ESTRATEGIAS Y POLTICAS CORPORATIVAS

ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCION DE LA COMPAA

Desarrollo de una Visin Estratgica, Determinacin de Objetivos y Creacin de una Estrategia

POLITICAS DE NEGOCIOS EXECUTIVE 2009

Concepto de Estrategia y el proceso de formulacin

Estrategia: concepto multidimencional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgndole un sentido de unidad, orientacin y propsito, y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio

Concepto clsico de Estrategia

La estrategia como medio de establecer el propsito de la organizacin en trminos de sus objetivos a L/P, sus programas de accin y prioridades en materia de asignacin de recursos. Es un modo de dar explcitamente forma a las metas y objetivos de L/P. definiendo programas de acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos y recursos necesarios

Concepto clsico de Estrategia

Es una definicin pragmtica y til relacionada con la naturaleza de las acciones estratgicas: 1 definir los objetivos de L/P 2 Congruencia con los objetivos de C/P 3 Asignacin de recursos, humanos, financieros, tecnolgicos y fsicos

Una de las preocupaciones fundamentales de la estrategia es definir los negocios que la firma desarrolla o pretende desarrollar. Este concepto convierte a la estrategia en la fuerza bsica que aborda los temas del crecimiento, la diversificacin y el retiro de un negocio El primer paso clave es una segmentacin efectiva del negocio: en que negocios participamos y en cuales no deberamos participar?, cuales son las actividades que no estamos desarrollando y que deberamos emprender?

La estrategia como definicin del campo competitivo de la empresa

La estrategia como definicin del campo competitivo de la empresa

La segmentacin constituye la clave para el anlisis del negocio, el posicionamiento estratgico, la asignacin de recursos y la gestin de cartera , la organiza

LAS TRES TAREAS EN LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

Las tres tareas de la creacin de la estrategia:

1 El desarrollo de una visin estratgica y de una misin del negocio 2 La determinacin de los objetivos del desempeo 3 La creacin de una estrategia para producir los resultados deseados.

Desarrollo de una Visin Estratgica y de una Misin: La Primera Tarea en la Determinacin de la Direccin

La administracin senior de una compaa debe ver hacia el futuro y abordar el aspecto de:
* Hacia dnde nos dirigimos desde aqu? * En cules necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos? * Cul debe ser la configuracin de negocios de la compaa en los prximos cinco o diez aos?

Desarrollo de una Visin Estratgica y de una Misin: La Primera Tarea en la Determinacin de la Direccin

Constituyen una visin estratgica para la compaa:

* La trayectoria futura de la organizacin * El enfoque que debe tener en el cliente * La posicin en el mercado que debe tratar de ocupar * Las actividades de negocios que emprender Visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para la organizacin, proporcionando una vista panormica de "en qu negocios deseamos estar, hacia dnde nos dirigimos y la clase de compaa que estamos tratando de crear".

Por qu tener una Misin o una Visin Estratgica? Una visin estratgica y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratgico efectivo.

El desarrollo de una visin estratgica es un ejercicio de pensar estratgicamente sobre el futuro de una compaa.
Es un ejercicio para encontrar una imagen coherente y poderosa de lo que pueden y deben ser los negocios de la compaa dentro de los prximos cinco o diez aos. La visin es capaz de guiar la toma de decisiones de la administracin, de modelar la estrategia de la compaa y de causar un impacto sobre cmo administrarla, dichos resultados tienen un valor administrativo real. La creacin de una estrategia efectiva se inicia con un concepto de lo que la organizacin debe y no debe hacer y proporciona una visin de hacia dnde necesita dirigirse la organizacin.

Por qu tener una Misin o una Visin estratgica?

Las visiones estratgicas trazan el futuro de una compaa

El trmino de visin estratgica est ms orientado hacia el futuro que los trminos que se utilizan como propsito del negocio o exposicin de la misin. Exposiciones de la misin o del propsito del negocio tienden a abordar ms el presente "cul es nuestro negocio?", que las aspiraciones y la direccin a largo plazo de la organizacin. Una exposicin del propsito / la misin orientada al aqu y ahora, que ponga de relieve los lmites del negocio actual de la compaa es una posicin ventajosa para observar el camino, decidir cules deben ser la configuracin de negocios y el enfoque al cliente de la empresa para trazar una trayectoria estratgica que deba seguir la compaa. Las visiones estratgicas deben plantear un horizonte de tiempo de una dcada o ms.

Por qu tener una Misin o una Visin estratgica?

Las visiones estratgicas son especficas de la compaa, no genricas

Las exposiciones de las visiones estratgicas y de la misin de la compaa deben ser personalizadas, nicas para la organizacin a la que van dirigidas.
Toda la idea detrs del desarrollo de una exposicin de la visin estratgica / misin es distinguir a una organizacin de otras en su industria y proporcionarle una identidad, un nfasis de negocios y una trayectoria para el desarrollo que sean los propios y especiales.

Las compaas que carecen de una visin no estn seguras de cul es la posicin de negocios que estn tratando de delimitar.
Las mejores exposiciones de la visin se formulan de una manera que aclare la direccin en la cual debe avanzar una organizacin.

Por qu tener una Misin o una Visin estratgica?

La misin o la visin no es obtener utilidades

Las utilidades son un objetivo y un resultado de lo que hace la compaa. Las misiones o visiones basadas en la obtencin de una utilidad no pueden distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otro; "qu haremos para obtener utilidades?".

