GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Mg.

JORGE MALPARTIDA GUTIERREZ

 Planificacin de personal Procesos sustractivos de empleo Procesos aditivos de empleo

Reclutamiento Reclutamiento interno Reclutamiento externo

En toda empresa se desarrollan una serie de funciones en relacin con las personas que trabajan en ella. La gestin de los recursos humanos puede ser responsabilidad de una sola persona o, dependiendo del tamao y complejidad de la organizacin, de un departamento o, incluso, de varios departamentos que se encargan de la misma.

En cualquier caso, los recursos humanos constituyen hoy da una cuestin fundamental para la supervivencia de la empresa, especialmente en el caso de organizaciones cuya actividad principal dependa directamente de los conocimientos de sus empleados y no tanto de la mera presencia fsica de stos.

Entre las principales actividades relacionadas con la gestin de recursos humanos tenemos: - Planificar las necesidades de plantilla, buscar fuentes de reclutamiento para proporcionar a la organizacin el personal necesario para desarrollar su actividad, y seleccionar a las personas ms adecuadas para optimizar el rendimiento.

- Detectar las necesidades de formacin en la empresa, establecer planes de formacin y desarrollo de la plantilla para incrementar el stock de conocimientos de la misma, estimular a los empleados a que trabajen cada vez ms y mejor, y ayudar a los a la individuos crecer dentro de organizacin.

- Medir los resultados individuales y/o grupales, y determinar el sistema de retribucin e incentivos.

- Llevar a cabo las tareas administrativas necesarias desde que el trabajador ingresa en la organizacin hasta que cesa de prestar sus servicios en la misma (firma y registro del contrato, elaboracin de nminas, establecimiento de la jornada laboral, gestin de las horas extraordinarias, permisos, vacaciones, etc.).

1. PLANIFICACIN DE PERSONAL

El primer paso de la direccin de recursos humanos consiste en establecer una estimacin de las necesidades de personal antes de poner en marcha la empresa, as como establecer las metas que se desean alcanzar bajo ciertas condiciones (internas y externas) a las que la organizacin estar sujeta durante un perodo determinado de tiempo. Por tanto, se trata de una tcnica necesaria para ajustar la fuerza laboral a las necesidades presentes y futuras de la empresa, y pude comprender las siguientes tareas:

a. Anlisis del entorno

La empresa debe conocer las caractersticas del mercado de trabajo y su previsible evolucin futura. Esto incluye un conocimiento de la disponibilidad de diferentes clases de mano de obra (calificada, no calificada), los salarios ofrecidos por los competidores, el marco jurdico, etc. Son muchos los elementos que eventualmente pueden decantar la toma de decisiones sobre los recursos humanos (seleccin, formacin, promocin, retribucin, etc.). Por ejemplo, limitaciones al uso de trabajo temporal.

a. Anlisis del entorno Resulta importante tambin conocer la tasa de desempleo en las diferentes ocupaciones, ya que de ello depender la facilidad o dificultad para reclutar y retener al personal contratado: a mayor tasa de desempleo, es de esperar un mayor poder de negociacin de la empresa frente a los empleados en muchos aspectos (reclutamiento, niveles salariales, retencin, etc.).

b. Anlisis de los puestos de trabajo

Se debe disponer de informacin sobre las tareas que constituye cada puesto en la empresa, de las calificaciones que se requieren para poder desempearlos y del nmero de empleados en la plantilla. Existen varios procedimientos para obtener esta informacin: la observacin directa por parte del analista, entrevistas realizadas al ocupante del puesto y a otras personas que lo conozcan bien, y cuestionarios que han de ser cumplimentados por las personas que ocupan los puestos. La disponibilidad de esta informacin influye de manera crtica en la calidad de las decisiones que se tomen en el proceso de planificacin.

c. Prediccin de las necesidades futuras

Una vez completadas las dos etapas anteriores, la tercera etapa consiste en elaborar un escenario en el que se supone que se va a desarrollar la actividad empresarial en el futuro. As, por ejemplo, debemos tener una idea sobre jubilaciones futuras, la movilidad general de la plantilla y el crecimiento esperado de la empresa, para poder predecir el nmero mnimo de incorporaciones que sern necesarias, reemplazar a los empleados que se jubilen y a aquellos que abandonen voluntariamente la compaa.

c. Prediccin de las necesidades futuras

A pesar de que algunas variables sobre el entorno y la plantilla son esperables, siempre existir un cierto grado de incertidumbre sobre las mismas. No obstante, la dificultad de establecer escenarios y el elevado costo de hacerlo profesionalmente conduce a muchas empresas o bien a omitir por completo la tarea de planificacin, o bien a realizarla de manera intuitiva. En estos casos, no disponer de la informacin adecuada podra llevar a conjeturas escasamente fundamentadas.

c. Prediccin de las necesidades futuras

Una vez llevada a cabo la previsin de las necesidades de personal, y dada la plantilla actual, se trata de ajustar la fuerza laboral a las necesidades presentes y futuras de la compaa. Puede ocurrir que exista un supervit de trabajadores, en cuyo caso hay que detraer de la organizacin los trabajadores excedentes, o, por el contrario, que existan necesidades de personal y haya que contratar a nuevos empleados.

