COMERCIALIZACIN Y MARKETING EN HOTELES

QUIN OS HABLA?

SIMN BARREIRO
Experiencia

27 aos

De Huelva

2007: Comercial Barcel Punta Umbra 2007: Revenue Manager Barcel Punta Umbra

Formacin
2006: Diplomado en Turismo 2007: Master Desarrollo Destinos Tursticos 2007: Master Gestin Hotelera 2010: Master en Community Manager (actualidad)

2008: Revenue Manager Barcel Punta Umbra, Barcel Punta Umbra Beach Resort, Barcel Isla Cristina y Barcel Isla Canela
2009: Jefe de Ventas y Channel Manager Barcel Punta Umbra, Barcel Punta Umbra Beach Resort, Barcel Isla Cristina y Barcel Isla Canela

DE QU VAMOS A HABLAR EN ESTE MDULO?

CMO SE ESTRUCTURA EL DEPARTAMENTO COMERCIAL DE UNA CADENA HOTELERA?

CMO ESTABLECEN SUS TARIFAS LOS HOTELES?

CMO SE VENDE UN HOTEL?

REDES SOCIALES

REVENUE MANAGEMENT

Y de todo lo que queris saber, preguntar o sugerir durante la clase

COMENCEMOS

1. Cmo se estructura un departamento comercial en un hotel?

Organigrama estndar de un hotel. Situando el Dpto. Comercial

Puestos Dpto Comercial segn competencias

Planificacin de tarifas y contratacin Control de Ventas Ofertas
Comercial Externo

Cotizacin y gestin grupos vacac.

Cotizacin y gestin grupos CCI

Director Comercial

Community Manager

Marketing, e-Marketing y Fidelizacin

Revenue Manager

En los hoteles vacacionales, encontraremos 2 temporadas tarifarias, invierno y verano, que suele ir de Noviembre a Abril la primera, y de Mayo a Octubre la segunda. Por tanto, 2 veces al ao (con 6 meses de antelacin mnimo), deberemos plantear las tarifas que aplicaremos para cada temporada. Para ello, podremos guiarnos de: Tarifas de aos anteriores Ocupaciones que tuvimos aos anteriores Posibles eventos que haya en la zona Siempre tener en cuenta fechas clave como Semana Santa, Puentes Previsiones y estado socioeconmico de nuestro principal mercado Posibilidad de incluir estancias mnimas, release Estudiar posibilidad de incluir ofertas por contrato . Forma de contratar: Antes se firmaban tarifas netas, es decir, nosotros le decamos al TTOO cuanto tenia que pagarnos por cada reserva, y ellos le ponan la ganancia que queran. Luego la AAVV le pona su otra parte de ganancia, y ese era el precio que llegaba al cliente. Esto produca situaciones de disparidad de precios, y, por tanto, mala imagen para el hotel. Ahora se firman PVP comisionables, es decir, se le dice al TTOO a cuanto tiene que vender. Se le da una comisin a l, y este acuerda luego con las AAVV lo que les dar a estas. As se garantiza total paridad de precios.

1.1. NECESITAREMOS PLANIFICAR Y CONTRATAR NUESTRAS TARIFAS

ANEXO 1. TARIFARIO VERANO 2009

ANEXO 2. EJEMPLO DE CONTRATO CON TOUROPERADOR

ANEXO 3. FOLLETO TTOO

Una vez contratado el hotel con los TTOO y AAVV on line, deberemos ir controlando las ventas que se van generando. Para ello, iremos viendo el booking de reservas del hotel, controlando los pick ups, estableciendo feed backs con los TTOO y AAVV La ltima tendencia en ofertas es intentar premiar la ANTELACIN, es decir, los hoteles premiarn con mayor descuento aquellas reservas que se realicen con mayor antelacin. Un ejemplo puede ser la oferts SUPER SUMMER de Barcel Hotels & Resorts. Este tipo de ofertas se denominan Ofertas de Temporada, es decir, son ofertas de gran importancia, ya que suelen ser vlidas para casi toda la temporada, y son el pilar base de las ventas de la misma. El lanzamiento de una oferta de temporada no exime de la posibilidad de poder lanzar ofertas puntuales, incluso con mejores condiciones que la de temporada, siempre evitando ir en contra de las condiciones de venta de la oferta de temporada.

EJEMPLO: Si hemos premiado con un 25% de descuento las reservas que se hagan en febrero para estancia en julio, no debemos lanzar un 25% de descuento en julio si vemos que estamos mal de ocupacin, ya que iriamos en contra del mensaje de Reserva anticipadamente y ahorra.
HAY QUE CUIDAR SIEMPRE ESTOS ASPECTOS

1.2. CONTROLAR LAS VENTAS Y LA DEMANDA. LANZAR OFERTAS

ANEXO 4. CONDICIONES OFERTA DE TEMPORADA SUPER SUMMER 2010

ANEXO 5. CONDICIONES OFERTA SUPER SUMMER + TODO INCLUIDO A PRECIO DE PENSIN COMPLETA 2010

EJEMPLOS DE TIPOS DE OFERTA MS COMUNES

Ofertas monoparentales,

1.3. PLANIFICAR ACCIONES COMERCIALES EXTERNAS

Ya hemos elaborado nuestra tarifas, hemos firmado los contratos y estamos controlando y gestionando nuestra ventas. Ahora toca dar a conocer nuestro producto a las agencias de viaje, las que vendern nuestro hotel al pblico. Ser primordial realizar campaas en aquellas ciudades que consideremos mercados clave. En las campaas deberemos:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Siempre pedir cita previa con las AAVV. Ser extremadamente educado y cordial. No hacer perder el tiempo a los agentes de viaje. Tener claro qu queremos vender. Intentar ser originales en nuestras presentaciones Ser siempre emptico, y aceptar posibles crticas Dejar siempre material impreso Enviarles material va mail Recopilar toda la info posible (mails, ppales nichos venta) No visitar muy seguidamente. No ser pesados

Es imprescindible crear una lista de contactos, con nombre de contacto, telfono, mail, direccin, datos importantes, y fecha de ltima visita. Cualquier otra info complementaria resultar de muchsima utilidad

ANEXO 6. EJEMPLO DE LISTA DE CONTACTOS

1.4. GESTIN, COTIZACIN Y VENTA DE GRUPOS TURSTICOS VACACIONALES

Hemos establecido en el mercado todo lo necesario para que los clientes puedan reservar nuestro hotel. 1. Hemos creado las tarifas y las hemos contratado con los TTOO. 2. Las tarifas que les hemos dado son PVP, y les damos a ellos una comisin, pongamos un 20%. 3. El TTOO ofrecer nuestro hotel a las AAVV. De la comisin que ofrecimos al TTOO, este deber negociar con las AAVV qu % le ofrecer por cada reserva. EJEMPLO: Si un hotel firma con los TTOO un precio 100 comisionable a un 20% (se entiende, por tanto, que de cada reserva, 80 son para el hotel y 20 para el TTOO), el TTOO (que no puede vender directamente al pblico) deber pasarle los 100 tambin a la agencia, y darle parte de su 20% de comisin. Normalmente la comisin que se lleva la agencia suele ser incluso mayor que la que se lleva el TTOO. Puede ser un 15% para la AAVV y un 5% para el TTOO, un 13% para la AAVV y un 7% para el TTOO Ese % depender de las negociaciones entre TTOO y AAVV. Esto es vlido para reservas de clientes individuales, pero Cmo se gestionara la peticin de precios de, por ejemplo, un grupo de universitarios que quieren irse de excursin de Fin de Carrera?

