un esfuerzo continuo de recopilacin de datos. En ese caso, lo adecuado podra ser una versin condensada del informe:

Declaracin de necesidad/propsito. Es una declaracin de motivacin para hacer el anlisis del benchmarking. Por ejemplo, la organizacin est considerando expandirse a nuevos mercados o invertir en nuevas tecnologas. Esta seccin debe presentar cualesquiera datos o incidentes que hayan contribuido a estimular el esfuerzo de benchmarking. La perspectiva histrica de un hecho suele ser til como parte de la introduccin, y el informe debe incluir fechas para identificar el marco del tiempo.

Los clientes del proyecto. Identifique los clientes del proyecto por el ttulo del cargo; el nombre es opcional. Identifique cualesquiera socios de informacin que puedan estar cooperando en anlisis conjuntos. Si un equipo ha buscado continuamente clientes (por ejemplo, clientes secundarios) para su trabajo de benchmarking, hay que registrar el proceso para identificar y contactar esos clientes potenciales. Necesidades del cliente. Haga una lista de las necesidades de informacin de los clientes, incluyendo el alcance del proyecto, los temas de benchmarking identificados, las necesidades en cuanto a la cantidad y la calidad de la informacin, las fechas de entrega y 4as necesidades de formatos.

Equipo del proyecto. Identifique los miembros del equipo del proyecto por nombre, organizacin, ttulo del cargo y direccin del sitio de trabajo. Como opcin, explique el proceso de seleccin de los miembros del equipo. Identifique el personal asignado para el apoyo del proyecto. Proceso del equipo. Describa el proceso de orientacin y capacitacin del equipo. Describa la cantidad de tiempo que cada miembro dedica a la tarea. Identifique las responsabilidades y los papeles especficos de los miembros del equipo. Identifique las decisiones clave que toma el equipo sobre el proceso (por ejemplo, utilizar equipos de entrevistas, procesos para la revisin de datos y correccin de procesos).

Calendario del proyecto. Desarrolle el calendario del proyecto, y anote fechas claves para reuniones clave, actividades de informacin, terminacin de informes y otros hechos que valga la pena anotar. Temas para hacer el benchmarking. Presente un bosquejo de datos con las categoras generales de informacin y las medidas especficas que se emplearn para reunir informacin. Fuentes de informacin. Haga una lista de fuentes de informacin por tipo. Identifique referencias especficas para material impreso. Enumere los nombres de los individuos contactados, de las organizaciones y de los cargos. Considere la posibilidad hacer un ndice de fuentes de informacin que resuma la informacin sobre recursos.

Metodologa. Describa los mtodos utilizados para recopilar datos entrevistas, sondeos e investigacin sobre materiales impresos, etc. Incluya copias de sondeos o cuestionarios como un apndice del informe. Incluya copias del calendario del proyecto, si es apropiado. Resultados/resumen. Incluya un resumen de datos en forma de relatos, matrices de resmenes o ambas cosas. Incluya una descripcin del diseo de matrices de resmenes. Organice los relatos de acuerdo con el bosquejo de datos que se utiliz para recopilar la informacin. Incluya grandes volmenes de datos sin procesar como apndices del informe. Relatos. Incluya alguna relacin adicional que se pueda necesitar para describir temas miscelneos respecto de la investigacin de benchmarking, como, por ejemplo, datos adicionales recogidos durante el proceso, dificultades encontradas, o hechos sobresalientes que podran ser de inters para quienes leen el informe.

Anlisis. Presente cuadros y relaciones que describan el anlisis de los datos. Incluya algunos grficos y cuadros que ayuden a ilustrar los resultados. Evite los detalles tcnicos en cuanto a los anlisis cuantitativos, o incluya este tipo de informacin como apndice. Resultados. Presente los resultados en forma resumida y haga un relato adicional, si es necesario. Refirase a las necesidades originales del cliente cuando presente el resumen de los resultados. La seccin de resultados debe basarse en datos. Considere el uso de un resumen gerencial o resumen de resultados que permita presentar los resultados claves en pocas pginas.