Los elementos de una visin estratgica

Hay tres partes diferentes para desarrollar una visin estratgica a futuro de los negocios de una compaa: * Definir en qu negocio se encuentra actualmente la compaa. * Decidir el curso estratgico a largo plazo que debe seguir la compaa. * Comunicar la visin en formas que sean claras. excitantes e inspiradoras.

Definicin del Negocio Actual de la Compaa Cmo incluir los aspectos del qu, quin y cmo en la definicin del negocio Para llegar a una definicin del negocio que sea estratgicamente reveladora, incluir tres elementos: 1. Las necesidades del cliente, o qu es lo que se est tratando de satisfacer.

2. Los grupos de clientes o a quin se est tratando de satisfacer.

3. Las tecnologas utilizadas y las funciones desempeadas, o cmo se est tratando de satisfacer las necesidades de los clientes. La definicin de un negocio en trminos de qu se debe satisfacer, a quin se debe satisfacer y cmo se conducir la organizacin para producir la satisfaccin, delimita lo que hace una compaa y el negocio en el cual se encuentra. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo, sin la necesidad o el deseo, no hay negocio.

Definicin del Negocio Actual de la Compaa Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geogrfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que busca la empresa. La tecnologa y las funciones desempeadas son importantes porque indican cmo podr satisfacer la compaa las necesidades del cliente y qu tanto de la cadena de produccin y distribucin de la industria abarcarn sus actividades. Las definiciones de negocios de algunas compaas son mejores que otras en trminos de la forma en que se conectan a averiguar lo que es realmente la empresa y de la posicin estratgica que estn tratando de delimitar. El negocio de una compaa se define conforme a las necesidades que est tratando de satisfacer, qu grupos de consumidores tiene como objetivo, las tecnologas que utilizar y las funciones que desempear al servir al mercado que es su objetivo.

Definicin del Negocio Actual de la Compaa

Una definicin del negocio amplia o limitada?

Un concepto amplio no ofrece una gua estratgica prctica, hay riesgo de caer en una falta de enfoque en el negocio y en una dilucin del esfuerzo. Las visiones estratgicas, las definiciones del negocio y las exposiciones de la misin deben ser lo bastante limitadas para delimitar el campo real de inters de negocios de la compaa. Las compaas diversificadas tienen definiciones ms amplias de sus misiones y de sus negocios que las empresas de un solo negocio.

Exposicin de la misin para departamentos funcionales

Hay exposiciones de la misin para funciones clave (investigacin y desarrollo, marketing, finanzas) y para las unidades de apoyo (recursos humanos, capacitacin, sistemas de informacin). Cada departamento se puede beneficiar con una declaracin explicando su contribucin a la misin de la compaa, su papel y actividades principales y la direccin en la cual necesita avanzar.

Decisin de la Visin Estratgica a Largo Plazo para la Compaa

La visin estratgica requiere un anlisis racional de lo que debera estar haciendo la compaa con el fin de prepararse para los cambios por venir en su negocio actual, de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado recin desarrolladas. El reto para una actividad emprendedora en el desarrollo de una visin estratgica es pensar de una manera creativa cmo preparar a la compaa para el futuro.
La visin estratgica de la administracin debe ser realista acerca de las condiciones de mercado, competitivas, tecnolgicas, econmicas, reguladoras y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y ser realista acerca de los recursos y capacidades de la compaa. Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan a una compaa para el futuro. Muchas organizaciones exitosas necesitan cambiar de direccin, no solo para mantener el xito.

Comunicacin de la Visin Estratgica La forma de comunicar la visin estratgica de los administradores y empleados de nivel inferior es el dilogo con los empleados, que permita dar y recibir. Las personas necesitan creer que la administracin sabe hacia dnde est intentando llevar a la compaa, hacia dnde se dirigen sus mercados y qu cambios se esperan en el futuro. Describir una imagen de la trayectoria futura de la compaa en palabras que inspiren a los empleados, que la visin estratgica sirva como un poderoso instrumento motivacional. Los administradores necesitan comunicar la visin en palabras que induzcan la aceptacin de los empleados, que desarrollen el orgullo de sentirse parte de la compaa y creen un poderoso sentido del propsito organizacional. Una visin estratgica bien articulada crea entusiasmo para el curso futuro que ha trazado la administracin y plantea un reto que inspira y compromete a los miembros de la organizacin.

Comunicacin de la Visin Estratgica La exposicin de la visin con palabras adecuadas proporciona a los empleados mayor sentido del propsito, de manera que se vean como si estuviesen construyendo una catedral en vez de slo colocar piedras. Una exposicin de la visin estratgica y de la misin, bien concebida y expresada con palabras adecuadas, tiene un valor administrativo real: 1. Cristaliza las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la direccin a largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocios. 2. Reduce el riesgo de una administracin carente de visin y de una toma de decisiones carente de normas. 3. Transmite un propsito organizacional que despierta la aceptacin y el compromiso de los empleados y que los motiva para esforzarse al mximo y contribuir a lograr que la visin sea una realidad. 4. Proporciona una seal que los administradores de un nivel inferior pueden desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias funcionales.

5. Ayuda a la organizacin a prepararse para el futuro.

Establecimiento de Objetivos: La Segunda Tarea en la Determinacin de la Direccin La determinacin de objetivos convierte a la visin estratgica y al curso direccional en indicadores de desempeo especficos.

Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados, son un llamado a la accin y a los resultados.
Los objetivos representan un compromiso de la administracin con el logro de indicadores de desempeo especficos dentro de un lapso de tiempo especfico. Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeo y del progreso organizacionales, se deben:

* Expresar en trminos cuantificables o mensurables. * Incluir un lmite de tiempo para su logro. * Explicar en forma detallada cunto de qu clase de desempeo y para cundo. * Evitar las generalidades, que no especifica ni cunto ni cundo.

Qu Clases de Objetivos se deben Determinar Existen dos tipos de reas de resultados clave que hay que destacar: * Las relacionadas con el desempeo financiero * Las relacionadas con el desempeo estratgico El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posicin de mercado y la competitividad de la compaa a largo plazo.

Objetivos estratgicos versus objetivos financieros: Cules tienen precedencia?

Optar por un mejor desempeo financiero a corto plazo y sacrificar las iniciativas estratgicas orientadas al desarrollo de una posicin competitiva se vuelven pronunciadas cuando: 1. Una empresa est luchando en el aspecto financiero. 2. Los compromisos de recursos para medidas benficas estratgico se apartan de lo bsico durante varios aos. 3. Las medidas estratgicas propuestas son arriesgadas y tienen un resultado competitivo bsico inseguro.

Qu Clases de Objetivos se deben Determinar Cada compaa necesita tanto objetivos estratgicos como objetivos financieros.

Los objetivos estratgicos necesitan enfocarse en el competidor, a menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera como el mejor en la industria en una categora particular.
Una compaa que constantemente deja pasar las oportunidades de reforzar su posicin competitiva a largo plazo, con el fin de obtener mejores ganancias financieras a corto plazo: * Corre el riesgo de diluir su competitividad. * Perder el mpetu en sus mercados. * Perjudicar su habilidad de impedir los retos de rivales ambiciosos. Principio de la Administracin Estratgica. La creacin de una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo beneficia a los accionistas en una forma ms perdurable que el mejoramiento de las ganancias a corto plazo.

Qu Clases de Objetivos se deben Determinar Indicadores Financieros * Crecimiento en los ingresos. * Crecimiento en las ganancias. * Dividendos ms altos. * Mrgenes de utilidad ms amplios. * Utilidades ms elevadas sobre el capital convertido. * Desempeo de un valor econmico agregado (VEA). * Calificaciones positivas de bonos y crdito. * Mayores flujos de efectivo. * Un precio creciente de las acciones. * Incrementos atractivos y sustentables en el valor de mercado agregado (VMA). * Reconocimiento como una compaa apreciada por su estabilidad en la Bolsa. * Una base de ingresos ms diversificada. * Ganancias estables durante periodos de recesin.

Qu Clases de Objetivos se deben Determinar Indicadores Estratgicos * Una mayor participacin de mercado. * Tiempos de diseo para el mercado ms rpidos que los de los rivales. * Calidad del producto superior a la de los rivales. * Costos ms bajos en relacin con los competidores clave. * Lnea de productos ms amplia o ms atractiva que la de los rivales. * Una reputacin con los clientes ms slida que la de los rivales. * Servicio superior al cliente. * Reconocimiento como lder en la tecnologa y/o la innovacin del producto. * Cobertura geogrfica ms amplia que la de los rivales. * Niveles de satisfaccin del cliente ms elevados que de los rivales.

El Concepto del Propsito Estratgico Los objetivos estratgicos de una compaa indican el propsito estratgico que va a delimitar una posicin de negocios particular.

El propsito estratgico de:

* Una compaa grande puede ser el liderazgo en la industria a escala nacional o global. * El de una compaa pequea puede ser dominar un nicho del mercado. * El de una empresa prometedora superar a los lderes del mercado. Concepto Bsico. Una compaa muestra su propsito estratgico cuando aspira de una manera inflexible a un objetivo estratgico y concentra sus acciones y energas competitivas en el logro de ese objetivo. El horizonte de tiempo que es la base del propsito estratgico de una compaa es a largo plazo. Se fijan objetivos estratgicos agresivos a largo plazo y aspiran a ellos de una manera inflexible, a lo largo de un periodo de 10 a 20 aos.

La Necesidad de Objetivos de Gran Alcance y de Corto Alcance Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas para el ao en curso. Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a los administradores a que empiecen a emprender acciones ahora, con el fin de llegar a los niveles de desempeo deseados ms adelante. Los resultados a corto plazo que se van a lograr con los objetivos de gran alcance indican la rapidez con la cual la administracin quiere que progrese la organizacin, as como el nivel de desempeo que se pretende lograr durante los dos o tres periodos siguientes.

Qu tanto Alcance deben Implicar los Objetivos? Los objetivos se deben determinar en un nivel lo bastante elevado para producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el desempeo actual. Se requiere considerar el desempeo en vista de condiciones externas: * Qu desempeo estn logrando otras compaas similares. * Qu desempeo se requerir para satisfacer a los accionistas. * Qu desempeo es capaz de lograr la organizacin cuando se ve presionada. Los objetivos deberan servir para que en verdad impulse a una organizacin para lograr todo su potencial; determinarlos en un nivel lo bastante elevado para que sean un reto. Los objetivos de desempeo de la compaa requieren un alcance organizacional. Los objetivos se deben determinar a niveles por encima de lo que es factible, con muy poco esfuerzo adicional.

Los Objetivos son Necesarios en Todos los Niveles Organizacionales Se deben establecer objetivos de desempeo no slo para la organizacin como un todo, sino para cada uno de los negocios separados, las lneas de productos, las reas funcionales y departamentos de la organizacin.