El grupo quiere informarse, por lo que se acercan a una agencia de viajes. La Agencia de viajes tiene folletos, con los precios de los TTOO que son vlidos para reservas individuales, pero no para peticiones de grupo. Estos suele ser siempre bajo peticin. Por tanto, la agencia toma nota de cuantas personas son, las fechas del viaje, el rgimen, y hace una peticin de precio a sus TTOO.

El TTOO recibe la peticin de la AAVV de viajes. Parece que los chicos de la Universidad de Oviedo quieren visitar el hotel Barcel Punta Umbra Beach Resort. El TTOO tiene precios del hotel (PVP), pero no para grupos, as que hace una peticin formal de precios al hotel, con n de pax, fechas, rgimen

La peticin llega al Dpto Comercial del hotel. Este valorar el n de pax, rgimen, fecha, sus niveles de ocupacin, si tiene algn evento ya para esas fechas, qu tipo de grupo es, y pasar precios NETOS al TTOO, es decir, cuando hablemos de precios de grupos vacacionales, el hotel pasar precios NETOS (lo que quiere ganar con el grupo), y responder al TTOO.

El TTOO recibe la respuesta del hotel, y la valorar. Estudiar en cuanto incrementar lo que le ha ofrecido el hotel, es decir, lo que quiere ganar, y se lo pasar a la AAVV. Siempre tendr cuidado en no inflarel precio demasiado, ya que a la AAVV podra parecerle caro y buscar precio en otro TTOO.

La AAVV recibir el presupuesto enviado por el TTOO, al cual le aadir la comisin o ganancia que considere oportuna. Llamar al representante del grupo de alumnos de la Universidad y le propondr el presupuesto. En caso de aceptar, pasar el OK al TTOO, y este informar al hotel para que bloquee las habitaciones necesarias. El TTOO podr pre-pagar, o posponer el pago a crdito (30 das)

ANEXO 7. PETICINDE UN TTOO DE GRUPO

ANEXO 8. RESPUESTA DE HOTEL A PETICIN DE GRUPO DE UN TTOO

ANEXO 9. RESPUESTA DEL TTOO A LA AAVV CON LOS PRECIOS ANEXO 9b. FACTURA PROFORMA GRUPO VACACIONAL

1.5. GESTIN, COTIZACIN Y VENTA DE GRUPOS CCI

Otro de los segmentos de mercado que mayores ingresos puede llegar a proporcionar a un hotel es la organizacin de eventos profesionales. Congresos, Convenciones e Incentivos (CCI), adems de grupos de Incentivos o las famosas BBC (Bodas, Bautizos o Comuniones) pueden generar importantes beneficios. La gestin de venta de un grupo CCI es bastante similar a la de un grupo vacacional, aunque requerir de mayor mimo y cuidado, ya que suelen ser eventos que necesitan cuidar hasta el ms mnimo detalle. El proceso de venta sera el siguiente: 1. Una empresa, pongamos Vodafone, quiere organizar una Convencin entre todos sus colaboradores tecnolgicos. Para encontrar las instalaciones adecuadas para el evento, contacta con una empresa DMC (Destination Management Company). Parece que le han hablado de 3 o 4 empresas, as que se dirige a las 4 DMCs y les expone sus necesidades: necesitan alojar a 1200 personas durante 4 dias, con comidas incluidas, 1 sala de reunion para las 1200 personas, y otras 5 salas auxiliares para minireuniones, adems de servicios como coffe breaks, cenas de gala

2.

3. Las DMC recibirn todos los datos de Vodafone, y harn una peticin de disponibilidad y precios a todos los hoteles que considere se adaptan a lo que Vodafone necesita. 4. El hotel recibir la peticin, y, tras consultar su disponibilidad y tarifas, pasar respuesta al DMC con los precios para todos los servicios que pueda ofrecer. Siempre comprobar que el grupo no haya sido cotizado para otra DMC, ya que por regla general, el hotel deber ofrecer el mismo precio siempre a todos los DMC que soliciten cotizacin para un mismo evento, todos deben jugar en igualdad. 5. En este caso, el hotel pasar precios PVP, comisionables, es decir, el hotel le dir a la DMC a cuanto tiene que vender el producto, pero dndole comisin a la agencia por su servicio. Se comisionarn habitaciones, food & beeverage, salas Casi todos los servicios que se necesiten. 6. El DMC valorar la respuesta del hotel, y se la pasar al cliente, comparndola adems con las respuestas y cotizaciones de otros hoteles. 7. Si Vodafone estuviese de acuerdo, dara el OK, este informara al hotel, y el hotel bloqueara los servicios que necesitara Vodafone. Estas Convenciones, de gran importancia, suelen prepararse con 1 ao o ms de antelacin, por lo que durante todo este tiempo, debern ajustarse las necesidades, firmar contratos, pasar facturas proforma, establecer calendario de pagos, etc

ANEXO 10. PETICIN DE UN TTOO DE GRUPO CCI

ANEXO 11. RESPUESTA DE HOTEL A PETICIN DE GRUPO DE UN DMC

ANEXO 12. EJEMPLO FACTURA PROFORMA QUE SE PASA AL DMC CUANDO SE CONFIRMA UN GRUPO

ANEXO 13a. EJEMPLO ORDEN DE SERVICIO PARA GRUPO CCI EN HOTEL

ANEXO 13b. EJEMPLO ORDEN DE SERVICIO PARA GRUPO CCI EN HOTEL

ANEXO 14. EJEMPLO CONTRATO ENTRE HOTEL Y DMC TRAS CONFIRMACION EVENTO

1.6. MARKETING y E-MARKETING. FIDELIZACIN

Un punto de extrema importancia para generar sinergias de venta y atraccin positiva hacia nuestro producto es disear y planificar una atractiva estrategia de marketing que aglutine , no solo a los medios tradicionales, sino tambin a las nuevas formas de marketing, ms conocidas por e-marketing, o marketing 2.0.
El marketing tradicional abarcar absolutamente todo lo relacionado con nuestra empresa. El nombre, el logo, el tipo de letra con el que nos dirijamos en los mails o cartas, los anunciios que hagamos, un color caracterstico Todo formar parte de nuestra estrategia. Y todos estos factores los deberemos mantener durante un cierto tiempo, de forma que creemos en el cliente una imagen corporativa de nuestra empresa, que el cliente cuando vea nuestro, logo, color, letra o voz, sepa de inmediato que somos nosotros. No usaremos logos demasiado enrevesados, aunque si podremos usar colores estridentes en nuestra imagen corporativa para diferenciarnos (ejemplos como Lastminute o la propia Movistar). MARKETING EN COMPAIAS TELEFONICAS

EJEMPLO BARCEL
LOGO: Tras 8 aos usando el primer logo, se cambi en 2006

LETRA CORPORATIVA Se usa verdana 10, en este color, para toda comunicacin de cualquier miembro de la empresa

COLOR: Empezamos con un azul ms claro; pero desde 2006 tenemos este tono azul, algo ms oscuro, que nos caracteriza ante clientes, TTOO o AAVV.
LANZAMIENTO DE OFERTAS Y OTRAS COMUNICACIONES: Resulta fundamental mantener siempre un formato atractivo, directo, sencillo, organizado y claro en el envo de ofertas, o de cualquier material de nuestra empresa.

