Sie sind auf Seite 1von 57

LOS LMITES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

SE TRATA DE FIJAR HASTA EN QU COMPONENTE O ASPECTO LA ADMINISTRACIN PUEDE EJERCER CIERTO CONTROL. PARA EL ANLISIS, EL MEDIO Y LA ORGANIZACIN FORMA UNA SOLA REALIDAD. ESTA SER AMPLIADA HASTA DONDE LA CAPACIDAD GERENCIAL PUEDA LLEGAR LA SEPARACIN ES UNA NECESIDAD: SE SABE QUE SOBRE EL ENTORNO EL CONTROL ES RELATIVO Y PARCIAL. PERO DICHA LNEA DE SEPARACIN NO EST DADA NI POR LAS LNEAS ESTABLECIDAS POR EL ORGANIGRAMA NI POR LMITE FSICO ALGUNO

PERTENECEN A LA ORGANIZACIN TODOS LOS PROBLEMAS, SUCESOS O COMPONENTES QUE LA AFECTEN O PUEDA SER AFECTADA POR LA SITUACIN QUE SE ESTUDIA

EL ENTORNO Y SU IMPORTANCIA EL MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS EXIGE CONSIDERAR LA INNOVACIN LA ADAPTACIN AL CAMBIO, EL CRECIMIENTO Y LA ADQUISICIN DE RECURSOS PORQUE EL CAMBIO Y LA EXPANSIN SON LOS NUEVOS VALORES QUE AFECTAN EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRATEGIA.

ESTE ENFOQUE SUGIERE QUE LA SOCIEDAD NO ES AJENA AL DESEMPEO DE LA ADMINISTRACIN, ES NECESARIO PENSAR GLOBALMENTE, QUE LAS ORGANIZACIONES NO SON AUTOSUFICIENTES NI CERRADAS, QUE HAY CIERTA DEPENDENCIA Y HAY INTERCAMBIO DE RECURSOS
EN EL ENTORNO EXISTEN ELEMENTOS DE ACCIN DIRECTA QUE SON LOS QUE INFLUYEN DIRECTAMENTE EN LAS ACTIVIDADES DE CUALQUIER ORGANIZACIN Y AFECTAN EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS (EMPLEADOS, ACCIONISTAS, CLIENTES, COMPETIDORES Y PROVEEDORES). TAMBIN EXISTEN ELEMENTOS DE ACCIN INDIRECTA, ES DECIR AQULLOS QUE AFECTAN INDIRECTAMENTE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS DE UNA ORGANIZACIN (POLTICA ECONMICA, TECNOLOGA, FACTORES SOCIALES CULTURALES)

QU ES Y CMO EST COMPUESTO EL ENTORNO

EN UNA IDEA PRIMARIA Y SIMPLE. EL ENTORNO DE UNA EMPRESA ES TODO LO QUE EST FUERA DE ELLA

EL CONTEXTO ES TODO LO QUE EST AFUERA, LO QUE DA UNA NOCIN DE MAGNITUD (GIGANTE) Y DE LA GRAN CANTIDAD DE VARIABLES QUE SE ENCUENTRAN FUERA DE LA MISMA (TENDIENTE A INFINITAS) LO QUE MOTIVA LA IDEA DE COMPLEJIDAD

PERO ES CIERTO QUE DE TODO LO QUE EST FUERA DE LA EMPRESA NOS INTERESA SLO UNA PARTE, LA QUE PUEDE INFLUIR CON CIERTO GRADO DE SIGNIFICATIVIDAD EN LA MISMA

MICHAEL PORTER DA UN CONCEPTO ESPECFICO DE CONTEXTO DE UNA EMPRESA AL REFERIRSE AL ESCENARIO INDUSTRIAL EN EL QUE OPERA UNA EMPRESA

QU ES UN SECTOR INDUSTRIAL BAJO EL CONCEPTO DE PORTER?

UN SECTOR INDUSTRIAL ES EL CONJUNTO DE OFERENTES RELATIVOS A UN MISMO PRODUCTO O PRODUCTOS SIMILARES QUE SATISFACEN LA MISMA NECESIDAD DEL MERCADO Y LOS DEMANDANTES DEL MISMO

ESTE MODELO, HASTA AQU PRESENTA UNA VISIN CERRADA A LA INDUSTRIA EN LA QUE SE DESEMPEA LA EMPRESA.ESTE MODELO DE SECTOR INDUSTRIAL, AGREGNDOLE EL MACROENTORNO NOS DAR UNA VISIN AMPLIA DEL ENTORNO

MACROENTORNO

Competidores potenciales

Proveedores

Competidores en el Sector (Empresa)

Compradores

Sustitutos

CMO EST COMPUESTO EL ENTORNO


EL ENTORNO EST COMPUESTO POR UN MICROENTORNO Y UN MACROENTORNO MICROENTORNO: CONSISTE EN AQULLAS FUERZAS PROXIMAS A LA EMPRESA QUE AFECTAN SU CAPACIDAD PARA SERVIR A SUS CLIENTES: LA EMPRESA, LOS PROVEEDORES, LAS EMPRESAS QUE SON CANALES PARA LA COMERCIALIZACIN, LOS MERCADOS DE CLIENTES, LA COMPETENCIA Y LOS PBLICOS.MACROENTORNO: EST COMPUESTO POR FUERZAS SOCIALES MS AMPLIAS QUE AFECTAN AL MICROENTORNO ENTERO: FUERZAS DEMOGRFICAS, ECONMICAS, NATURALES, TECNOLGICAS, POLTICAS Y CULTURALES.-