La necesidad de una determinacin de objetivos de arriba hacia abajo

Principio de la Administracin Estratgica. La determinacin de objetivos debe ser un proceso ms arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que apoyen el logro de los objetivos totales de negocios y de la compaa. Los objetivos y la estrategia a nivel de toda la organizacin se establecen primero de manera que puedan guiar la determinacin de los objetivos y de la estrategia en los niveles inferiores; se tienen dos ventajas: * Ayuda a producir una cohesin entre los objetivos y las estrategias de diferentes partes de la organizacin. * Ayuda a unificar los esfuerzos internos para que la compaa avance por el curso estratgico elegido.

Creacin de una Estrategia: La Tercera Tarea en la Determinacin de la Direccin Las organizaciones necesitan estrategias que las guen acerca de cmo lograr los objetivos y cmo buscar la misin de negocios y la visin estratgica de la organizacin. La creacin de la estrategia concierne al cmo: * Cmo lograr los objetivos del desempeo. * Cmo superar la competencia de los rivales. * Cmo lograr una ventaja competitiva sustentable. * Cmo reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa. * Cmo lograr que la visin estratgica de la administracin sea una realidad para la compaa. La estrategia general de una organizacin surge del patrn de acciones ya iniciadas y de los planes que tienen los administradores para nuevas medidas. Concepto Bsico. La estrategia de una organizacin versa sobre el plan de accin para que la compaa avance hacia un posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.

Creacin de una Estrategia: La Tercera Tarea en la Determinacin de la Direccin La estrategia est orientada inherentemente a la accin, concierne a lo que se debe hacer y cundo. La estrategia de una organizacin evoluciona a lo largo del tiempo, la administracin no puede planear con anticipacin la estrategia de la compaa sin tener una razn para cambiar una parte u otra a medida que pasa el tiempo. Siempre hay algo nuevo ante lo cual es necesario reaccionar: * Nuevos desarrollos competitivos * Tendencias del presupuesto y expectativas del comprador * Incrementos o disminuciones en los costos * Fusiones y adquisiciones de la industria * Nuevas regulaciones. La estrategia real de una compaa resulta ser, por lo comn, al mismo tiempo ms y menos que la estrategia planteada, a medida que se aaden nuevas caractersticas y se eliminan otras en respuesta a la aparicin de nuevas condiciones.

La Pirmide de la Creacin de la Estrategia En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:

* Estrategia corporativa para la compaa y para sus negocios como un todo.

* Estrategia de negocios para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compaa. * Estrategia funcional para cada unidad funcional especfica dentro de un negocio como produccin, mercadotecnia, finanzas. * Estrategia de operacin limitada para las unidades de operacin bsicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las reas funcionales. Para una compaa de un solo producto: * Estrategia de negocios * Estrategia funcional * Estrategia de operacin

Pirmide de la Creacin de la Estrategia

UNA COMPAA DIVERSIFICADA

Responsabilidad de los administradores a nivel corporativo

Estrategia corporativa Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los administradores generales a nivel del negocio

Estrategias de negocios Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de una unidad de negocios o de una divisin

Estrategias funcionales
(Investigacin y desarrollo, fabricacin, mercadotecnia, finanzas,recursos humanos, etc.)

Influencia en dos sentidos Responsabilidad de los administradores de la planta, de unidades geogrficas y de supervisores de nivel inferior Estrategias de operacin
(Regiones y distritos, plantas, departamentos dentro de reas funcionales)

Pirmide de la Creacin de la Estrategia

UNA COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

Responsabilidad de los administradores a nivel ejecutivo

Estrategias de negocios
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de un negocio

Estrategias funcionales
(Investigacin y desarrollo, fabricacin, mercadotecnia, finanzas,recursos humanos, etc.)

Influencia en dos sentidos Responsabilidad de los administradores de la planta, de unidades geogrficas y de los supervisores de nivel inferior

Estrategias de operacin
(Regiones y distritos, plantas, departamentos dentro de reas funcionales)

Cmo se Tiende a Compartir la Tarea de la Creacin de la Estrategia Estrategia Corporativa Responsabilidad principal: * El director ejecutivo, otros ejecutivos clave Preocupaciones en la creacin de la estrategia: * Creacin y administracin de una cartera de unidades de negocios de elevado desempeo. * Establecer prioridades de inversin y guiar los recursos corporativos hacia negocios con las oportunidades ms atractivas. * Revisar /corregir /unificar principales enfoques y medidas estratgicos propuestos por los administradores de las unidades de negocios. Estrategias de Negocios Responsabilidad principal: * Administrador general Preocupaciones en la creacin de la estrategia: * Idear medidas y enfoques para competir con xito y asegurar una ventaja en este sentido. * Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales claves. * Emprender acciones abordando aspectos especficos de la compaa y problemas de operacin.

Cmo se Tiende a Compartir la Tarea de la Creacin de la Estrategia Estrategias Funcionales Responsabilidad principal: * Administradores funcionales Preocupaciones en la creacin de la estrategia: * Creacin de medidas y enfoques para respaldar estrategia de negocios y lograr los objetivos de desempeo funcionales / departamentales * Revisin /correccin /unificacin de las medidas y los enfoques relacionados con la estrategia, propuestos por los administradores en un nivel inferior Estrategias de Operacin Responsabilidad principal: * Jefes de las unidades de campo / Administradores en un nivel inferior dentro de las reas funcionales Preocupaciones en la creacin de la estrategia: * Creacin de enfoques / medidas todava ms limitados y ms especficos, orientados a respaldar las estrategias funcionales y de negocios y al logro de objetivos de la unidad de operacin

Estrategia Corporativa La estrategia corporativa es el plan de accin general para una compaa diversificada.

