ORGANIZACIONES INTELIGENTES

INTRODUCCION

1960s En un estudio realizado sobre AT&T, Alvin Toffler present la necesidad de cambiar de un trabajador artesano, "Handcraft, a un trabajador del conocimiento, "Headcraft, para llegar a ser una corporacin adaptable a los cambios y mantener los procesos manuales fluidos.

1960s -- Peter Drucker acu el trmino trabajador del conocimiento, "Knowledge Worker."

1990 -- Peter Senge acu el trmino Organizacines de Aprendizaje Contnuo, "Learning Organization," y su libro La Quinta Disciplina lleg a ser uno de los ms influyentes en el campo de negocios.

1991 -- Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi publicaron el libro La Organizacin Creadora del Conocimiento.Para la mayora, este fue el libro que ayud a difundir la nocin de administracin del conocimiento dentro de la comunidad de negocios.

1993 -- Peter Drucker en su libro Post Capitalist Society introduce el trmino de Sociedad del Conocimiento

1997 -- Business Week, Forbes, el Wall Street Journal, y otras publicaciones comienzan a incorporar artculos sobre la importancia de la Gestin del Conocimiento en las estrategias de negocios.

 SECCION

LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE CONTINUO

LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE CONTINUO

La organizacin de aprendizaje (OAC) u organizacin inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros, individualmente y a travs de equipos de trabajo. Con otras palabras, es la organizacin en la que la gente est continuamente aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos ensean, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles.

APRENDIZAJE CONTINUO

SOCIALIZAR: Esta fase es fundamental para que se produzca el nacimiento del conocimiento y el aprendizaje continuo. Una de las formas de hacerlo es mediante el aprendizaje y/o el intercambio de conocimientos tcitos mediante Equipos, Grupos, Comits Tcnicos, Reuniones de Colaboradores, Crculos de Calidad, foros, cursos, etc. EXTERIORIZAR: En esta fase se trata principalmente de convertir, transformar los conocimientos tcitos en explcitos. Una de las formas de hacerlo es mediante documentos y soportes que permitan y faciliten la difusin de los conocimientos adquiridos a terceros. COMBINAR: En esta fase trataremos de combinar los conocimientos adquiridos con otros conocimientos. Recurrir a equipos interdisciplinares y organismos externos como centros tecnolgicos. De la combinacin de los mismos y de la aplicacin de herramientas creativas surgirn posiblemente nuevos conceptos de innovacin que nos ayudaran en el lanzamiento de nuevos proyectos relacionados con nuevos productos, procesos, servicios, ideas, etc. Ensear a muchas personas los logros conseguidos y combinarlos con otros conocimientos existentes. INTERIORIZAR:En esta fase parte del equipo o del grupo interiorizaran los conocimientos adquiridos y los enriquecern hasta convertirlos en tcitos. De esta forma se cierra un ciclo de aprendizaje.

ALGUNAS CARACTERISTICAS

Expansin de la capacidad, del potencial de su gente El aprendizaje como una clara habilidad organizacional creciente El afn de aprender es el valor cultural fundamental Se busca el cambio y la innovacin como algo natural El aprendizaje se da antes, durante y en el trabajo El aprendizaje se integra a los valores del trabajo Se requiere una actitud reflexiva constante La participacin est constantemente puesta a prueba.

PARABOLA DE LA RANA

Tenemos dos ollas al fuego, una con agua hirviendo y otro con agua todava fra. Si ponemos una rana en la olla con agua hirviendo, inmediatamente intenta saltar y sobrevive sin problema. Pero si ponemos la rana en la olla con agua del tiempo no salta, se queda tranquilamente nadando un rato. Cuando la temperatura se eleva un poco, la rana no hace nada. A medida que la temperatura aumenta, la rana se va quedando cada vez ms aturdida, y finalmente, cuando el agua hierve, esta tan atontada que no puede saltar y salir de la olla, a pesar de que nada se lo impide. Finalmente muere. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Este fenmeno es muy habitual en todo tipo de organizaciones, e incluso en las personas quin no ha hervido alguna vez?.