RESUMIENDO: CONTEXTO INTERNACIONAL

CONTEXTO NACIONAL CONTEXTO REGIONAL


EMPRESA

MACROAMBIENTE INTERNACIONAL:
Corresponde a los factores y agentes de Otros pases que pueden influir sobre las actividades y componentes de resultado de la empresa Ejemplos: Situacin econmico financiera del Brasil Situacin econmico financiera de Chile Tasa de inters de EE.UU. Acuerdos internacionales (MERCOSUR) Imagen internacional de pases Sudamericanos Nivel de tecnologa de produccin de los pases ms desarrollados

MACROAMBIENTE NACIONAL:
Corresponde a los factores y agentes del pas (Argentina) que pueden influir sobre las actividades de la empresa. Para su mejor tratamiento lo dividimos en Sub-entornos: Sub-entorno econmico Sub-entorno poltico legal Sub-entorno tecnolgico Sub-entorno cultural social demogrfico

SUB-ENTORNO ECONMICO: corresponden a aqullos agentes de carcter Macro y microeconmico que afectan el accionar de la empresa, y guan el desarrollo general de la economa de un pas y las regiones pertinentes: Ejemplos: Tasa de crecimiento de la economa PBI evolucin Tasa de inters para toma de crditos Nivel de la demanda de crditos comerciales Tasa de inters para depsitos Nivel de los depsitos en el sistema Nivel de consumo interno evolucin Nivel de exportaciones evolucin Situacin general de la industrial evolucin Situacin general del comercio minorista evolucin Situacin general de los servicios evolucin Situacin fiscal nacional presupuesto nacional Tasa de inflacin evolucin Tasa de desempleo evolucin Tasa de poblacin activa empleo Nivel de Obras pblicas evolucin Nivel de inversiones privadas evolucin ndice burstil evolucin de la bolsa

SUB-ENTORNO POLTICO LEGAL: CORRESPONDEN A AQULLOS AGENTES DE CARCTER POLTICO, LEGALES Y REGLAMENTARIOS QUE AFECTAN EL ACCIONAR DE LA EMPRESA, E INFLUYEN EN EL DESARROLLO GENERAL DE LA ECONOMA DEL PAS Y LAS REGIONES:

EJEMPLOS: LEYES DE PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE LEYES DE PROTECCIN ANTIMONOPLICAS POLTICAS DE REGULACIN / DESREGULACIN DE MERCADOS GRADO DE INTERVENCIN DEL GOBIERNO EN LOS MERCADOS POLTICAS ARANCELARIAS DE COMERCIO INTERNACIONAL SITUACIN IMPOSITIVA SITUACIN DE POLTICA LABORAL REGMENES DE PROMOCIN INDUSTRIAL REGIMENES DE COPARTICIPACIN FEDERAL

SUB-ENTORNO TECNOLGICO: CORRESPONDEN A LOS FACTORES Y AGENTES QUE ACCIONAN DENTRO DEL PAS SOBRE LA EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA Y QUE, CON CUYO ACCIONAR OBLIGAN A LAS EMPRESAS A EFECTUAR PERMANENTES ADAPTACIONES QUE TERMINAN IMPACTANDO EN SUS ESTADOS DE RESULTADOS EJEMPLOS: VELOCIDAD DE CAMBIOS TECNOLGICOS EN EL PAS GRADO DE IMPORTACIN TECNOLGICA EVOLUCIN GRADO DE DESARROLLO TECNOLGICO EN EL PAS EVOLUCIN INTERNET VELOCIDAD DE AVANCE COMUNICACIONES GRADO DE DESARROLLO Y AVANCES TECNOLOGA DE PRODUCCIN GRADO DE DESARROLLO Y AVANCE INCENTIVOS ESTATALES PARA LA INCORPORACIN DE TECNOLOGA TECNOLOGA DE ADMINISTRACIN GRADO DE AVANCE

SUB-ENTORNO CULTURAL LEGAL DEMOGRFICO CORRESPONDEN A FACTORES RELACIONADOS CON LA POBLACIN DE UN PAS CUYA ESTRUCTURA, VALORES CULTURALES, HBITOS, ETC, INFLUYEN EN EL ACCIONAR DE LAS EMPRESAS EJEMPLOS: CANTIDAD DE HABITANTES C TASA DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIN NIVEL CULTURAL PROMEDIO L NIVEL EDUCATIVO I COMPOSICIN DE LA POBLACIN SEGN LAS GENERACIONES (EDADES) COMPOSICIN DE LA POBLACIN SEGN EL SEXO COMPOSICIN DE LA POBLACIN SEGN LOS NIVELES DE INGRESO INGRESO PROMEDIO PER CPITA EVOLUCIN GRADO DE INMIGRACIN EN EL PAS GRADO DE MIGRACIN DEL PAS VALORES RECONOCIDOS POR LA POBLACIN - EVOLUCIN