La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo todos sus negocios diversificados.
Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compaa. Implica cuatro clases de iniciativas: 1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificacin. En cuntos negocios y de qu clase desea participar la compaa; en qu industrias debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo negocio o adquiriendo otra compaa.

Estrategia Corporativa 2. Iniciar acciones para mejorar el desempeo combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado.

Las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo de los negocios en los cuales ha invertido la empresa.
Las matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de negocios a tener ms xito: * Financiando cierta capacidad adicional * Proporcionando las capacidades de las cuales carecen * Adquiriendo otra compaa en la misma industria * Fusionando las dos operaciones en un negocio ms poderoso. Concepto Bsico. La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compaa diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.

Estrategia Corporativa 3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva. Una compaa se diversifica para ganar un potencial de ventaja competitiva hacia negocios con tecnologas relacionadas, caractersticas de operacin similares, canales de distribucin o clientes comunes o cualquier otra relacin sinrgica. La diversificacin relacionada ofrece oportunidades para apalancar una marca comn, transferir habilidades, compartir conocimientos y experiencia, reducir costos o reforzar la competitividad de productos de la compaa. 4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios ms atractivas. Canalizar los recursos hacia reas cuyos potenciales de ganancias son ms elevados y a desviarlos de las reas en donde son ms bajos. Puede incluir la eliminacin de unidades de negocios con un desempeo deficiente o forman parte de una industria cada vez menos atractiva.

Identificacin de la Estrategia Corporativa de una Compaa Diversificada

Enfoque para asignar la inversin de capital

Qu clase de diversificacin

Si la diversificacin tiene una base limitada

Medidas para deshacerse de unidades

ESTRATEGIA CORPORATIVA (el plan de accin para administrar una compaa diversificada)

Esfuerzos para vincular la diversificacin

Medidas para aadir nuevos negocios

Acciones recientes

Esfuerzos para desarrollar una ventaja competitiva

Estrategia de Negocios La estrategia de negocios es un plan de accin que pone en marcha la administracin para un solo negocio.

Concepto Bsico. La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cmo desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo.
El impulso de la estrategia de negocias consiste en cmo crear y reforzar la posicin competitiva a largo plazo de la compaa en el mercado. Una buena estrategia est bien equiparada con la situacin externa; a medida que el medio ambiente cambia en formas especficas, se hacen los ajustes en la estrategia. Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una dbil es la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas y enfoques capaces de producir una ventaja competitiva sustentable.

Estrategia de Negocios La Estrategia de negocios se interesa en: 1. Desarrollar una respuesta a los cambios que estn teniendo lugar en la industria, la economa, las reas reguladora y poltica y otras pertinentes. 2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable. 3. Crear competencias y habilidades valiosas. 4. Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales. 5. Abordar problemas estratgicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compaa. La creacin de una estrategia de negocios que produzca una ventaja competitiva sustentable tiene tres facetas:

1. Decidir cules son los atributos del producto / servicio que ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva. 2. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la compaa de sus rivales. 3. Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la competencia.

Estrategia de Negocios Los tres enfoques competitivos que se utilizan con ms frecuencia son: 1. Esforzarse por ser el productor de costo ms bajo de la industria. 2. Buscar una diferenciacin basada en ventajas tales como calidad, desempeo, servicio, estilo, superioridad tecnolgica. 3. Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias de los miembros del nicho. Una competencia distintiva es algo que una empresa hace especialmente bien en comparacin con las compaas rivales, se pueden relacionar con investigacin y desarrollo, el dominio de un proceso tecnolgico, la capacidad de fabricacin, ventas y distribucin, servicio al cliente. Una competencia distintiva es una base para la ventaja competitiva, debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la habilidad que los rivales no tienen y que no pueden igualar fcilmente. La responsabilidad principal de la estrategia de negocios le corresponde al administrador a cargo del negocio.

Identificacin de la Estrategia para una Compaa de un solo Negocio

ENFOQUE COMPETITIVO BSICO

Asociaciones de colaboracin y alianzas estratgicas

Medidas para responder a condiciones cambiantes

Cobertura del mercado geogrfico

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS (el plan de accin para administrar una sola lnea de negocios)

Medidas para asegurar una ventaja competitiva

ESTRATEGIAS FUNCIONALES CLAVE FORTALEZAS DE RECURSOS Y LAS CAPACIDADES VALIOSAS DESDE UN PUNTO DE VISTA COMPETITIVO

Estrategia Funcional La estrategia funcional es un plan de accin administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave dentro de un negocio. Una compaa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de vista competitivo: para investigacin y desarrollo, marketing, servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos humanos, tecnologa de la informacin. Las estrategias funcionales aaden detalles a su plan de accin general al determinar las tareas, los enfoques y las prcticas que deben llevarse a cabo en la administracin de un departamento funcional, de un proceso de negocios o de una actividad clave. El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de negocios y el enfoque competitivo de la compaa, proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos valiosos desde el punto de vista competitivo.