OTRAS ACCIONES DE MARKETING: Insercin en prensa

Cuas de radio Folletos papel

Merchandising
Publicidad en televisin Folletos de Touroperadores

ANEXO 15. Oferta programa fidelizacin Barcel - AMEX

FIDELIZACIN
Otra de las herramientas que usan los hoteles para mejorar ao a ao sus resultados y ventas son el diseo y empleo de acciones de fidelizacin. Es tan importate conseguir un cliente como lograr fidelizarlo. Para ello, podremos: Disear programa de puntos, canjeables por estancias, upgrades Establecer colaboraciones con empresas (ejemplo IMAGINARIUM-BARCELO) Campaas salientes de llamadas a clientes Envo de Newsletters por segmentos Ofrecer descuentos directos por estancias. Actuar sobre las redes sociales (conseguir que te sigan Ejemplo Vueling, Eroski) Ejemplos de acciones de fidelizacin originales: Turyocio Los 5 principales (Barcelo) Happy Hours (El corte ingles) Encuentra el producto (El corte ingls) Programa Puntos Carrefour

. Tarjeta MAS Sol Melia

1.7. COMMUNITY MANAGER

Un Community Manager o Social Media Manager es la persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en Internet. Esta profesin se perfila dentro de las empresas que descubren que las conversaciones sociales en lnea, son cada vez ms relevantes y que necesitan un profesional que conozca sobre comunicacin en lnea, haciendo uso de los nuevos canales de comunicacin a travs de herramientas sociales.

ANEXO 16. REDES SOCIALES

Entre las habilidades que debe contar un buen responsable de comunidad se encuentran la facilidad y correccin en la redaccin de textos (con especial inters a la hora de titular) y la habilidad para fomentar el intercambio de conocimientos y opiniones entre los usuarios. Por eso es una profesin especialmente indicada para los Periodistas, profesionales del marketing, publicistas y otros comunicadores, as como profesionales de la informacin como son los bibliotecarios y los documentalistas. Algunos piensan que ser un community manager es ms que una actividad, una filosofa distinta de trabajo similar a la de la Web 2.0, sin embargo hay que destacar que sta debe estar acompaada por unos conocimientos tcnicos y de marketing. Asimismo, el community manager debe conocer muy bien las plataformas que utiliza para vincular los usuarios de la red, y debe construir contenidos constantemente y ser experto de los temas que discute su comunidad. En definitiva, debe ser la persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el mbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratgicos de la organizacin y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia para conseguirlos, llegando incluso a definir las estrategias para la consolidacin de una comunidad y/o crear un Plan de Comunicacin en Redes y Medios Sociales.

ANEXO 17. PRESENTACIN IMPACTO RRSS EN DISTRIBUCIN HOTELERA

ANEXO 18. USO TWITTER EN ESPAA

Y POR LTIMO, EL REVENUE MANAGER DEL DEPARTAMENTO, FIGURA DE ENORME IMPORTANCIA, QUE DESARROLLAREMOS DE FORMA DETALLADA MS ADELANTE

Alguna pregunta?

2. CMO ESTABLECEN SUS TARIFAS LOS HOTELES?

Tal y como explicbamos en los puntos anteriores, podemos establecer una diferenciacin clara en las empresas hoteleras si nos referimos a las tarifas que estas usan:

HOTEL URBANO

HOTEL VACACIONAL

Los hoteles urbanos no tienen (por lo general) temporadas tarifarias, es decir, no tienen precios contratados con los TTOO. Para sacar el mximo rendimiento e ingresos a cada habitacin suelen hacer agresivas estrategias de Revenue Management, modificando y ajustando los precios cada da (e incluso varias veces al da). Esta forma de venta no exime que, en determinados casos, puedan firmarse contratos con TTOOs que, normalmente jugando con el nmero de habitaciones de cupo o das de release, garanticen un beneficio importante para las cuentas del hotel, y sin perjudicar las cuentas on line del hotel.

Los hoteles vacacionales tienen que definir de forma semestral sus tarifas, ya que ests sern las que contraten con todos los TTOO con los que firme, y, por tanto, las que aparecern en los folletos oficiales que estos disean para las agencias de viaje. Indicbamos que exista la temporada alta y la temporada baja, que normalmente iba de mayo a octubre la primera, y de noviembre a abril la segunda. Por lo general, las condiciones firmadas en los contratos no debern modificarse, debern mantenerse hasta el final del periodo contratado, salvo ajustes que favorezcan la venta del TTOO o bien causas de fuerza mayor.

Tomando como referencia un hotel vacacional, repasaremos los principales elementos que un hotel debe tener en cuenta a la hora de establecer correctamente sus tarifas.

Tarifas aos anteriores

Datos ocupacin AA

Contratos con organismos o TTOO

Posibles eventos confir.

Otras variables internas (Estancias medias, regmenes ms demandados, si vienen o no nios, etc

Estado socioeconmico mercados emisores

Calendario y festivos.

CMO SE VENDE UN HOTEL?

Ya vimos que los principales actores dentro de la distribucin hotelera vacacional eran:

AAVV

Hotel

TTOO

AAVV ON LINE

Por tanto, una vez el hotel vacacional ha definido sus tarifas, se las pasar al TTOO para que este las incluya en los folletos que cada temporada edita, y que enva a toda su red de agencias de viajes minoristas. Estos folletos forman parte del da a dia de la agencia, es su principal instrumento de venta, por lo que, antes de que el TTOO publique su folleto, le pediremos nos remita una copia del mismo para asegurarnos que tanto los precios como los contenidos de este son totalmente correctos. Adems, verificaremos que las webs de estas mayoritas tampoco muestren datos erroneos en sus contenidos, ya que no solo podramos sufrir quejas o reclamaciones por la info que tengan publicada, sino que una informacin poco clara, anticuada o no veraz puede hacer que nuestras ventas decaigan espectaculatmente.