MICROENTORNO O SECTOR INDUSTRIAL 1.- COMPETENCIA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALEs: Los competidores actuales son empresas que ya estn en el mercado y Ofrecen los mismos productos o productos similares que satisfacen la Misma necesidad del consumidor. Los principales factores a tener en cuenta son: 1.1.-PARTICIPACIN EN EL MERCADO COMPOSICIN DE LA OFERTA Grado de rivalidad de los competidores en el mercado Estructura de la oferta (Monoplica Oligoplica Fragmentada) Cantidad de competidores con sus participaciones en el mercado Participacin en el mercado de los competidores potenciales Participacin en el mercado de la empresa Grado de influencia propia en el mercado

1.2.- DIFERENCIACIN E IMAGEN Cantidad de productos de la empresa versus cantidad productos competidores Caractersticas diferenciales de los productos de la empresa Poder de marketing de la empresa Habilidades distintivas de la empresa Imagen de la empresa y marca de la empresa Permanencia de la marca en el mercado Grado de reconocimiento de los clientes en los productos 1.3.- COSTOS Y PRECIOS Precios de los productos de la empresa frente a los precios productos comp. Nivel de costos operativos de la empresa frente a los de la competencia Nivel de Inversiones en Investigacin y Desarrollo, Marketing y tecnologa de la empresa frente a la competencia Escala de produccin y niveles y costos produccin frente a la competencia

1.4.- BARRERAS DE SALIDA: Nivel de inversiones actuales y posibilidades de desinversin de las mismas Nivel de compromiso social asumido por la empresa Afectacin de la imagen empresaria ante una posible salida del negocio

2.- PROVEEDORES ABASTECIMIENTO: Corresponden a aqullas empresas que proveen los recursos , insumos y consumos a la empresa y sus competidores para que stas puedan realizar sus gestiones productivas, administrativas y comerciales. El poder de negociacin de los proveedores y la forma en que la oferta De insumos est compuesta puede incidir significativamente en el accionar de la empresa. Ejemplos: 2.1.- Grado de rivalidad entre proveedores Cantidad de proveedores sobre los principales insumos Caracterstica de la oferta de insumos crticos: monoplica oligoplica Fragmentada. Poder de negociacin de los proveedores sobre la empresa Integracin del proveedor con algn competidor crtico de la empresa Nacionalidad del proveedor y tiempos de entrega Dificultades crticas del abastecimiento 2.2.- Precios y costos de los insumos: Precios de los principales insumos y productos Precios de los servicios pblicos (agua, luz, telfono) Precios de los insumos energticos (combustible, gas, energa elctrica) Precios de los insumos tecnolgicos crticos

2.3.- Canales de Distribucin: Cantidad de distribuidores para los productos vendidos Poder de negociacin de los distribuidores Poder de negociacin de los medios de comunicacin Cantidad de puntos de venta y acceso a los mismos

3.- COMPRADORES CONSUMIDORES CLIENTES DEMANDA Corresponde al grupo de personas y/o empresas que adquiere el tipo de bien o servicio que producen y comercializan la empresa y sus competido Ejemplos:

3.1.- Composicin de la Demanda: Cantidad de demandantes estimados del mercado Cantidad de productos demandados en el mercado Volmenes de ventas totales del mercado Concentracin de las compras Poder de compra de los demandantes Cantidad de clientes de la empresa frente a cantidad de clientes estimada del mercado total Proyeccin estimada de demanda Regionalizacin de la demanda Elasticidad precio de la demanda

3.2.- Caracterstica de la demanda: Tipo de empresa / persona demandante Generacin poblacional demandante Edad promedio del demandante / cliente Nivel socio econmico promedio del demandante Nivel de consumo del demandante Ingreso promedio per cpita del demandante Necesidad de estilo de atencin y trato requerido por el demandante Preferencias del demandante 4.- POTENCIALES INGRESANTES AL MERCADO: Son empresas o individuos que, teniendo la posibilidad de ingresar al mercado Ofreciendo el mismo producto que la empresa y sus competidores, an no lo Hacen ni se sabe si lo van a hacer pero, tienen el potencial para pasar en Cualquier momento al mercado que se analiza. Ejemplos: 4.1.- tipos de empresa con potencialidad de ingreso: Empresas que poseen actualmente la tecnologa de produccin y estructura para producir el mismo producto que la empresa Empresas que pueden adquirir, importar, o trasladar del extranjero, rpidaMente la estructura de produccin requerida para entrar al mercado Empresas cuyo reconocimiento de imagen y nombre en el mercado le Permitiran que cualquier tipo de produccin que comercialicen se acepten

4.2.- Barreras de ingreso al mercado: Importe de las inversiones para ingresar al mercado Exigencias legales para comenzar a operar Presencia e imagen de los competidores actuales Poder de marca y reconocimiento de los oferentes actuales Antigedad y permanencia en el mercado de los oferentes actuales Lealtad a las empresas y marcas establecidas
5.- SUSTITUTOS: Son aqullos productos que si bien no satisfacen exactamente la misma necesiDad del consumidor, ste puede optar por uno de ellos ante inconvenientes En la adquisicin del principal.Ejemplos de factores de sustitucin: Cantidad de productos sustitutos Cantidad de servicios sustitutos Preferencias del consumidor Punto de cambio del consumidor entre productos relacin de precios en Los puntos de cambio.-

CON EL LISTADO DE FACTORES O AGENTES CONTEXTUALES QUE LOS ANALISTAS DE LA EMPRESA REALICEN, EL QUE PODR SER IGUAL O DISTINTO AL PRESENTADO , SE DEBERN SELECCIONAR AQUELLOS QUE, A CRITERIO DE LOS ESPECIALISTAS SEAN LOS QUE MS INFLUYEN EN LA ACTIVIDAD Y COMPONENTESDEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA

PONDERACIN DE LOS FACTORES CONTEXTUALES


UNA VEZ QUE SE HAN SELECCIONADO DE LA LISTA DE FACTORES CONTEXTUALES AQUELLOS QUE, POR SU GRADO DE SIGNIFICATIVIDAD RELATIVO AL IMPACTO QUE POSEEN SOBRE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS DE LA EMPRESA, SE DEBE PROCEDER A LA PONDERACIN DE CADA UNO Y A LA DETERMINACIN DEL LUGAR Y SENSIBILIDAD DEL IMPACTO. ADICIONALMENTE SE PUEDE IDENTIFICAR SI EL FACTOR CONSTITUYE UNA OPORTUNIDAD O AMENAZA PARA LA EMPRESA, ARMANDO DE ESTAMANERA UN INFORME DE ANLISIS EXTERNO DE LA MISMA

EL MODELO PENTA DE LEVY

ALBERTO LEVY EN SU OBRA MARKETING AVANZADO escrita en 1994 PLANTEA ESTE MODELO COMO UNA HERRAMIENTA TCNICA PARA DIAGNOSTICAR E INTERVENIR EN LAS EMPRESAS CON EL OBJETO DE APOYARLAS EN SUS EL MODELO HA SURGIDO DE INTENTOS DE CREAR V LA COMPLEMENTACIN ENTRE LA PERSPECTIVA DE LA ECONOMA EMPRESARIA Y LA PERSPECTIVA DE LA SICOLOGA ORGANIZACIONAL, ESTA LTIMA BASADA EN LA CORRIENTE SISTMICA DEL MENTAL RESEARCH INSTITUTE DE PALO ALTO, CALIFORNIA EL MODELO PENTA ES LA INTERACCIN ENTRE LOS CINCO PILARES BSICOS: ESTRATEGIA CULTURA LOS RECURSOS LA ORGANIZACIN LOS MERCADOS LA INTERACCIN ENTRE ESTOS CINCO ELEMENTOS FUNCIONA COMO UN TEJIDO; COMO LAS HEBRAS DE UNA SOGA SE VAN ENTRELAZANDO ENTRE S, CONSTITUYENDO LA EMPRESA. ENTENDER ESTE TEJIDO ES ENTENDER LA EMPRESA. EN CADA MOMENTO ES LO QUE EL TEJIDO SEA

CULTURA

Hbitos
Posicionamiento

RECURSOS

Conversin

ESTRATEGIA

MERCADOS

ORGANIZACIN

Objetivos

ESTRATEGIA
ENTORNO ANLISIS

ESTRATEGIAS

RECURSOS

PROCESOS

PRODUCTOS

MISIN

DESEMPEO

VALORES, OBJETIVOS, METAS TIEMPO

VISIN

ESTRATEGIA:
ES EL PILAR CENTRAL, EL NCLEO DEL MODELO. EL QUE LIGA A LOS OTROS 4 PILARES BSICOS. ES EL CONCEPTO UNIFICADOR DE LOS COMPONENTES DE LA EMPRESA Y EL QUE PERMITE LA ADECUACIN DE LA EMPRESA CON SU ENTORNO, PARA ASEGURAR SU DESEMPEO. ES LA QUE DETERMINA COMO SE ARTICULAN LOS PILARES ENTRE S Y, POR LO TANTO, CUL DEBE SER LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, SUS PROCESOS GERENCIALES Y SUS SISTEMAS DE COMUNICACIN E INFORMACIN

LA ESTRATEGIA ES EL VNCULO DE LA EMPRESA CON SU ENTORNO Y EL MECANISMO QUE PERMITE ASEGURAR LA CONSISTENCIA DE SUS COMPONENTES INTERNOS. PERMITE QUE LA EMPRESA SE ADECUE A LOS CAMBIOS EN LAS VARIABLES DEL ENTORNO Y PERMITE SINCRONIZAR LOS COMPONENTES PROPIOS DE LA ORGANIZACIN.LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN COMPRENDE LAS DECISIONES DE MS ALTO NIVEL, INHERENTES A UN HORIZONTE DE LARGO PLAZO, REFERENTES A:
EL PRODUCTO DEL NEGOCIO (OUTPUT) Y SU RELACIN CON EL ENTORNO (CLIENTES, COMPETENCIA, ETC.) LA OBTENCIN Y UTILIZACIN DE RECURSOS (IMPUT Y PROCESO). EL DESEMPEO A LOGRAR (RESULTADOS ECONMICO FINANCIEROS Y ATRIBUTOS)

LA ESTRATEGIA INCLUYE: LA DEFINICIN DE UN MARCO GENERAL, QUE ACOSTUMBRA EXPRESARSE EN TRMINOS DE MISIN, VISIN Y/O VALORES LA DEFINICIN ESPECFICA DE OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS DICHAS DEFINICIONES SE BASAN EN EL ANLISIS ESTRATGICO QUE COMPRNDE: EL ANLISIS EXTERNO (DEL ENTORNO) Y EL ANLISIS INTERNO (DE LA ORGANIZACIN) LA IDEA ES APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y PROTEGERSE CONTRA LAS AMENAZAS DEL ENTORNO, TENIENDO EN CUENTA LAS PROPIAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN. EN OTRAS PALABRAS: SE TRATA DE DISEAR LA MEJOR INSERCIN DE LA ORGANIZACIN EN EL ENTORNO. TALES DEFINICIONES, A SU VEZ, SON EL PUNTO DE PARTIDA DE LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SIRVEN DE BASE PARA EL MANAGEMENTET DE LA EMPRESA.