Estrategia Funcional La estrategia funcional representa el plan de accin de cmo se administrarn las actividades con el fin de respaldar la estrategia de negocios y lograr los objetivos y la misin del departamento. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. El administrador de una funcin de negocios trabaja en colaboracin estrecha con los subordinados clave y est en contacto con los jefes de otras funciones o procesos.

Concepto Bsico. La estrategia funcional concierne al plan de accin administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importantes dentro de un negocio, como investigacin y desarrollo, produccin, marketing, servicio al cliente, distribucin finanzas, recursos humanos; un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean para la estrategia.

Estrategia de Operacin Las estrategias de operacin conciernen a iniciativas y enfoques estratgicos todava ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas de operacin cotidiana que tienen un significado estratgico (publicidad, compra de materiales, control de inventarios). La responsabilidad principal de las estrategias de operacin se delega en los administradores de primera lnea, que estn sujetos a la revisin y aprobacin de los administradores de mayor rango. Concepto Bsico. Las estrategias de operacin conciernen a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera lnea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y a la forma de desempear estratgicamente tareas de operacin significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envos, campaas publicitarias). Los administradores de primera lnea son parte del equipo de creacin de estrategias de una organizacin.

Unin del Esfuerzo de Creacin de la Estrategia El plan estratgico de una compaa es un conjunto de estrategias ideadas por administradores de distintos niveles en la organizacin, mientras ms grande es la empresa, ms puntos de iniciativa estratgica tiene. Los objetivos y las estrategias unificados surgen de un proceso dirigido en el cual los administradores determinan objetivos y crean estrategias en forma dependiente. Los administradores a nivel funcional y de la operacin deben de trabajar en armona para determinar objetivos fundamentales del desempeo e inventar acciones estratgicas en la primera lnea que ayuden a lograr los objetivos de negocios y a incrementar el poder de los mismos. Los objetivos y las estrategias que estn unificados de arriba hacia abajo en la jerarqua organizacional requieren un esfuerzo de equipo. La estrategia de una compaa tiene pleno poder slo cuando numerosas partes estn unidas.

Unin del Esfuerzo de Creacin de la Estrategia

La consistencia entre la estrategia de negocios y las estrategias funcionales y de operacin proviene de los esfuerzos de colaboracin de los administradores a nivel funcional y de la operacin para determinar objetivos del desempeo e inventar acciones estratgicas en sus respectivas reas de responsabilidad, que contribuyan directamente al logro de los objetivos de negocios y al mejoramiento de la ejecucin de la estrategia de negocios. En los negocios todos los creadores de la estrategia en una compaa forman parte del mismo equipo, estn obligados a desempear sus tareas de creacin de la estrategia en forma que beneficie a toda la compaa. El proceso de creacin de la estrategia debe proceder ms de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, los administradores de nivel inferior no pueden crear una buena estrategia sin comprender la

Unin del Esfuerzo de Creacin de la Estrategia La poltica de lograr un consenso estratgico y la lucha por mantener a todos los administradores y departamentos enfocados en lo que es mejor para la empresa total, en oposicin a lo que es mejor para sus departamentos, a menudo es un gran obstculo para unificar distintos objetivos y estrategias y producir el grado deseado de cooperacin y colaboracin. En la red de objetivos y estrategias en toda la jerarqua administrativa fluye en dos sentidos que indican que hay influencias simultneas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los objetivos y las estrategias en cada nivel. Hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una compaa diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de operacin relacionados dentro de un negocio, que si se administran en una forma que promueva la coordinacin, pueden ayudar a unificar las actividades de determinacin de la direccin y de creacin de la estrategia de muchos administradores.

La Red de Visiones Estratgicas, Misiones, Objetivos y Estrategias en la Pirmide de la Creacin de la Estrategia

NIVEL 1
Responsabilidad de los administradores generales a nivel corporativo Esfera de accin corporativa total y visin estratgica Objetivos a nivel corporativo Estrategia a nivel corporativo

Influencia en dos sentidos NIVEL 2

Responsabilidad de los administradores generales a nivel del negocio

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Visin estratgica y misin a nivel del negocio

Objetivos a nivel del negocio

Estrategia a nivel del negocio

Influencia en dos sentidos NIVEL 3

Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de una unidad de negocios o una divisin

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Misiones de las reas funcionales

Objetivos funcionales

Estrategias funcionales

Influencia en dos sentidos NIVEL 4

Responsabilidad de los administradores de la planta, de la unidad geogrfica y de las unidades de operacin en la primera lnea Misiones de la unidad de operacin

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Objetivos de la unidad de operacin

Estrategias operativas

Los Factores que Modelan la Estrategia de una Compaa

En una misma industria los factores situacionales difieren lo suficiente de una compaa a otra, de manera que las estrategias de los rivales resultan ser bastante distinguibles una de la otra, en vez de ser imitaciones. Varios factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de partida en la creacin de la estrategia. Presiones externas, grupos de inters especial, reportes de investigacin, temor a una accin poltica indeseable, estigma de la opinin negativa. Preocupaciones de la sociedad por la salud y la nutricin, el abuso del alcohol y de las drogas, la contaminacin ambiental, el acoso sexual, la reduccin del volumen corporativo y el impacto de los cierres de plantas sobre la comunidad local, han hecho que las compaas moderen o revisen ciertos aspectos de sus estrategias.