Cada empresa resuelve los problemas de personal excedente de forma diferente. Si se trata de una situacin transitoria, se puede optar, por ejemplo, por retener a estos trabajadores hasta que se creen nuevas necesidades. En caso de tratarse de una necesidad ms permanente, entre los procesos sustractivos de empleo ms importantes encontramos los siguientes: - Amortizacin de bajas espontneas - Bajas pactadas - Expedientes de regulacin de empleo - La transferencia de empleados a empresas subcontratadas - El outplacement - La reconversin en autnomos

Procesos sustractivos de empleo

a) Amortizacin de bajas espontneas

En caso de que el empresario decida redistribuir el trabajo entre el personal que permanece en la empresa sin cubrir los huecos que las bajas dejan con contrataciones nuevas, estaramos en presencia de la amortizacin de bajas espontneas. stas pueden ser de carcter definitivo (por ejemplo las causadas por muerte, jubilacin, dimisin, o invalidez), transitorio (suspensin del servicio por ejercicio de otro cargo), o la excedencia voluntaria (solicitada por el trabajador que, aunque inicialmente no desea volver a la empresa, desea conservar un derecho preferente de reingreso en las vacantes de igual o similar categora que hubiera o que se produjeran en la empresa).

En este caso, el empresario acuerda pactos individuales o colectivos con determinados grupos de trabajadores, ofrecindoles incentivos para que abandonen la empresa. Estos acuerdos se suelen materializar a travs de prejubilaciones (a edades menores que las establecidas) y las jubilaciones anticipadas. Suele ser incompatible el uso de bajas pactadas y la amortizacin de bajas espontneas, pues las bajas voluntarias suelen disminuir drsticamente antes de una operacin de bajas incentivadas el empleado que pretende abandonar la empresa aguarda a que se le ofrezcan incentivos concretos para hacerlo y tambin despus ya que los segmentos de edad jubilables ya han abandonado la empresa como consecuencia de la incentivacin propia-.

b) Bajas pactadas

d) La transferencia de empleados a empresas subcontratadas

En caso de que la empresa que desea reducir personal trabaje habitualmente con empresas subcontratadas para la realizacin de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestin, una opcin para detraer personal excedente de aquella es transferir empleados a la empresa subcontratada, especialmente si sta es una gran empresa. En caso de aceptar, el trabajador, adems de tener garantizada la continuidad de su empleo puesto que seguir prestando sus servicios para la antigua empresa por cuenta de la subcontratada suele recibir una contraprestacin que trata de compensar la extincin de la relacin con la empresa principal (y que es sustancialmente inferior al costo involucrado por la alternativa del despido).

d) La transferencia de empleados a empresas subcontratadas

La transferencia de empleados presenta varias ventajas: - Desde el punto de vista econmico (i) se evita tener que incurrir en los costos antes referidos, asociados con el despido, (ii) se mejora el clima de las negociaciones ante reducciones de la plantilla, que usualmente generan reacciones negativas y rechazos, (iii) se reduce el riesgo de procesos contenciosos que acompaan habitualmente a un clima laboral enrarecido - Desde el punto de vista social, se produce una suavizacin emocional del separado y un refuerzo de la imagen de la empresa que lo est detrayendo. La principal desventaja se encuentra en el potencial atascamiento de las negociaciones, o la presencia de un sindicato.

e) El outplacement

Se trata del servicio que la empresa aporta a uno o varios trabajadores despedidos a travs del cual se les ofrece asesoramiento, formacin y los medios necesarios para lograr una transicin en su carrera, consiguiendo un nuevo trabajo en otra empresa lo ms adecuado posible a su perfil y preferencias en el menor plazo posible de tiempo. La empresa, consciente de su responsabilidad social, desarrolla diferentes programas, tanto aquellos dirigidos a directivos y mandos medios, como programas de formacin sobre tcnicas de bsqueda de empleo impartidos en caso de importantes reajustes de plantillas. El proceso de outplacement se suele desarrollar a travs de una consultora que se encarga de asesorar, ofrecer apoyo psicolgico, acompaar y facilitar los medios materiales precisados por el recin salido para que desarrolle su actividad de reencuentro con el puesto de trabajo, extendiendo su cobertura al candidato hasta tiempo despus de haber conseguido nuevo empleo.