DEFINICIONES ESTRATGICAS:
MARCO GENERAL:
VISIN: Una buena manera de definir la visin es: la imagen viva de un estado futuro ambicioso y deseable que se relaciona con el cliente y Que en cierto aspecto importante es mejor que el actual. Visin es similar al boceto que ofrece el artista de un edificio en Construccin. Una visin entusiasma a la gente como no puede Hacerlo un plano -`por mejor dibujado que est. Es la visualizacin de una situacin futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte ms bien lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello. La idea es que la visin, o mejor dicho la visin compartida, opere como un factor poderoso de motivacin para los miembros de la organizacin.

MISIN:
Es una sntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qu mercado opera la organizacin, a qu clientes apunta, qu necesidades de clientes pretende satisfacer, qu clase de productos ofrece, qu Propiedades esenciales tienen estos productos, etc. La misin sirve especialmente de marco para las estrategias de salida (output)

VALORES:
Son pautas de conducta; son principios fundamentales que guan el comportamiento de la organizacin, como la bsqueda de excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto humano, etc.

DEFINICIONES ESPECFICAS:
OBJETIVOS Y METAS:
Los objetivos constituyen el nivel de aspiracin sobre el desempeo. Son resultados o atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos, Crecimiento, participacin en el mercado, satisfaccin de clientes, etc. Las metas son objetivos expresados en trminos especficos, mensurados y acotados en el tiempo. Las metas pueden ser: cuantitativas / Acumulativas (monetarias) y no monetarias, as como tambin referirse a puntos de avance o a la terminacin de un proyecto. Los objetivos en tanto no se expresen en trminos de metas, pueden significar valores, o sea pautas de conducta.

ESTRATEGIAS:
Constituyen un curso de accin elegido frente a un planteo de cursos de accin alternativos. Como parte del denominado planeamiento estratgico, es conveniente que las estrategias versen sobre cuestiones estratgicas clave, donde la eleccin de uno u otro curso de accin habr de tener un impacto significativo en el rumbo de la organzacin. Dentro de las estrategias cabe distinguir: Las del output: eleccin de mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, poltica de precios, desarrollo de canales de distribucin, etc. Las del input: o sea la obtencin y utilizacin de recursos ( humanos, tecnologa, financiamiento, etc)

SE TRATA DE BUSCAR LA MEJOR COMBINACIN ENTRE LO ECONMICO, LO FINANCIERO, LO TECNOLGICO Y LO COMPETITIVO. DE ESTE PASO SURGEN LOS OBJETIVOS QUE LA EMPRESA DETERMINA PARA CADA NEGOCIO. LOS OBJETIVOS SIRVEN ADEMS PARA REVISAR EL DESEMPEO INTERNO Y EXTERNO CON LO QUE SE CIERRA EL PROCESO

RECURSOS:
LA GENTE: recurso estratgico bsico RECURSOS TANGIBLES: OPERACIONALES : PRODUCTIVOS: Plantas, Procesos, Materias Primas, Materiales, etc COMERCIALES: Fuerza de Ventas, Promocin, Distribucin, etc. FINANCIEROS: DE INFRAESTRUCTURA: Estructura del Capital, Capital Propio y Ajeno Edificios, transportes, soporte Informtico, telecomunicaciones Informacin, Tecnologa, Acceso al Crdito, Organicidad, Habilidades Distintivas, etc.

RECURSOS INTANGIBLES:

LA HABILIDAD DISTINTIVA DE LA EMPRESA SURGE COMO EMERGENTE SISTMICA ENTRE LA COMBINACIN DE ESTOS DIFERENTES TIPOS DE RECURSOS EL PUNTO CLAVE QUE CARACTERIZA AL PENSAMIENTO SISTMICO ES QUE EL VALOR DE UN RECURSO PARA UNA EMPRESA DEPENDE DE : SU ESTRATEGIA, DE SU CULTURA, DE SU ORGANIZACIN Y DE SUS MERCADOS

MERCADOS:
Impacto de los escenarios externos: econmico, tecnolgico, poltico Legal y socio cultural demogrfico Nivel de rivalidad: predominante en el sector y mercado analizados Envergadura y Tasa de crecimiento del sector Presin de los productos sustitutos: es decir otros productos con tecnologas distintas a las propias que puedan estar presionando por el mismo segmento del sector Barreras de Entrada: de costos o de competitividad, legales o tecnolgicas, de patentes o de derechos, de economa de escala, etc Barreras de Salida: que pueden ser desde gremiales hasta emocionales Poder de Negociacin: de los Proveedores de los distribuidores del Cliente

OTRAS VARIABLES INFLUYENTES SON: LA COMPATIBILIDAD CULTURAL: qu cultura, que sistema de hbitos hacen falta para poder operar rentablemente en el sector y, como Compatibilizar ese sistema de hbitos con la cultura de la empresa (que tiene sus propios hbitos) LA COMPATIBILIDAD TECNOLGICA: Cul es la tecnologa que hace falta para operar en el sector y cmo compatibilizar la tecnologa requerida con la disponible

TAMAO DE LA APUESTA: Para entender el atractivo del sector es necesario comparar lo que se est arriesgando con los recursos disponibles
SINERGIA: Implica que, quizs tengamos que entrar al sector porque potencia el resto de los negocios que encara la empresa, o que no tengamos que entrar porque los perjudica.