Factores que Modelan la Eleccin de la Estrategia de una Compaa

FACTORES EXTERNOS PARA LA COMPAA QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

Consideraciones de la sociedad, polticas, reguladoras y de pertenencia a la comunidad

Condiciones competitivas y atractivo general de la industria

Oportunidades y amenazas para la compaa

LA MEZCLA DE CONSIDERACIONES QUE DETERMINAN LA SITUACIN ESTRATGICA DE UNA COMPAA

Conclusiones concernientes a la forma en la cual se acumulan los factores internos y externos; sus implicaciones para la estrategia

Identificacin y evaluacin de alternativas para la estrategia

Creacin de una estrategia que se ajuste a la situacin general

Fortalezas y debilidades de los recursos, competencias y capacidades competitivas de la compaa

Ambiciones personales, filosofas de negocios y principios ticos de los ejecutivos clave

Valores compartidos y cultura de la compaa

FACTORES INTERNOS PARA LA COMPAA QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

Consideraciones de la Sociedad, Polticas, Reguladoras y de la Ciudadana Lo que una empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia est restringido por lo que es legal, si cumple con las polticas y requerimientos reguladores del gobierno y lo que est de conformidad con expectativas de la sociedad y con estndares de una buena comunidad ciudadana. Los factores sociales, polticos y de la ciudadana, limitan las acciones estratgicas que debe emprender una compaa. La tarea de lograr que la estrategia de una organizacin sea socialmente responsable significa: 1. Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los lmites de lo que se considera benfico para el pblico en general. 2. Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que surgen en la sociedad. 3. Demostrar una disposicin de emprender una accin anticipndose a una confrontacin reguladora. 4. Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la sociedad como un todo. 5. Ser buenos ciudadanos en la comunidad.

Condiciones Competitivas y Atractivo General de la Industria Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son factores para la determinacin de la estrategia, se debe ajustar a la naturaleza y la combinacin de factores competitivos que estn en juego como precio, calidad del producto, caractersticas de desempeo, servicio y garantas. Principio de la Administracin Estratgica. La estrategia de una compaa debe adaptarse para que se ajuste a las condiciones de la industria y competitivas. Cuando las condiciones competitivas se intensifican, una compaa debe responder con acciones estratgicas con el fin de proteger su posicin, los puntos dbiles competitivos de parte de rivales pueden sealar la necesidad de una ofensiva estratgica. La estrategia de una compaa no puede producir un xito real en el mercado, a menos que est bien igualada con la situacin competitiva y de la industria.

Las Oportunidades de Mercado y las Amenazas Externas para la Compaa Las oportunidades particulares de negocios abiertas para una compaa y los amenazantes desarrollos externos a los que enfrenta son influencias clave sobre la estrategia, sealan la necesidad de una accin estratgica. La estrategia de la compaa debe estar orientada a capturar sus mejores oportunidades de crecimiento, que ofrecen una mayor promesa para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y mejoren ganancias.

La estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas para el bienestar y el desempeo futuro de la compaa. Una estrategia con xito, debe crear medidas agresivas para aprovechar las oportunidades de mercado ms prometedoras y crear medidas defensivas con el fin de proteger la posicin competitiva y las ganancias a largo plazo de la compaa.
Principio de la Administracin Estratgica. Una estrategia bien concebida est orientada a la captura de las mejores oportunidades de crecimiento de una compaa y a defenderla contra las amenazas externas para su bienestar y su desempeo futuro.

Fortaleza de los Recursos, Competencias y Habilidades Competitivas de la Compaa Para ejecutar la estrategia de una manera eficiente, los recursos, las competencias y las habilidades competitivas de una compaa son consideraciones importantes para la creacin de la estrategia, debido a: 1. Las fortalezas competitivas que proporcionan para aprovechar una oportunidad particular. 2. La ventaja competitiva que le pueden proporcionar a una empresa en el mercado. 3. El potencial que tienen para convertirse en la piedra angular de la estrategia. La estrategia debe estar bien igualada con las fortalezas y debilidades de recursos de una compaa y con sus capacidades competitivas. Principio de la Administracin Estratgica. La estrategia de una compaa se debe basar en las fortalezas de sus recursos y en aquello que hace bien (sus competencias y habilidades competitivas); de la misma manera, es arriesgado crear una estrategia cuyo xito depende de recursos y habilidades de los cuales carece la compaa.

Las Ambiciones Personales, Filosofas de Negocios y Creencias ticas de los Administradores Los administradores evalan el curso estratgico que se debe seguir, sus elecciones estn bajo la influencia de sus visiones de cmo posicionar a la empresa, y de la imagen y reputacin que quieren que tenga la compaa. Las ambiciones, valores, filosofas de negocios, actitudes hacia el riesgo y valores ticos de los administradores son influencias importantes sobre la estrategia, estas influencias son conscientes y deliberadas.

Las ambiciones, las filosofas de negocios y los valores ticos personales de los administradores por lo comn quedan impresos en las estrategias que crean.
Los administradores japoneses son enrgicos defensores de estrategias que adoptan un punto de vista a largo plazo y que estn orientadas al desarrollo de una participacin de mercado y una posicin competitiva. Ejecutivos estadounidenses y europeos insisten en las utilidades a corto plazo, a costa de un posicionamiento competitivo a largo plazo, debido a las presiones por satisfacer las expectativas de los inversionistas.

Las Ambiciones Personales, Filosofas de Negocios y Creencias ticas de los Administradores Compaas japonesas hacen arreglos a largo plazo con sus proveedores clave, trabajan en estrecha colaboracin con el proveedor, ao tras ao.