5 DISCIPLINAS CENTRALES

1. Equipos inteligentes 2. Visin compartida 3. Modelos mentales 4. Dominio personal 5. Pensamiento sistmico

La Quinta Disciplina, Peter Senge

1.- EQUIPOS INTELIGENTES

1.- EQUIPOS INTELIGENTES

El aprendizaje individual es importante pero lo es ms el aprendizaje en equipo, porque en este tipo de organizacin actan bsicamente los grupos de trabajo En un equipo tiene que haber muchas ms posibilidades a la hora de resolver problemas, buscar nuevas salidas, disear estrategias,etc. En los equipos se suma el potencial intelectual de quienes los integran, pero tambin sus dems habilidades y su fuerza emocional. Ver cmo otros manejan los procesos, y participar de su experiencia y de sus reflexiones es un medio poderoso de incrementar el propio conocimiento para hacer mejor las cosas

VISION COMPARTIDA

TENER UNA VISION INDIVIDUAL ES PODEROSO, SENTIR LA VISION COMPARTIDAD EN UNA ORGANIZACIN NO SE PUEDE DESCRIBIR COM PALABRAS

2.- VISION COMPARTIDA

Si la visin es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro, compartirla es lograr el compromiso de todos frente a ella, para que pueda ser realidad. Hay que buscar una coincidencia entre la visin corporativa y la visin personal en el trabajo La visin est ntimamente ligada a los valores, a la razn de ser (misin) y a aquello hacia donde apunta la actividad (metas) Es el vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares y concentra las energas para el aprendizaje. La visin y el propsito compartidos caracterizan a los equipos inteligentes La potencia de la visin arrastra tras de s modos de pensar y de actuar

MODELOS MENTALES

3.- MODELOS MENTALES

Imgenes internas profundamente arraigadas acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Tienen una gran influencia sobre lo que hacemos y afecta tambin a lo que vemos. Representan los puntos de vista que tiene cada uno sobre el mundo, incluyendo supuestos explcitos o implcitos (Senge)

Antes: administrar, organizar, controlar. Ahora: visin, valores, modelos mentales: maneras de trabajar de la gente que lleve a formular modelos para afrontar cualquier situacin

Suponen aprendizaje de actitudes nuevas e implementacin de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la prctica esas actitudes.

Abarcan actitudes empresariales (aprender lo que se necesita) y cuestiones interpersonales, pues conllevan un aprendizaje generativo (indagar, reflexionar), no simplemente adaptativo.

Brinco de la abstraccin que nos lleva fcilmente a las generalizaciones sin verificarlas: la suposicin se convierte en hecho. Hay que cuestionar los datos sobre los que se saca la generalizacin.

Debe haber equilibrio entre indagacin (aptitudes para preguntar: aprender preguntando) y persuasin.

DOMINIO PERSONAL

4.- DOMINIO PERSONAL

Disciplina de clarificar y profundizar continuamente en nuestra visin personal, de focalizar nuestras energas, de desarrolllar la paciencia y de ver la realidad objetivamente (Senge)

La gente con un alto dominio personal vive en continuo aprendizaje.

La autoestima genera confianza y la creatividad necesaria para afrontar nuevos desafos.

No hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje personal

Abordar la vida en forma creativa no meramente reactiva.

Clarifica lo que es personalmente importante y se aprende continuamente a ver la realidad con mayor claridad.

Existe una tensin creativa entre la visin y la realidad actual

Concentrarse en el resultado deseado es habilidad clave. Hay que lograr una integracin de razn e intuicin.