En los hoteles urbanos la distribucin es totalmente diferente. La contratacin con TTOO suele ser practicamente inexistente, y hoy en da casi toda la venta de este tipo de hoteles suele hacerse online, normalmente mediante 3 sistemas fundamentales: Mayoristas on line, tipo hotelbeds Agencias de viajes on line minoristas, tipo atrpalo, lastminute CCRR y Talones (Bancotel, Talonotel, Transhotel) GDS, tipo Amadeus, Galileo Directamente, a travs de la web propia del hotel. En menor medida, grupos tursticos verticales, tipo Tourmundial El Corte Ingls.

ANEXO 19. Folleto de TTOO tradicional

MARKETING HOTELERO EN BUSCADORES Y REDES SOCIALES

Principios de SEO y SEM - GOOGLE TRENDS link ANEXO 20 Visita Twitter, Facebook y Flickr Barcel Huelva

Consejos inserciones sociales No ms de 10 comunicados al mes, mejor hacer post al mediodia, con 2 das entre uno y otro

Redes sociales

Hablemos de REVENUE MANAGEMENT

Cmo elaborar un informe de anlisis de ventas?

El universo de la comercializacin hotelera se desarrolla a pasos agigantados. En pocos aos los canales de distribucin se han multiplicado, tomando mximo protagonismo los canales on line, y diseando por si mismos un nuevo entramado de complejas relaciones entre los intereses de los distribuidores del servicio hotelero, y los proveedores de dicho servicio, el propio hotel. En medio de toda esta vorgine de cambios en la industria turstica, los hoteles deben aprender a moverse con soltura entre las amenazas de un mercado que proyecta convertirse en el motor del desarrollo econmico mundial de los prximos 50 aos. Pero seamos claros, Qu significa moverse con soltura para un hotel? Significa ser rentable, hacer dinero y maximizar sus beneficios.

Y cmo podemos maximizar los beneficios de un hotel? Principalmente a travs de estrategias de REVENUE MANAGEMENT. Pero Qu es exactamente el RM? Cundo y como se origino? Cmo aplican los hoteles estas tcnicas?

Definiendo el Revenue Management. La definicin clsica de Revenue Management sostiene que es el arte de vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto. Sin embargo a pesar de lo sencillo de su definicin, alcanzar el objetivo mencionado requiere de un anlisis muy complejo, ya que intervienen una gran cantidad de variables de manera simultnea. Actualmente este tipo de anlisis se realiza mediante programas informticos de ltima generacin que emplean modelos matemticos y estadsticos muy poderosos.

Origenes del Revenue Management El Revenue Management como disciplina independiente tiene sus orgenes a comienzos de los aos `70, en el mercado de las aerolneas comerciales principalmente en Estados Unidos. Se desarroll como un instrumento para maximizar los ingresos de las aerolneas mediante la aplicacin de un sistema de gestin de reservas que empleaba tarifas dinmicas, es decir que se ajustaban en el tiempo de acuerdo a la capacidad de la oferta (asientos disponibles) y a diversas variables que afectaban la demanda. El sistema consista bsicamente en ofrecer descuentos a clientes que compraban sus billetes con anticipacin, y reservar un cierto nmero de asientos para ser vendidos a ltima hora sin ningn tipo de descuento.

Estas ventas de ltimo minuto eran las ms rentables ya que se trataba generalmente de viajeros que necesitaban dicho vuelo de manera impostergable, por lo que su sensibilidad al precio era mucho menor que la de los viajeros que reservaban con anticipacin. La principal incgnita era determinar la cantidad de asientos que debera permanecer reservado. No era posible aplicar una regla simple como reservar un porcentaje fijo de asientos en cada vuelo, ya que el comportamiento de la demanda variaba significativamente en funcin de diversas variables como: el itinerario, la poca del ao, el da de la semana, la hora del vuelo y otros factores. La complejidad de las diversas variables que intervenan simultneamente haca necesaria la aplicacin de sistemas de informacin para determinar las reglas de asignacin del inventario de asientos disponibles en cada vuelo. Esto origin el desarrollo de sistemas de informacin cada vez ms complejos, con la aplicacin de tecnologa de avanzada, lo que dio lugar al surgimiento del Revenue Management como disciplina independiente. El xito del Revenue Management en las aerolneas estimul el desarrollo de aplicaciones similares para otro tipo servicios que compartan ciertas caractersticas en comn con las aerolneas. De este modo actualmente se emplea Revenue Management a sectores como la hotelera, el alquiler de vehculos, ferrocarriles, cruceros, acceso a Internet, entre otros servicios.

Por qu no es extensible el RM a cualquier industria o mercado? El empleo de tcnicas de Revenue Management resulta apropiado solo en aquellos casos donde se den las siguientes circunstancias: _ Capacidad fija. Las tcnicas de Yield son adecuadas para empresas cuya produccin se encuentra limitada por su capacidad. Las empresas que no tienen este problema pueden afrontar las variaciones en la demanda mediante el uso de inventarios. La capacidad fsica se puede medir en nmero de asientos en un avin, cantidad de habitaciones en un hotel o metros cuadrados en un centro de convenciones. A corto plazo, modificar la capacidad fsica de un establecimiento, es decir, incrementar el nmero de habitaciones existentes en el edificio que alberga el hotel, resulta difcil y costoso. Debido a este carcter inflexible de la capacidad, el objetivo al gestionar la misma reside en optimizar su rendimiento en cada circunstancia. _ Capacidad perecedera. Esta caracterstica se observa en la mayora de las actividades propias de las empresas tursticas, y se produce dada la simultaneidad de la produccin y del consumo del servicio prestado, lo que impide que pueda ser almacenado como sucede en el mbito industrial. En la actividad hotelera, la capacidad no es nicamente fsica (nmero de habitaciones), se expresa igualmente en unidades temporales, o sea en pernoctaciones, de manera que si una noche nadie se aloja en una habitacin la oportunidad de vender una pernoctacin se pierde y, este servicio no puede quedar pendiente para una prestacin posterior. _ Mercado segmentado. Existen distintos grupos de clientes a los que un hotel presta sus servicios y cada uno de ellos muestra un comportamiento especfico. Dentro de la industria turstica se utilizan diversas formas de clasificar a los clientes, si bien el criterio ms empleado suele ser el motivo del viaje. Con ello estamos haciendo referencia al concepto de segmentar, que consiste en definir el comportamiento de cada grupo de clientes. Por ejemplo, de una manera muy general, podemos decir que en el caso de los viajeros de ocio, las habitaciones suelen ser reservadas con bastante antelacin a la fecha de llegada, en aras de beneficiarse de un precio ms bajo. Por el contrario, los clientes de negocios, suelen reservar con poco tiempo de antelacin, siendo menos vulnerables al precio de la habitacin.