Prximos pasos. D cualquier informacin sobre los prximos pasos del proceso de benchmarking. Por ejemplo, anote y controle cualquier recopilacin de datos que se haya planificado y entregue un calendario de las actividades esperadas y de la fecha en que deben estar terminadas. Discuta cualesquiera implicaciones, para un anlisis posterior de benchmarking, que hayan sido identificadas durante el curso del proyecto.

En general, los informes de benchmarking de este alcance son cada vez ms escasos porque muchos equipos de benchmarking estn orientados a la accin, y prefieren no invertir cantidades excesivas de tiempo produciendo informes extensos. Estos tipos de informes detallados son tpicos de las actividades de benchmarking que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso total.

Presentacin de resultados a los clientes del benchmarking

En algunas situaciones, al equipo de benchmarking se le exige (o se le solicita) que haga una presentacin a sus clientes. Estos clientes podran ser grupos de gerentes, otros equipos de la organizacin o simplemente un gerente. Esa presentacin es una versin oral del informe de benchmarking; en muchos casos, se exigen las dos formas, oral y escrita. Estas presentaciones tambin les brindan a los clientes la oportunidad de hacer preguntas

Los miembros del equipo de benchmarking pueden elegir un vocero o un grupo pequeo de voceros para que la presentacin sea manejable. Estos informes orales sobre benchmarking pueden variar en duracin: desde una hora (resumen gerencial) hasta un da completo (incluyendo la discusin). Los informes y las presentaciones de benchmarking brindan la oportunidad de aumentar la audiencia para los resultados del benchmarking y de estimular la accin para iniciar el cambio. En algunas organizaciones tambin se utilizan como oportunidades para reconocer o recompensar los esfuerzos de los miembros del equipo de benchmarking.

El equipo de benchmarking tambin puede comunicarles sus resultados a otros miembros de la organizacin, bien directamente por medio de memorandos escritos para grupos seleccionados, o bien indirectamente mediante otros vehculos de comunicacin, como boletines informativos o sistemas en lnea creados especialmente con ese propsito. Xerox, junto con sus actividades de calidad, patrocina eventos como "Das de Trabajo en Equipo", que son ferias regionales masivas que les brindan a los equipos la oportunidad de compartir su trabajo de solucin de problemas o de benchmarking con otros empleados, clientes y proveedores.

Se puede aumentar el valor de cualquier actividad de benchmarking compartiendo los resultados del esfuerzo de benchmarking con otras personas que se pueden beneficiar de los resultados y las recomendaciones. La mayora de las organizaciones que han establecido un proceso estable de benchmarking registran los resmenes de benchmarking en un sistema en lnea al que puede tener acceso cualquier empleado. A los nuevos equipos los animan a revisar el sistema en cuanto a resultados de benchmarking que podran afectar a sus proyectos, y a buscar orientaciones y contactos de benchmarking cuando se preparan para iniciar sus actividades de equipo.

Identificacin de posibles mejoras de productos y procesos

Una de las actividades clave de un equipo de benchmarking es hallar oportunidades para mejorar los productos y procesos. Durante el curso de los proyectos de benchmarking los equipos estn expuestos a toda clase de nuevas idea y la tentacin de ponerse en accin de inmediato basando en resultados tempranos es fuerte.

Cuando un equipo de benchmarking llega a la quinta etapa, el desafo es escoger entre variadas posibilidades de mejoras y decidir cul ideas, conceptos y sugerencias tienen ms sentido para incorporarlas en el medio comercial. Los equipos de benchmarking tienen que decidir q accin emprendern como resultado de la actividad del benchmarking. A menudo, terminan el circuito y regresa las necesidades de su cliente original y reevalan cual quiera planes de implementacin y mejoras basndose los siguientes factores:

Nuevas necesidades del cliente. El cliente tiene nesidades que se mantienen estables o tiene un nuevo conjunto de necesidades que se han agregado al plan original? Fondos. Qu nivel de apoyo financiero (o de recursos humanos) hay disponible para apoyar las recomendaciones del equipo? Tiempo. Cunto tiempo tiene disponible el equipo para incorporar cambios en el medio? A qu presiones sometiendo la organizacin al equipo en cuanto a prioridades de trabajo, nuevas asignaciones u otras iniciativas de benhcmarking?