PENSAMIENTO SISTEMICO

5.- PENSAMIENTO SISTEMICO

La quinta disciplina es la piedra angular de lo que piensan las organizaciones inteligentes acerca de su mundo: ver las interrelaciones ms que la cadena lineal causa-efecto y ver todo el proceso de cambio ms que fotos instantneas

Las organizaciones del futuro tomarn sus decisiones no basadas en el pensamiento lineal sino en la comprensin compartida de interrelaciones y patrones de cambio.

Disciplina de crear visiones compartidas, no de reaccionar ante los cambios sino de hacerlos

Aprender a crear la realidad mediante las propias acciones y objetivos

A travs de los equipos inteligentes se aborda la realidad compleja mucho mejor que la forma tradicional crtica o de rutina defensiva.

El pensamiento sistmico en una organizacin de aprendizaje tiene como prerrequisito la disciplina del trabajo en equipo. Por eso aqu se enumeraron primero los equipos inteligentes.

El aprendizaje se da a nivel individual, de equipo y organizacional. Cuando los modelos mentales salen a la superficie, son reconocidos, cambiados y participados.

El aprendizaje se acelera y se alinea cuando la visin personal, del equipo y la organizacional son compartidas y conectadas entre s.

POR QUE DISEAR ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE CONTINUO?

Para Para Para Para Para Para Para

tener un rendimiento y ventaja competitiva superiores mejorar las relaciones con los clientes mejorar la calidad promover la innovacin

crear un equipo de trabajo enrgico y comprometido ayudar a la gente a ser actor activo y no pasivo controlar el cambio, etc

CARACTERISTICAS DEL APRENDIZAJE

El El

aprendizaje ms importante se da en el lugar de trabajo no en el aula aprendizaje ms eficaz es social y activo, no individual y pasivo cosas ms importantes que la gente debe aprender no son las reglas explcitas, los procedimientos y la poltica de la organizacin, sino el conocimiento tcito, fruto de la intuicin, de la experiencia y del sentido comn.

Las

Recuerda que aprendemos: el 10% de lo que leemos, el 20% de lo que omos, el 30% de lo que vemos, el 50% de lo que vemos y omos, el 70% de lo que hablamos con otros, el 80% de lo que experimentamos personalmente, el 90% de lo que enseamos a otros.

LA RESILIENCIA

LA RESILIENCIA
Cada

persona brilla con luz propia entre todas las dems. No hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento y gente de fuego loco, que llena el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos bobos no alumbran ni queman, pero otros arden con tantas ganas que no se puede mirarlos sin parpadear y quien se acerca se enciende.

QUE ES RESILIENCIA

La resiliencia es en trminos de ingeniera la capacidad de un material para recobrar su forma original, despus de someterse a una presin deformadora. La ms reciente acepcin de esta palabra designa la capacidad de una persona para superar condiciones adversas de la vida

EN BUSQUEDA DE LA RESILIENCIA

El xito continuo ya no depende del impulso, sino de la resiliencia: la capacidad de reinventar los modelos de negocios y estrategias de forma dinmica a medida que las circunstancias cambian. La resiliencia estratgica no es cuestin de reaccionar ante una crisis nica o recuperarse de un revs. Se trata de anticipar y adaptarse continuamente a las tendencias profundas y de largo plazo que puedan interferir con la capacidad de generar utilidades. Se trata de tener la capacidad de cambiar antes que la necesidad de hacerlo llegue a ser obvia. Para prosperar en tiempos turbulentos, las empresas deben llegar a ser tan eficientes en la renovacin como lo son en la produccin de sus actuales productos y servicios.

COMO LOGRAR LA RESILIENCIA

Para lograr la resiliencia estratgica las empresas debern superar cuatro desafos:

a.- el desafo cognitivo de eliminar la negacin, la nostalgia y la arrogancia; b.- el desafo estratgico de aprender a crear abundantes experimentos tcticos pequeos; c.- el desafo poltico de reubicar los recursos financieros y humanos donde stos produzcan mayores retornos; y d.- el desafo ideolgico de entender que la renovacin estratgica es tan importante como la optimizacin.