Compaas estadounidenses y europeas enfrentan a los proveedores unos contra otros, hacen negocios a corto plazo con quien ofrezca mejor precio.
Quienes evitan el riesgo se sienten inclinados hacia estrategias conservadoras que minimizan el riesgo, tienen un rendimiento rpido y producen utilidades seguras a corto plazo. Quienes aceptan el riesgo se inclinan ms hacia estrategias oportunistas, en las medidas visionarias pueden producir un mayor rendimiento a largo plazo, prefieren la innovacin y las ofensivas estratgicas temerarias a las medidas defensivas para proteger el statu quo. Los administradores con poderosas convicciones ticas se esfuerzan al mximo en cerciorarse de que sus compaas observen un estricto cdigo tico en todo aspecto del negocio: prohiben aceptar o dar comisiones, hablar mal de los productos de los rivales y comprar influencia poltica.

La Influencia de los Valores Compartidos y de la Cultura de la Compaa sobre la Estrategia Las polticas, prcticas, tradiciones, creencias filosficas y las formas de hacer las cosas se combinan para crear una cultura distintiva; mientras ms poderosa es la cultura de una compaa, ms probabilidades hay de que esa cultura modele las acciones estratgicas que decide emplear. Los valores y creencias orientados a la cultura estn tan arraigados en el pensamiento y en las acciones estratgicos de la administracin, que condicionan la forma en la cual la empresa responde a los acontecimientos externos. Las poderosas influencias culturales explican el por qu las compaas se ganan una reputacin por caractersticas estratgicas como: * Liderazgo en el avance tecnolgico y la innovacin del producto. * Dedicacin a una ejecucin superior. * Propensin a las negociaciones financieras detalladas. * Deseo de crecer rpidamente por la adquisicin de otras compaas. * Orientacin hacia las personas y ambiente laboral agradable. * Un nfasis en el servicio al cliente y en la satisfaccin total del cliente.

El Vnculo de la Estrategia con la tica La estrategia debe ser tica, tiene que implicar acciones justas; significa algo ms que conformarse con lo que es legal.

Los estndares ticos y morales van ms all de las prohibiciones de la ley y del lenguaje de "no debers'', hasta los aspectos del deber y el lenguaje de "lo debes hacer y no lo debes hacer", concierne al deber humano y a los principios en los cuales se basa este deber.
Cada accin estratgica que emprenda una compaa debe ser tica. Una compaa tiene obligaciones ticas con los propietarios, empleados, clientes, proveedores, comunidades en donde opera y pblico en general. Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los cinco grupos: 1. Los propietarios / accionistas esperan con toda justicia una utilidad sobre su inversin; los ejecutivos de negocios tienen la obligacin moral de tratar de administrar en forma lucrativa la inversin de los propietarios.

El Vnculo de la Estrategia con la tica 2. Las decisiones relacionadas con los empleados se tomen de manera equitativa y consecuente, la estrategia elegida debe promover los intereses de los empleados en lo que concierne a compensacin, oportunidades de carrera, seguridad en el trabajo y condiciones de trabajo. 3. Con el cliente surge de las expectativas que surgen con la compra de un bien o servicio; una valoracin inadecuada de esta obligacin conduce a leyes de responsabilidad del producto y agencias reguladoras que protegen consumidores. 4. Con sus proveedores surge de la relacin de mercado; son socios porque la calidad de las partes de los proveedores afecta la calidad del producto de la empresa; son adversarios porque el proveedor quiere precio y utilidad ms elevados y el comprador quiere precio ms bajo, mejor calidad y servicio rpido. 5. Con la comunidad surge de su statu quo como parte de la comunidad y como una institucin de la sociedad; las comunidades y la sociedad esperan que los negocios sean buenos ciudadanos, paguen impuestos.

El Vnculo de la Estrategia con la tica

Cumplimiento de las responsabilidades ticas

Las percepciones de la administracin acerca de sus obligaciones y de los reclamos de sus grupos son las que impulsan la estrategia tica: * Los inversionistas pueden protestar durante la asamblea de accionistas, o vender sus acciones. * Los empleados se pueden sindicalizar y entablar negociaciones colectivas o buscar empleo en otra parte. * Los clientes pueden preferir otros competidores. * Los proveedores pueden buscar otros compradores o mercados. * La comunidad y la sociedad pueden organizar marchas de protesta e incitar boicots para estimular una accin poltica y gubernamental.

Una administracin que se interesa en la tica de negocios:

* Se aparta de oportunidades de negocios dudosas en lo moral o tico. * No hace negocios con proveedores de actividades ilcitas. * Fabrica productos que los clientes pueden utilizar sin ningn riesgo. * Opera en un ambiente de trabajo seguro para los empleados. * Acta para reducir cualquier contaminacin ambiental que cause.

Pruebas de una Estrategia Triunfadora Tres pruebas para evaluar mritos de una estrategia y medir su eficacia: 1. La prueba del ajuste una buena estrategia est adaptada para que se ajuste a la situacin interna y externa de la compaa, sin un rgido ajuste situacional existir la duda de si responde de manera apropiada a los requerimientos en el mercado. 2. La prueba de la ventaja competitiva una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. 3. La prueba del desempeo una buena estrategia mejora el desempeo de la compaa. Hay dos clases de mejoras del desempeo: * Las ganancias econmicas * Las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posicin de mercado a largo plazo de la compaa. Principio de la Administracin Estratgica. Una estrategia triunfadora se debe ajustar a la situacin de la empresa, crear una ventaja competitiva sostenible y mejorar el desempeo de la compaa.