Nivel de inters/energa. Ha sostenido el equipo su nivel de energa durante el ciclo del proceso? Pueden los miembros del equipo llevar a cabo la tarea totalmente, o los relevan despus de la fase de investigacin? Suposiciones de mejoras para el producto/proceso original. Ha cambiado algo en el medio organizacional desde que el equipo comenz la actividad del benchmarking? Ha disminuido o aumentado enormemente la necesidad original? Ha cambiado alguno de los clientes primarios para informacin de benchmarking? Ha enfrentado la organizacin otro desafo o ha habido una oportunidad que les quite el carcter de urgencia a los esfuerzos del equipo?

Basndose en estos factores, el equipo puede continuar con el plan original del proyecto o ajustado de conformidad. Los equipos siempre sienten la presin del tiempo; siempre estn tratando de llevar a cabo el proceso tan rpido como sea posible, algunas veces hasta en detrimento del proceso mismo. Los miembros del equipo saben que las cosas cambian tan rpidamente en el medio comercial que cada mes que ellos gastan en un proyecto es otro mes que puede alterar su habilidad de aplicar la informacin del benchmarking a la situacin del trabajo.

Resultados de las mejoras

La mayora de las mejoras de los productos y los procesos hechas por el equipo de benchmarking generalmente producen uno o ms de los siguientes resultados: Mejoramiento de productos/procesos. En esta etapa, se usa la informacin de benchmarking para modificar los productos o proceso actuales. Estas modificaciones pueden ser leves o drsticas. Los equipos tambin enfrentan la realidad respecto de la cantidad de tiempo y de recursos que sern necesarios para implementar los cambios.

Para algunas personas, el proceso de incorporacin del cambio es radical y rpido. Una vez que se toma la decisin y se asignan los recursos, los cambios se implementan de inmediato. Esta clase de mejora la demostr un equipo que haba investigado el proceso de cubrimiento de lentes especiales. Result que sus deficiencias (y, por tanto, sus oportunidades) fueron grandemente afectadas por la tecnologa obsoleta que estaban empleando. El proceso de mejoramiento que se identific comprenda la compra de una nueva pieza para el equipo que acababa de ser aprobada en el plan del presupuesto. Este equipo asign los fondos de inmediato, y compr la nueva mquina.

Las mejoras del proceso, medidas por la tasa de los rechazos (baj el 20%), la rapidez de la produccin (aument el 48%) y las evaluaciones de la calidad de los lentes (sta aument el 24%) se lograron a los tres meses de la compra del nuevo equipo. Para la mayora de los equipos, los resultados de las mejoras del proceso no son tan espectaculares. En algunos casos, las mejoras pueden ser tan imperceptibles que son difciles de medir. El indicador clave del xito es que las mejoras del proceso satisfagan las necesidades de los clientes originales.

Aprender. Para muchos equipos, el resultado del benchmarking es simplemente la oportunidad de aprender algo nuevo y aportarle nuevas ideas a la organizacin. Un gerente de marketing de IBM comenz varios proyectos de benchmarking para entender las aplicaciones de los conocimientos ms avanzados a los negocios. Aunque originalmente l y su equipo no se dedicaron a los proyectos con algunas mejoras especficas en mente, hicieron cambios espectaculares en sus negocios como resultado de sus actividades de benchmarking. El gerente inform que la falta de presin en el proyecto hizo que el proceso de benchmarking fuera ms interesante y benfico para l. Esta es una tendencia actual en muchos esfuerzos de benchmarking. Los practicantes del benchmarking no slo lo hacen con la esperanza de tropezarse con una nueva idea; por el contrario, estn dedicados al concepto de mejoramiento continuo.