Procesos aditivos de empleo Cuando existen necesidades de personal, la empresa puede optar por reclutar y seleccionar el nmero de empleados necesario. No obstante, sta no es la nica manera de cubrir las necesidades de personal. La empresa puede considerar otras posibilidades alternativas, especialmente cuando las necesidades son transitorias. Entre ellas encontramos las horas extra, el reclutamiento va empresas de trabajo temporal y la subcontratacin.

Es el mtodo ms barato y rpido para incrementar la cantidad de trabajo ante incrementos eventuales de produccin, ya que no se tienen que realizar contrataciones adicionales. Adems, no son mal vistas por los empleados, especialmente los ms jvenes, quienes, por su posicin en el ciclo de vida, suelen tener una mayor predisposicin a renunciar al tiempo libre a cambio de una mayor remuneracin. Suelen incluir un sobrepago por encima del salario normal por hora y, an as, salen ms baratas a la empresa que la contratacin de personal adicional. Tiene como inconveniente la propensin a aumentar el tiempo perdido en horario normal y el ausentismo laboral. Tambin aumenta el nmero de accidentes laborales. Adicionalmente la productividad tiende a disminuir pasadas las 8 horas de labor continua. No es por tanto recomendable para cubrir necesidades permanentes.

a) Horas extra

b) Trabajo temporal

En los ltimos aos se ha producido un crecimiento importante de la contratacin va empresas de trabajo temporal para cubrir las necesidades de personal. La caracterstica tpica de la contratacin va empresas de trabajo temporal es el establecimiento de una relacin triangular entre el trabajador, la empresa de trabajo temporal, y la empresa cliente: los trabajadores que colocan temporalmente en empresas usuarias se encuentran en la nmina de la empresa de trabajo temporal; pertenecen, por tanto, a su plantilla mientras dura la misin. La empresa de trabajo temporal asume respecto de ellos las obligaciones y riesgos que habitualmente son incumbencia del empleador durante todo el perodo en el cual el trabajador est cedido. La regulacin determina los alcances de este trabajo temporal, en el nimo de generar mayor competitividad en las empresas. La mayor disposicin a rotacin ayuda a la aceptacin de este tipo de contrataciones.

El reclutamiento es un proceso mediante el cual la organizacin trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente para que sea posible una posterior seleccin de algunos de ellos en funcin de las exigencias del trabajo y las caractersticas de los candidatos. Cuanto mayor sea el nmero de candidatos reclutados, mayores son las posibilidades de seleccin. No obstante, el nmero de candidatos reclutados no garantiza su xito. Reclutar candidatos no vlidos incrementa los costos de seleccin sin contribuir a mejorar las posibilidades de seleccin.

Con un buen reclutamiento se puede hacer una mala seleccin, pero con un mal reclutamiento, es imposible hacer una buena seleccin. El punto de partida debe ser la descripcin del puesto de trabajo vacante. Esta descripcin usualmente se realiza a travs de un profesiograma, que es un grfico que describe simultneamente las cualidades requeridas y su importancia relativa. Es un retrato del trabajador que se est buscando.

Reclutamiento interno Las desventajas probables son: - Endogamia de la organizacin (no entra sangre nueva, se sigue viendo a la empresa desde adentro) - Puede ser causa de conflictos internos - Se cuenta con un menor nmero de candidatos potenciales - Por la impericia del seleccionado, los posibles ahorros se materializan en el costo de los errores derivados de la toma de malas decisiones

Reclutamiento externo El reclutamiento externo consiste en buscar profesionales en el mercado de trabajo. Es recomendable en los siguientes casos: - Si no existe entre los empleados actuales personas calificadas para cubrir ese puesto - Si se prevn problemas de aceptacin de un insider por parte del personal - Si se necesitan resultados a corto plazo y no se dispone del tiempo necesario para ocuparse de la formacin en el puesto - Si se desea reducir la inercia organizativa

Reclutamiento externo Tiene como desventajas: - Mayor costo y duracin - Desconocimiento sobre el candidato - Las posibles actitudes de rechazo de los internos ante los nuevos trabajadores empleados - Los trabajadores internos, al percibir que la empresa prefiere reclutar externamente, vean sus posibilidades de ascenso limitadas y traten de abandonar eventualmente la empresa.

Reclutamiento externo Las fuentes de reclutamiento externo son: - Archivo de solicitudes de empleo (expedientes previos no seleccionados) - Cursos de formacin (seleccin, formacin y filtro a la vez) - Agencias de empleo - Universidades - Empresas de la competencia