AS COMO LAS HABILIDADES DISTINTIVAS SURGEN COMO EL EMERGENTE SISTMICO DE LA COMBINACIN ENTRE LOS RECURSOS, DE LA COMBINACIN ENTRE LAS VARIABLES QUE CARACTERIZAN A LOS MERCADOS SURGEN, TAMBIN COMO EMERGENTE SISTMICO LOS: FACTORES CRTICOS DE XITO DE DETERMINADO SECTOR EL PUNTO CLAVE DEL PENSAMIENTO SISTMICO ES QUE: EL VALOR DE UN MERCADO PARA UNA EMPRESA DEPENDER DE: SU ESTRATEGIA SU CULTURA SUS RECURSOS Y SU ORGANIZACIN

COMPORTAMIENTOS PREDOMINANTES

MITOS, RITOS LENGUALES, SMBOLOS Y LEMAS

VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDOS


LA CULTURA ES LA IDIOSINCRACIA DE LA ORGANIZACIN. EN UN SENTIDO LATO LA CULTURA EST DADA POR LOS COMPORTAMIENTOS PREDOMINANTES QUE CONFIGURAN LA MANERA DE HACER LAS COSAS LOS VALORES SON PAUTAS DE CONDUCTA. LAS CREENCIAS INCLUYEN SUPUESTOS ACERCA DE LA REALIDAD: QUE ES LO QUE SUCEDE Y CULES SON SUS CAUSAS Y CONSECUENCIAS.-

EN LA CULTURA SUBYACEN VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDOS, DE NATURALEZA ESTABLE, QUE GENERAN DICHOS COMPORTAMIENTOS PREDOMINANTES. LOS VALORES SON PAUTAS DE CONDUCTA. LAS CREENCIAS INCLUYEN SUPUESTOS ACERCA DE LA REALIDAD: QUE ES LO QUE SUCEDE Y CULES SON SUS CAUSAS Y CONSECUENCIAS. DICHOS VALORES Y CREENCIAS SUELEN MANIFESTARSE POR MEDIO DE MITOS, RITOS, LENGUAJES, SMBOLOS Y LEMAS EN GENERAL, LOS VALORES Y CREENCIAS VERSAN SOBRE: 1) ASPECTOS VITALES, COMO LA ACTITUD FRENTE AL CAMBIO Y AL RIESGO, EL GRADO DE APERTURA AL MUNDO EXTERIOR, ETC 2) ASPECTOS MORALES, COMO LA HONESTIDAD Y LA JUSTICIA 3) ASPECTOS SOCIALES, COMO LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS FACTORES DE PODER, LA INFLUENCIA QUE SE OTORGA A LAS JERARQUAS, AUTORITARISMO VS. PARTICIPACIN, INDIVIDUALISMO VS. COOPERACIN, CMO DEBE MANEJARSE EL CONFLICTO, LA DISPOSICIN A EXPRESAR EMOCIONES, ETC.

4) ASPECTOS EMPRESARIALES INHERENTES A LA RENTABILIDAD, EL CRECIMIENTO, LA ATENCIN AL CLIENTE, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD, LA INNOVACIN, ETC. LA CULTURA RESPONDE A UN PROCESO DE APRENDIZAJE SOCIAL, RESULTANTE DE LA ADAPTACIN AL ENTORNO Y DE LA INTEGRACIN INTERNA DE LA ORGANIZACIN. LA CULTURA ES INFLUIDA POR LOS DEMS ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN Y A LA VEZ INFLUYE SOBRE ELLOS.

EN PARTICULAR, LOS FUNDADORES Y OTRAS PERSONAS CLAVE DE LA ORGANIZACIN CONSTITUYEN UN FACTOR FUNDAMENTAL EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA.

TODA ORGANIZACIN TIENE UNA CULTURA PROPIA QUE, EN GENERAL, EST FUERTEMENTE BASADA EN LA PERCEPCIN (PARADIGMA) QUE SUS MIEMBROS TIENEN DE LO QUE FUNCION EXITOSAMENTE EN EL PASADO. ES DECIR, EN LAS CONDUCTAS QUE HAN SIDO ACEPTADAS PORQUE FUERON PERCIBIDAS COMO EFECTIVAS. COMO HAN SIDO EFECTIVAS, ESAS CREENCIAS Y CONDUCTAS SON TRANSMITIDAS A LOS NUEVOS MIEMBROS COMO FORMAS CORRECTAS DE PERCIBIR, PENSAR, ACTUAR Y ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE ADAPTACIN E INTEGRACIN INTERNA LA CULTURA DE LA EMPRESA, COMO MINISOCIEDAD, AL FUNCIONAR COMO UN SISTEMA DE HBITOS CONDICIONA A LA ESTRATEGIA

Los hbitos pueden ser de tres tipos: Explcitos: verdaderas polticas, claras y establecidas Implcitos: que se transforman en mitos o rocas con las que decidimos sin saber que influyen en nuestras decisiones Camuflados: ac las cosas son as, es mejor no hablar de esos temas