Venta anticipada. Los clientes de un hotel pueden adquirir el servicio previamente al momento de su disfrute mediante las reservas o simplemente pueden consumirlo inmediatamente (Walk in o pasante). Una de las decisiones estratgicas fundamentales en un establecimiento hotelero es determinar que fraccin de su demanda es conveniente vender por adelantado y cul debe dejarse para cubrir los requerimientos de ltima hora. La realizacin de reservas anticipadas favorece una mejor gestin de los recursos, sin embargo, ambos casos pueden representar un beneficio considerable para optimizar el manejo de la capacidad. _ Demanda incierta. Los hoteles desarrollan su actividad en un entorno caracterizado por la estacionalidad, lo que provoca diferentes niveles en la demanda segn la estacin del ao, el da del mes o el momento de la semana. Aunque se pueden realizar previsiones de la demanda de cada segmento de mercado para cada periodo, existe siempre cierto grado de incertidumbre, ya que pueden producirse cancel acciones de ltima hora o no shows, o por el contrario, clientes de paso que cubren habitaciones vacantes cuya ocupacin no estaba prevista. En un hotel resulta imposible obtener una ocupacin plana a lo largo del ao, mientras que en otras industrias pueden establecer una produccin homognea durante los doce meses al poder hacer uso de inventarios o stocks. La fluctuacin de la demanda va a depender de las temporadas, los das de la semana, las fiestas anuales, los periodos vacacionales, etc. as como ferias, congresos, etc. que se producen en determinadas reas, por lo que resulta fundamental utilizar estos elementos en la gestin de la demanda de un establecimiento. _ Costes marginales de venta bajos. Como se coment en un punto anterior, resulta difcil y costoso ampliar la capacidad fsica de un hotel. En comparacin al coste elevado de ampliar la capacidad de alojamiento, la venta de cada unidad cuesta relativamente poco, pues los servicios generales del hotel y los recursos humanos se encuentran disponibles para cubrir su funcin en otras unidades. Los costes directos de la venta suelen ser nicamente la limpieza de la misma y la sustitucin de las sbanas y los amenities del bao, por lo que toda habitacin vendida a un precio superior al coste (por ejemplo, 20 en un establecimiento de la cadena Novotel) contribuye a cubrir los gastos fijos y, en consecuencia, al beneficio.

El cuadro siguiente, nos muestra una comparacin entre empresas con caractersticas que hacen posible la utilizacin de tcnicas de Revenue:

Qu informacin necesitamos para implantar tcnicas de RM? El poseer la informacin adecuada, es el factor de mayor importancia a la hora de implementar de forma adecuada los sistemas de YM. Este tipo de informacin puede determinar que el sistema de YM se convierta en el origen de una ventaja competitiva para la organizacin o en causa de su fracaso. Las disciplinas utilizadas por el YM para obtener esta informacin estn basadas en tcnicas eeconmicas, estadsticas, matemticas, de investigacin y marketing. Para llegar al pronstico final, adems de utilizar estas disciplinas debe apoyarse en lo que se ha venido a denominar judgemental inputs o consideraciones de juicio. En primer lugar, la empresa debe ser capaz de segmentar su mercado en funcin del precio que se est dispuesto a pagar por el servicio. Esta informacin proporciona al director de operaciones un conocimiento valioso para determinar las estrategias a seguir en los picos de demanda e intentar extender estos picos a los periodos fuera de temporada. Esto permite al director de operaciones decidir qu visitantes son sensibles a la temporada y cules lo son al precio. En este p unto, se hace preciso realizar una observacin acerca del objetivo del marketing y el del yield managemen. La meta del primero es aumentar su cuota de mercado frente a la competencia mientras que el YM pretende controlar la venta a los distintos segmentos de mercado para as optimizar los ingresos.

Las lneas areas realizan una excelente segmentacin de sus pasajeros en funcin de su voluntad de pago. Las restricciones asociadas a las tarifas bajas animan a los viajeros sensibles al precio a reservar antes si desean obtener tarifas ms bajas. Los pasajeros de negocios que suelen ser ms sensibles al tiempo, son incapaces de reunir los requisitos para las tarifas bajas. Tambin la industria hotelera ha experimentado con ideas similares. Por ejemplo, Marriot ha establecido tarifas bajas disponibles para los clientes que reservan al menos con tres semanas de antelacin y para los que aceptan tarifas no reembolsables. La empresa debe ser capaz de anticipar los periodos de alta y baja demanda, lo que supone la necesidad de informacin sobre demanda histrica, previsin de las ventas y modelos de reservas. Son esenciales datos detallados sobre ventas, reservas y sobre los modelos de reservas y la trayectoria de las compras de los futuros visitantes. Es importante considerar premisas como: tipologa del cliente (ejemplo: en los hoteles se puede segmentar en base a que nacionalidades reportan ms beneficios en el hotel, son ms respetuosos, etc.) la duracin de la estancia, etc.

El xito de cualquier sistema de YM tambin depende de la percepcin del visitante del rea turstica, entre otras cuestiones. Sin esta informacin es imposible desarrollar una poltica de precios que determine los descuentos, precios especiales, ventajas de fidelizacin, etc. El horizonte de reservas time horizon vara en funcin de la actividad. Por ejemplo, en los resorts las reservas se realizan con antelacin pero stas se hacen en el ltimo minuto en un hotel de aeropuerto. Tambin, como se ha apuntado anteriormente, las reservas en los hoteles por motivos vacacionales se realizan con ms antelacin que las efectuadas por negocio. Este perodo de tiempo entre la reserva y la llegada es particularmente extensa en los grupos que viajan a travs de agencias de viajes. Cuanta mayor informacin se maneje de la clientela, mayor crdito tendrn los pronsticos efectuados. Si los directivos conocen su modelo de reservas, pueden decidir mejor qu reservas aceptar y cules rechazar. El conocimiento de los precios, es tambin fundamental. En el sector de las lneas areas, los clientes piensan que el YM es un mtodo a travs del cual las empresas cambian sus precios vari as veces al da. Pero, en realidad, las lneas areas confan en mtodos de control de tarifas y sistemas dinmicos de precios. Lo que hacen es utilizar el YM para abrir y cerrar las tarifas existentes. El director de operaciones debe desarrollar una poltica de precios basada en la periodicidad de la demanda (estacionalidad en el caso del servicio turstico) para maximizar el rendimiento. As, operando con un rango de tarifas, el director de produccin puede equilibrar la oferta y la demanda. Muchas lneas areas y hoteles se estn planteando la posibilidad de desarrollar modelos de precios dinmicos como base para el YM. Si los precios se fijan de forma incorrecta, los sistemas de YM pueden llevar a tomar decisiones incorrectas acerca de las tarifas y las restricciones de disponibilidad.

Una poltica de overbooking lgica es esencial para un sistema de YM. Las empresas utilizan el overbooking para protegerse de la posibilidad de no-shows. Para desarrollar una poltica de overbooking, la empresa debe recoger informacin sobre no shows y tarifas de cancelacin en el tiempo. Las empresas pueden utilizar otros mtodos como garantas, advertencias a los clientes o depsitos para reducir la probabilidad de no shows. Adems, las empresas deben desarrollar mtodos internos para tratar con los clientes desplazados. Si los empleados no estn entrenados sobre cmo manejar esta situacin potencial de conflicto puede producirse insatisfaccin tanto en los consumidores como en los empleados.