Formar redes funcionales. Algunos de los resultados del proceso de benchmarking no se relacionan con el hecho especfico o el problema que se est investigando, pero tienen que ver con algunos de los subproductos del proceso de benchmarking. Una de estas dimensiones agregadas es la formacin de redes funcionales de benchmarking. A medida que los individuos participan en las actividades de benchmarking en forma continua, van estableciendo diversos contactos profesionales en su propia organizacin, en su grupo industrial y, posiblemente, en todo el mundo. Una sola persona puede tener centenares de contactos de benchmarking. Una vez formada esta red, aumentan las oportunidades para el benchmarking "informal" a travs de la red personal, y la informacin se puede solicitar, acumular y resumir en corto tiempo.

Reciclar esfuerzos

Muchos de los modelos formales de benchmarking que existen en la actualidad incluyen la direccin bsica para reciclar o recalibrar. Esta directriz tiene dos implicaciones: La primera es hacer ajustes en el proceso de benchmarking mismo examinar el proceso durante cada ciclo de benchmarking y despus de ste para mejorar el ajuste entre el equipo de benchmarking y las necesidades de los procesos. Cuando los individuos y los equipos ganan experiencia y se vuelven eficientes en el empleo de sus procesos, pueden diagnosticar las fortalezas y las debilidades de su proceso individual y ajustar sus comportamientos de conformidad.

Por ejemplo, los equipos a menudo encuentran que despus de varias repeticiones del proceso ellos se vuelven muy eficientes en la primera, segunda y tercera etapas. Despus pueden dedicarle ms tiempo y atencin a la cuarta etapa (recopilacin y anlisis de datos). Otro ajuste comn para los equipos es acortar el tiempo previsto para terminar un proyecto. Muchas organizaciones animan a sus empleados a hacer una revisin del proceso durante el ciclo y despus de l. Esas revisiones les ayudan a los individuos y a los equipos a maximizar su eficiencia y su eficacia en benchmarking.

El segundo foco del reciclaje tiene que ver con el mejoramiento continuo del proceso del trabajo en s. Teniendo en cuenta la suposicin bsica de que las mejores prcticas funcionales son un blanco mvil, la bsqueda de las nuevas organizaciones de mejores prcticas y de las fuentes de nueva informacin y nuevas ideas nunca termina. El benchmarking es una actividad continua para los que quieren mantener la perspectiva de los ltimos desarrollos y conocimientos. La mayora de los equipos de benchmarking salen del proceso de investigacin con muchas ideas y posibilidades de reciclar.

Pero el benchmarking comienza con un foco en factores crticos de xito especficos. La idea es empezar con esta informacin especfica y trabajar hacia los conceptos ms amplios. Cuando se exploran estos conceptos ms amplios (particularmente en el rea del proceso), aumenta la exposicin a nuevas ideas y a nuevos mtodos. Los equipos que regresan de las visitas y las entrevistas externas siempre tienen nuevas ideas para mejorar sus negocios y para hacer benchmarking.

Visin del proyecto en su totalidad

Uno de los problemas del proceso de benchmarking (particularmente cuando uno es nuevo en l) es que suele consumir mucho tiempo y se requiere una gran cantidad de planificacin del proyecto, de coordinacin del equipo y, en algunos casos, de tiempo para viajar. Este proceso a menudo desgasta a la gente. Despus de participar en un proyecto de benchmarking, puede haber, en el momento de terminar el proyecto, un gran entusiasmo, seguido de un decaimiento de nimo.

Infortunadamente, muchas personas estn demasiado exhaustas para invertir tiempo en la implementacin real de las mejoras organizacionales. Este problema disminuye cuando la gente gana ms experiencia en los procesos y se vuelve ms eficiente para llevar a cabo sus tareas. Cuando ustedes comiencen a implementar el benchmarking en su organizacin, no caiga en la trampa de subestimar la cantidad de tiempo y esfuerzos que necesitar para completar sus primeros ciclos del proceso. Cuando completen sus ciclos iniciales de benchmarking, quiz sea necesario reunir a los miembros del equipo y motivarlos a ponerse en accin.

Si ustedes van a producir un informe de benchmarking, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendi, tiene que generar suficiente energa y seguir adelante para identificar otras oportunidades de benchmarking.