LA DIFERENCIA ENTRE LOS VALORES Y LOS HBITOS CONSISTE EN QUE LOS VALORES SON LAS ASPIRACIONES CON LAS CUALES QUEREMOS CONDUCIR LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS HBITOS SON LAS REGLAS Y SENTIMIENTOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DIARIO LOS VALORES SON CMO DEBERAN SER LAS COSAS Y LOS HBITOS SON CMO LAS COSAS SON. LOS VALORES SON EL FUTURO EXPRESADO EN EL PRESENTE LOS HBITOS SON EL PASADO EXPRESADO EN EL PRESENTE

DE LA INTERACCIN COTIDIANA ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN SE DESARROLLA INEVITABLEMENTE UNA CULTURA PROPIA. UN CONOCIMIENTO COLECTIVO DE LO QUE ES Y LO QUE NO ES. ESTAS SON LAS CREENCIAS. Y UN CONOCIMIENTO DE LO QUE DEBERA SER Y LO QUE NO DEBERA SER, ESTOS SON LOS VALORES CREENCIAS Y VALORES SON LA PLATAFORMA SOBRE LA QUE EL GRUPO GENERA LOS HBITOS, QUE SON LAS REGLAS ACEPTADAS DE LA CONDUCTA, QUE PRESCRIBEN CUALES SON LAS ACTITUTDES Y LAS CONDUCTAS APROPIADAS E INAPROPIADAS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

LOS HBITOS TIENEN UNA INFLUENCIA MUY FUERTE SOBRE EL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO, PUES QUIEN LOS VIOLA, RECIBE PRESIONES DEL RESTO DE LOS MIEMBROS, Y HASTA PUEDE SER SOCIALMENTE MARGINADO O ELIMINADO. Al OPERAR DE ESTE MODO, LOS HBITOS ACTAN COMO UN REFUERZO DE LAS CREENCIAS Y DE LOS VALORES COMPARTIDOS. ESTO CIERRA EL CRCULO DE CONSOLIDACIN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN.

CUANTO MS EXITOSA HAYA SIDO ESA ORGANIZACIN CON ESA CULTURA, MS CONSOLIDADA ESTAR LA CULTURA. PRINCIPALES IMPLICANCIAS:

La resistencia al cambio de la cultura de las organizaciones tiene que ver Con ese crculo cerrado con el que se desarrolla. A no ser que se Intervenga en todos los elementos en forma simultnea para cambiarla, cualquier modificacin ser muy difcil de lograr Los valores compartidos y las creencias, y los hbitos derivados de ellos, son los determinantes principales de la conducta de los miembros de la Organizacin.

El cambio cultural debe ser diferenciado del cambio en la conducta. Cuando el cambio en la cultura se produce, el cambio en la conducta viene detrs . El proceso inverso es difcil. El cambio en la conducta Sin cambio cultural requiere articular toda una serie de controles, Recompensas y castigos. El cambio cultural es ms duradero que el Cambio en el comportamiento porque es autosostenido.La cultura de la organizacin puede ser un activo o un pasivo, depenDiendo de si los valores compartidos y las creencias son compatibles con los factores claves del xito en los negocios en los que opera esa Organizacin y con los fines individuales de sus miembros.

LA ORGANIZACIN :
LA ORGANIZACIN ES LA RED DE INTERACCIONES QUE SE REQUIEREN PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA. EN EL PILAR DE LA ORGANIZACIN INCLUIMOS LOS TRES COMPONENTES ORGANIZACIONALES: 1.- LA ESTRUCTURA: 2.- LOS SISTEMAS DE INFORMACIN 3.- LOS PROCESOS GERENCIALES

ESTRUCTURA
ASIGNACIN TAREAS AREAS RESPONSABILIDAD

N1 COORDINACIN TAREAS N2 N3

NIVELES JERRQUICOS

RELACIONES FORMALES

ASIGNACIN PERSONAS TAREAS

PERSONA

RELACIONES HUMANAS REALES


PERSONAS

PERSONA

ES LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIN Y LA RED DE RELACIONES. QUIEN DEPENDE DE QUIEN, LA DESCRIPCIN DEL CARGO, EL OBJETIVO ESPECFICO DEL PUESTO, LA AUTORIDAD PARA Y LA RESPONSABILIDAD POR, ENTRE OTRAOS ASPECTOS

SISTEMAS DE INFORMACIN:
CUALQUIERA SEA EL NEGOCIO AL QUE SE DEDIQUE, TODA EMPRESA PUEDE CONCEBIRSE COMO UN GRAN SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIN PARA QUE LA EMPRESA SEA UN EFECTIVO PROCESADOR DE LA INFORMACIN, LA FORMA EN QUE SE DISEE LA ORGANIZACIN DEBE SER LA QUE MEJOR PERMITA BUSCAR, INTERPRETAR Y SINTETIZAR LA INFORMACIN PARA TOMAR DECISIONES SI LA DEFINICIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EST ALIMENTADA POR LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS A ENCARAR, ES POSIBLE FORMULAR EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN. Por ejemplo: si se pretende obtener informacin de rentabilidad Para cada negocio, es imprescindible comprender la amplitud De la diversificacin de la apertura del organigrama en diferentes Divisiones, el diseo del plan de cuentas de la contabilidad,a etc.