Pero para que el proceso de YM funcione, los datos utilizados por el director de operaciones deben ser accesibles, exactos, tiles y manejables y para conseguirlo, se necesita un sistema de informacin apropiado. Ello es imprescindible en tanto en cuanto las decisiones tomadas por los directores de operaciones dependen del rigor de la informacin proporcionada. El YM debe integrarse con el resto de los sistemas de informacin de la empresa. Sin esta integracin, los mismos datos pueden estar siendo tratados por distintos sistemas sin informaci n completa. Aunque algunas empresas han conseguido una buena integracin del YM (sobre todo las lneas areas), la mayor parte de los sistemas de YM no se encuentran bien integrados con el resto en el seno de la organizacin.

Principales indicadores del Revenue Management Con el objetivo de realizar diferentes anlisis, el Revenue Management ha desarrollado y reforzado el uso de una serie de indicadores que son de gran utilidad. A continuacin destacamos aquellos indicadores que se aplican con mayor asiduidad: Ratio de Ocupacin (OR). Refleja el nmero de habitaciones vendidas por da y se expresa en forma porcentual. Nmero Habitaciones Vendidas / Nmero Habitaciones Disponibles x 100 Average Room Rate (ARR): Tarifa Promedio. Expresa el precio medio de las habitaciones vendidas. Ingresos Alojamiento / Nmero Habitaciones Vendidas Sin embargo, el principio fundamental del Revenue reside en la ptima combinacin de la ocupacin y el precio dependiendo de la situacin de la demanda en cada momento. Por tanto, el indicador ms relevante es el denominado REVPAR (Revenue per available room), el cual expresa la tarifa promedio por habitacin disponible. Ventas Alojamiento / Nmero de Habitaciones disponibles El REVPAR es una combinacin de la Ocupacin (OR) y la Tarifa promedio (ARR). Y tambin puede calcularse de la siguiente manera: ARR x OR X 100

Debido a la gran diversidad de establecimientos hoteleros tamao, precios, etc. resulta beneficiosa la utilizacin de un indicador standard, vlido y sencillo para evaluar y comparar la actividad entre hoteles de diferentes caractersticas. TREVPAR: (Total Revenue per available room), el cual expresa el total de ventas del hotel por habitacin disponible. Total Ventas Hotel / Nmero de Habitaciones disponibles Igual que ocurre con el Revpar, la importancia del Trevpar radica en que permite hacer comparaciones entre hoteles independientemente del tamao y su poltica de producto. Podemos comparar hoteles con un alto Ratio de Ocupacin y una baja Tarifa Promedio y un hotel con bajo Ratio de Ocupacin y una Tarifa promedio alta. nicamente al aplicar el REVPAR conseguimos contrastar el rendimiento por habitacin de cada uno de los hoteles. Por ejemplo, cual de los siguientes hoteles es ms eficiente en trminos de Yield? Hotel A 87% 89 77.43 Hotel B 92% 84.16 77.43 Hotel C 68% 113.87 77.43

OR ARR Revpar

Sin embargo, es necesario puntualizar las debilidades de este indicador en aras de utilizarlo correctamente: _ Tradicionalmente, la venta de alojamiento en hoteles ha supuesto, de manera general, un alto porcentaje de los ingresos totales del establecimiento. Sin embargo, existen operaciones con una importante actividad de Alimentos y Bebidas, pudiendo en algunos casos representar el 50% de su facturacin. En estos casos, el REVPAR solo reflejara una porcin limitada de los ingresos del hotel ignorando una fuente importante de ganancias. _ El REVPAR tiende a penalizar a hoteles de mayor capacidad, ya que se puede suponer que resulta ms fcil conseguir una alta ocupacin en un hotel de 40 habitaciones que en uno de 300. En consecuencia el REVPAR de un hotel grande suele ser ms bajo que el de uno pequeo en igualdad de circunstancias.

Cmo elaborar un Anlisis de ventas

Para alcanzar e incluso superar los objetivos de ventas de nuestros hoteles es fundamental que analicemos diariamente nuestras ventas.
Es imprescindible saber qu vendemos, a quin le vendemos, cundo lo vendemos, cmo lo vendemos y sobre todo cmo hacer para vender ms. Es fundamental hacer un anlisis de ventas de forma peridica (semanalmente si es posible) sea cual sea nuestro nivel de ventas (es decir, estemos creciendo o decreciendo en volumen de ventas). Dicho estudio debe hacerse detallada y sistemticamente para que podamos ir comparando los continuos anlisis que vayamos realizando e ir viendo la evolucin de las ventas. Todo anlisis realizado debe ir acompaado al final de una serie de conclusiones y de un plan de accin que deber ponerse en prctica de inmediato y que a su vez debe ser evaluado en el siguiente anlisis de ventas. A continuacin enumeraremos una serie de pasos que nos ayudarn a analizar las ventas, a sacar conclusiones y por tanto a disponer de un punto de partida a la hora de elaborar un plan de accin.

ANLISIS INTERNO
Para empezar este anlisis, primero nos fijaremos en el estudio de las variables internas. Para ello, haremos un profundo anlisis de los siguientes puntos: Anlisis de los principales indicadores Evaluar los principales indicadores (ventas, reservas, roomnights y ADR) de los ltimos meses y del mismo periodo del ao anterior. Para evaluar los porcentajes de crecimiento, tomar siempre como referencia las reservas totales (confirmadas + anuladas). De este modo ser ms justa la comparacin. Si el porcentaje vara mucho al comparar reservas totales y reservas confirmadas, intentar analizar las causas de la masiva cancelacin del ao anterior.

Anlisis de las tipologas de ofertas Hacer un comparativo del mes actual con el mismo mes del ao anterior (tambin se puede aadir el mes previo) y comparar la produccin de cada uno de los distintos tipos de oferta. De este modo podremos ver qu tipos de ofertas funcionaban el ao anterior y ver si tiene sentido repetirlas, ampliarlas, modificar su estancia mnima, etc.
Antelacin en las reservas Analizar para cundo estn entrando las reservas (ltima hora, reservas que se hacen por adelantado en fechas sealadas, etc.). Si vemos que se estn concentrando reservas para unas fechas concretas, es posible que haya un determinado evento que hemos podido pasar por alto y ante una demanda creciente, debemos reaccionar aumentando el precio para maximizar ingresos. Por otro lado, si las reservas se realizan fundamentalmente a corto plazo, es necesario realizar descuentos en reservas con determinada antelacin con nimo de revertir la tendencia natural.

Anlisis de mercados emisores Es fundamental saber quines son nuestros clientes en cada uno de nuestros canales de venta. Tambin es imprescindible para saber en qu newsletter es ms ptimo aparecer o si merece la pena hacer una campaa especial de marketing online en algn pas en determinados momentos del ao. Por tanto, haremos un estudio exhaustivo con datos histricos de reservas por mercado emisor analizando su comportamiento: antelacin de compra, sensibilidad al precio, adquisicin de complementos, tipo de habitacin en la que se aloja, etc. Tambin es muy importante no slo de dnde viene sino cmo viene: en su propio vehculo, en avin, en tren De esa forma podremos decidir si es mejor incluir un complemento de venta de transfer, de parking, etc. Anlisis de nuestros clientes Es muy importante tener un amplio conocimiento de nuestros clientes online para poder adaptar nuestra forma de vender a sus necesidades. Debemos analizar la estancia media, si viajan solos, en pareja o en familia, con qu antelacin reservan, si su comportamiento vara dependiendo de su pas de origen, su actividad en el destino (si practican deportes como el golf, si desean realizar visitas culturales por la zona), cmo llegan al hotel (medio de transporte), su sensibilidad al precio Dependiendo de las respuestas a esas cuestiones, publicaremos unos u otros complementos de venta, pondremos determinadas condiciones a las ofertas, crearemos distintos tipos de paquetes ADR Analizar la evolucin del precio medio diario, viendo si tiene sentido (es decir, hay que revisar los precios con los que se estn confirmando las reservas y stos siempre deben ser adecuados). En fechas de alta ocupacin, debemos excluir ofertas de descuento y por el contrario, iremos subiendo progresivamente el precio de la tarifa BAR hasta que ya casi no queden habitaciones disponibles, momento en el podemos vender exclusivamente a precio RACK y con condiciones como 100% prepago no reembolsable en caso de anulacin.

Anlisis de complementos de ventas Debemos analizar continuamente cmo est vendiendo cada uno de los complementos que tenemos publicados. Es un valor aadido diferencial que el cliente aprecia y que nos ayuda a aumentar nuestros ingresos desde el propio momento de la reserva. Como comentbamos anteriormente, teniendo en cuenta cmo son nuestros clientes y cmo llegan a nuestro hotel, es fundamental que tengamos determinados complementos publicados: transfers, parking, late checkout, atenciones VIP a la llegada, etc. Por otro lado, tambin es fundamental que, teniendo en cuenta las facilidades que tenga el hotel (spa, campo de golf, restaurantes a la carta, etc.) ofrezcamos la posibilidad de disfrutar de ellas gracias a los complementos opcionales.

Anlisis del upselling Es fundamental analizar tanto el nmero de clicks que se generan (lo que demuestra el inters por reservar la habitacin superior que se ofrece) como el ratio de conversin (cuntas reservas finalmente se realizan en esa habitacin superior). Si hay pocos clicks puede ser porque la diferencia de precio es muy elevada (con lo que habra que revisar los mrgenes de un tipo de habitacin a otra), porque la foto no es atractiva, porque el inicio del texto no indica nada especial, etc. En ese caso, deberemos revisar tanto precio como foto y descripcin de todas las habitaciones. Si hay muchos clicks pero pocas reservas es fundamental revisar tanto la foto como el texto ya que probablemente no estemos convenciendo con ellos a los clientes que merece la pena pagar la diferencia de precio por alojarse en esa habitacin que realmente es de una categora superior. Si descienden las ventas del upselling, analizar si la habitacin superior tena o no abiertas las ventas.
Cierres de ventas Es importante tener muy en cuenta que la web propia es el canal de ventas ms rentable, por eso es el ltimo canal en el que cerramos las ventas. Hay que estar muy encima de los cierres de ventas que se realizaron el ao anterior para intentar anticiparnos y poner precios ms elevados en aquellas fechas en las que la demanda aumenta en nuestro hotel para optimizar los ingresos. En cualquier caso siempre hay que hacer aumentos de precios progresivos y no pasar de vender con oferta a vender a precio RACK. Si tenemos fechas en las que ya estamos muy cerca de cerrar, debemos solicitar que se nos promocione en otras fechas en las que podamos ofrecer ms disponibilidad.

Reservas On Request Si hay cierres de venta hay que estar muy encima de la solicitud de reservas on request y en la posibilidad de aceptarlas ya que llegarn a un buen precio y probablemente sea posible encajar alguna de ellas. Hay que hablar continuamente con los responsables de reservas para que intenten aceptar la mayor cantidad de este tipo de reservas. Release/estancia mnima Es importante ser conscientes de que no siempre es una buena tcnica empezar con restricciones muy estrictas que a ltima hora deben eliminarse por falta de demanda. Para esto es fundamental contar con datos histricos e intentar potenciar reservas de x noches poniendo descuentos si las estancias superan determinado nmero y sin embargo optimizar los ingresos de estancias inferiores a ese nmero de noches. Tambin es fundamental tener en mente cules son nuestros clientes y cuntas noches se alojan en nuestro hotel para analizar el posible impacto que puede tener poner restricciones de estancias mnimas. Consulta de informe de reservas sin disponibilidad Es muy til consultar el informe de reservas sin disponibilidad ya que en l se pueden detectar fallos como das sin precio, cupos no disponibles, impacto de cierres de venta, impacto de estancias mnimas, etc. Debe leerse con cautela porque cada lnea es en realidad una noche sin disponibilidad (no es una lnea por reserva) pero dicho detalle nos ayuda a comprobar los motivos por los que el sistema no ha ofrecido disponibilidad a los clientes que han hecho una consulta en nuestro hotel. Estancia media del hotel Es muy til ver cmo va variando a lo largo del ao, o por das de la semana, la estancia media de los clientes en nuestro hotel y sobretodo si para algunos tipos de cliente, podemos ofrecer actividades o propuestas que les animen a prolongar su estancia y por tanto a gastar ms dinero en el hotel.

Registro histrico Nos ayudar enormemente ir anotando hechos relevantes que vayan sucediendo a lo largo del ao: confirmacin de grupos que hagan que subamos el precio en fechas en principio no importantes o incluso cierres de ventas, exclusividades, inclusin de nuevos tipos de habitacin/rgimen Todo esto nos ayudar a entender mejor las cifras sobretodo cuando se analizan fechas pasadas en las que la memoria ya no nos llega para recordar tales eventos. Visitas y ratio de conversin Tambin es importante no perder de vista cul es la evolucin de el nmero de visitas que recibe nuestro hotel, as como el ratio de conversin. Sea cual sea la evolucin de ambos ratios (positiva o negativa) hay que intentar averiguar las causas que las provocan (por ejemplo, una bajada de nuestro ratio de conversin puede deberse a una promocin de fechas en las que estn cerradas las ventas o los precios estn muy altos, confusin en nuestra poltica comercial, ofertas poco claras, redundantes o incongruentes entre s, etc.). Anlisis del resto de canales de venta Tambin es muy importante analizar con detalle las ventas a travs del resto de canales para intentar acotar los orgenes del xito/descenso de ventas. Por tanto, debemos dedicar un tiempo a analizar qu se est vendiendo en el resto de canales. Anlisis de las campaas especiales de marketing online Las campaas de promocin de nuestros hoteles online (presupuesto extra en buscadores, aparicin en newsletter, promocin especial en facebook, etc.) suelen tener un impacto muy positivo en nuestras ventas. Por ello es muy importante analizar cundo se han hecho campaas puntuales, qu se ha promocionado en ellas, en qu mercados, etc. Es muy importante llevar un registro de todas estas campaas para entender mejor los resultados pasados, presentes y futuros.