LOS PROCESOS GERENCIALES: Dentro de los procesos gerenciales cabe diferenciar:

Los que implican un cambio significativo de las Caractersticas de la organizacin (management Del cambio organizacional). Estos procesos entraan Una modificacin sustantiva de la arquitectura de La organizacin.

Los que configuran el management del negocio, sin Alterar significativamente las caractersticas de la Organizacin. Estos procesos constituyen el accionar De los gerentes sobre la gente, la informacin y la Operacin, en el marco de la arquitectura actual.

Todos los procesos incluyen dos procesos bsicos: El liderazgo y la toma de decisiones.

LOS PROCESOS GERENCIALES


Arquitectura Management Del Cambio Liderazgo

Management Del Toma de Negocio decisiones

Organizaciopnal.

G T O

CONCEPTOS DE A. LEVY
QUE LAS PREDICCIONES EQUIVOCADAS SURGEN DE LOS PARADIGMAS PETRIFICADOS QUE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN TIENE. CON ELLOS CREE QUE HA CAPTADO LA REALIDAD A LA QUE, PARA COLMO CONSIDERA VERDADERA. SON LAS JAULAS MENTALES EN LAS QUE NOS ENCERRAMOS Y DE LAS QUE NOS CUESTA ESCAPAR.
QUE LOS SISTEMAS HUMANOS SON ENTIDADES INTERPERSONALES GOBERNADOS POR LEYES CON CUALIDADES SISTMICAS Y QUE CASI NUNCA LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN SON PROVOCADOS POR LA INCAPACIDAD DE UNA PERSONA, SINO QUE SON CASI SIEMPRE EL RESULTADO DE ESA CUALIDAD SISTMICA INTERPERSONAL. QUE LOS PROBLEMAS HUMANOS SON ENGENDRADOS PERO TAMBIN MANTENIDOS Y CAMBIADOS A TRAVS DE PROCESOS SISTMICOS QUE LA PERSPECTIVA SISTMICA EST BASADA FUNDAMENTALMENTE EN QUE EL TOTAL ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES, Y QUE LOS INDIVIDUOS Y SUS PROBLEMAS NO PUEDEN SER COMPRENDIDOS FUERA DE CONTEXTO

QUE HASTA LOS DATOS MS CONCRETOS Y LOS MENSAJES MS CLAROS PUEDEN PRODUCIR INTERPRETACIONES DIFERENTES.

QUE HAY INFINITAS VERSIONES DE LA REALIDAD, HASTA ALGUNAS CONTRADICTORIAS ENTRE S, PERO TODAS RESULTADO DEL PROCESO DE COMUNICACIN HUMANA Y NO DEL REFLEJO DE VERDADES EXTERNAS OBJETIVAS. ESTO QUIERE DECIR QUE LA REALIDAD LA INVENTAMOS CADA UNO DE NOSOTROS, LA CONSTRUIMOS.
QUE TENER CONCIENCIA DE CMO UNO MISMO VE LA REALIDAD ES EXTREMADAMENTE DIFCIL PORQUE NO SE PUEDE VER COMO UNO VE. QUE COMO DIJERA BATESON: EXISTEN CINCO TIPOS DE CRIATURAS EN EL MUNDO. PRIMERO LAS QUE SOLO SON. SEGUNDO LAS QUE SON Y VIVEN TERCERO LAS QUE SON Y VIVEN Y SE MUEVEN. CUARTO LAS QUE SON Y VIVEN Y SE MUEVEN Y PIENSAN. Y POR LTIMO, LAS QUE MS NOS INTERESAN: LAS QUE SON Y VIVEN Y SE MUEVEN Y PIENSAN, Y PIENSAN COMO PIENSAN

QUE DURANTE LOS ULTIMOS AOS, EL CAMBIO HA SIDO PARA LAS ORGANIZACIONES, TANTO UN DESASTRE COMO UNA OPORTUNIDAD. QUE AQULLAS QUE VIVIERON EL CAMBIO COMO ALGO CONTRA LO CUAL LUCHAR Y RESISTIR, SE HAN ATROFIADO Y HAN DESAPARECIDO. QUE NECESITAMOS ORGANIZACIONES CAPACES DE INNOVAR Y EVOLUCIONAR ANTE PRESIONES DEL ENTORNO CADA VEZ MS CAMBIANTE. ORGANIZACIONES CAPACES DE ACEPTAR Y APROVECHAR EL CAMBIO, FLUYENDO CON L, INTEGRNDOSE CON EL.
QUE ESTAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS DEBEN SER DISEADAS COMO SISTEMAS HUMANOS DE APRENDIZAJE PERMANENTE, YQUE LA CARACTERSTICA DISTINTIVA DE ESTOS SISTEMAS HUMANOS DEBE SER SU FLEXIBILIDAD EN LA BUSQUEDA ABIERTA Y EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE AUTOCRTICA QUE ESA FLEXIBILIDAD Y LA MOVILIDAD QUE PRODUCE, SON VEHCULOS CENTRALES DEL DESARROLLO PERSONAL, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL, Y QUE ESTOS A SU VEZ, SON CONTNUO INDICADOR Y RECONOCIMIENTO DE QUE LA EMPRESA SE EST HACIENDO, EN LUGAR DE QUE LA EMPRESA ES.-

LA PRODUCCIN COMO SISTEMA

PROVEEDORES

P R O V E E D O R E S .

ORGANIZACIN

Produccin

C L I E N T E S

CLIENTES