Anlisis de las polticas de cancelacin y/o prepago Es fundamental comprobar que en todo momento nuestras polticas de cancelacin y/o prepago sean coherentes. Si nuestro hotel est en niveles bajos de ocupacin no podemos tener polticas muy restrictivas ya que frenaremos an ms las posibles reservas que puedan entrar. En cualquier caso lo fundamental es que siempre exista coherencia y sentido en todo lo que tenemos a la venta y no ir publicando ofertas y no volver a revisarlas hasta que caduquen. Intentar explotar al mximo los extras de nuestro hotel Es fundamental crear paquetes que nos ayuden a aumentar el precio medio por reserva y a mostrarnos ms atractivos frente a la competencia incluyendo todos aquellos extras que ofrezca nuestro hotel, desde los evidentes (spa, golf, etc.) hasta algunos ms elaborados (escapadas gastronmicas incluyendo cenas o comidas temticas, escapadas romnticas incluyendo alguna atencin especial para parejas, etc.). Y es muy importante ir analizando cmo van funcionando cada una de esas ofertas para ver si tiene sentido mantenerlas, ampliarlas, incluir ms ofertas de ese tipo, etc.

Cuidar la web propia a diario Hay que tener en cuenta que nuestra web propia es nuestro escaparate virtual y que tenemos que cuidarla diariamente para que nuestros clientes se animen a comprar. La pgina de Descripcin General de cada hotel debe haber: 1. Un texto de introduccin que describa de forma elegante lo ms importante del hotel 2. Una buena descripcin de la ubicacin del hotel y de cmo llegar a l (fundamental destacar puntos de inters cercanos) 3. Un listado con los puntos fuertes del hotel (valores diferenciadores o highlights) 4. Una elaborada y cuidada descripcin de cada uno de los distintos tipos de habitacin (cada una con su foto y texto diferentes) 5. Un listado de bares y restaurantes indicando las especialidades de cada uno de ellos 6. Un listado completo de las instalaciones del hotel 7. Los servicios adicionales que se ofrecen en el hotel 8. La descripcin del programa Todo Incluido (servicios incluidos y no incluidos en l)
Lo ms importante es que la informacin est bien estructurada y que sea fcil de leer. Para entrar en profundidad en la explicacin de algunos de los puntos se puede incluir alguna pgina especfica de ese tema (por ejemplo, para incluir la informacin de golf, spa, instalaciones para familias, etc.). Analizar nuestra web propia como si fusemos un cliente potencial Es bueno analizar y visitar nuestras pginas como si fusemos un cliente potencial (comprobar que en la home de nuestro hotel se estn promocionando nuestras mejores ofertas, asegurarnos de que se est promocionando nuestra mejor oferta, que las consultas de disponibilidad se hacen para fechas interesantes para nosotros, que todo funciona correctamente probando a hacer una reserva hasta que lleguemos al formulario de reserva, que durante el proceso de reserva todos los puntos estn claros (estamos seguros de lo que estamos reservando?, queda clara la poltica de cancelacin?, el ttulo de la oferta es claro y sugerente?, nos encontramos con ofertas incongruentes o confusas?...)

ANLISIS EXTERNO

Adems de lo expuesto anteriormente, hay otros factores que tambin pueden afectar a nuestras ventas. Por ello es importante registrar y analizar algunos factores externos que pueden explicar nuestra situacin y que nos obligarn a reaccionar para seguir mejorando da a da nuestro nivel de ventas: Vuelos a la zona En este caso no slo son vuelos, sino trenes, barcos u otros medios que puedan influir en que lleguen ms o menos clientes potenciales a nuestra zona. Evidentemente, el hecho de que se aumente la frecuencia de personas a nuestra plaza afectar a nuestras ventas y en cualquier caso siempre debemos luchar por conseguir el mayor trozo del pastel posible frente a nuestra competencia. Evaluacin de la competencia Es fundamental no perder ojo a nuestros competidores. Debemos estar al tanto de las ofertas que hacen, sus niveles de ocupacin, si alojan grandes grupos o eventos, etc. Una correcta y completa evaluacin de la plaza nos ayudar a no quedarnos fuera del mercado.

Noticias o eventos influyentes Es fundamental tener bien registrados algunos hitos histricos o puntuales que puedan afectar a nuestras ventas, tanto positiva como negativamente. Por ejemplo, un huracn, una epidemia, un ataque terrorista, una situacin poltica cambiante, etc., son algunos hitos que afectarn a nuestro nivel de ventas y que debemos recordar cuando en aos posteriores comparemos datos (para no creer que el crecimiento de ventas se debe a algo que hemos hecho bien sino porque de forma natural la temporada anterior fue muy mala). Por otro lado tambin debemos estar atentos a la celebracin de eventos importantes (eventos deportivos, conciertos, aniversarios relevantes, etc.) a la hora de fijar nuestra estrategia de precios, con nimo de poder maximizar nuestros ingresos de cara dichas fechas. Estos eventos tambin debe reflejarse en nuestro registro histrico para justificar nuestras ventas.

Festivos o eventos que se muevan de fecha Hay algunas festividades que se mantienen fijas ao tras ao (Navidad, las vacaciones de Agosto en Espaa, etc.) pero hay otras que varan (Semana Santa, Carnavales, Ferias importantes, etc.). Indiscutiblemente las ventas de cada uno de los meses (sobretodo en hoteles en los que las reservas se registren a ltima hora) Aparicin de nuestro hotel/zona en una publicacin relevante Tambin hay que registrar y analizar aquellas ocasiones en las que nuestro hotel, por algn motivo, aparezca en alguna publicacin relevante: en una revista de alguna lnea area, en un peridico local, en alguna revista, alguna campaa en televisin de nuestra zona, etc.

MIS RECOMENDACIONES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Sed realistas en vuestras metas, y conscientes de la situacin ecmica actual. Pero sed ambiciosos. El que se lo curra, siempre siempre tiene su premio Sed abiertos y receptivos a nuevas ideas. Registraros en los principales diarios de noticias tursticas (Hosteltur, Nexotur) Registraros en las pginas de las Admones. De Turismo (Junta, Patronato, AndaluciaLab, TurismoAndaluz) Haceos una cuenta en Twitter, y seguid a las empresas y personas ms influyentes Haceos un correo personal solo para temas tursticos chulohuelva17@hotmail? NO! Haceos un perfil en Linkedin No dejis de estar en infojobs, turijobs y siempre con el CV actualizado! Entrad en las reas de RRHH de las webs de cadenas hoteleras continuamente