Ing.

Jos Manuel Garca Pantigozo

SEMESTRE 2013 II calidadtotal@hotmail.com

 Definir

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

las caractersticas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organizacin lineal. Definir las caractersticas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organizacin funcional. Definir las caractersticas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organizacin lnea-staff. Definir las caractersticas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de los comits.

GESTIN DE LA CALIDAD
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
NOTA: La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de

GESTIN DE CALIDAD: ELEMENTOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. Poltica Objetivos Planificacin Aseguramiento Control Mejora

GRANDES AUTORES
Crosby 1979 Deming 1982 Feigenbaun 1983 Ishikawa 1985 Juran 1950, 1988

 TQM es una tcnica para garantizar el sobrevivir en la competencia mundial al largo plazo. Es por tanto una forma de gestionar el todo para alcanzar la excelencia.

INTRODUCCIN AL TQM

 El concepto de Calidad Total implica que el Dpto. de Calidad sea un coordinador organizacional de todos los otros Departamentos. Bajo el enfoque de Calidad Total cada

INTRODUCCIN AL TQM

El concepto de calidad total implica que: El Dpto. de calidad invierta ms tiempo en la planeacin y menos en la inspeccin y control. Se resalte la prevencin de defectos. Es decir se deben reconocer el papel de todas las reas de la empresa

INTRODUCCIN AL TQM

INTRODUCCIN AL TQM
El Dpto. de Calidad no es responsable de la calidad, sino sta es responsabilidad de todos. El Dpto. de Calidad tiene un papel coordinador. Debe asegurarse que cada uno contribuya a lograr los objetivos de la calidad.

PRINCIPIOS BSICOS
Una gestin comprometida e involucrada en proveer apoyo organizacional a toda la empresa. Enfoque al cliente tanto externo como interno

PRINCIPIOS BSICOS
Enfoque hacia la mejora continua del negocio y de los procesos productivos Tratamiento a los proveedores como socios al largo plazo Establecimiento de

PROPSITO DE LA GC
Proveer un producto de calidad a los clientes, incrementando la productividad y bajando los costos. Con producto de alta calidad y bajo precio la posicin competitiva en el mercado podr ser

El proceso se inicia con el compromiso de la alta gerencia y su responsabilidad y rol gerencial. El liderazgo es uno de los elementos bsicos en cada etapa del proceso y particularmente al inicio. Existen muchas herramientas y tcnicas que son utilizadas para la

IMPLEMENTACIN DE LA GC

TQM

Principios y prcticas

Herramientas y tcnicas

Liderazgo

Cuantitativos
Satisfaccin del cliente

No cuantitativos

SPC

ISO 9000

Involucramiento del personal

Muestreo de aceptacin

ISO 14000

Mejoramiento continuo

Confiabilidad

Benchmarking

Proveedor asociado

Diseo de experimentos

Mantenimiento productivo total

Medidas de desempeo

Anlisis de modo y falla (FMEA)

Herramientas de gestin

QFD

Ingeniera concurrente

ISO 9000: 2008

ENFOQUES DE GESTIN DE CALIDAD

Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque de procesos Enfoque a la gestin de sistemas Enfoque a la toma de decisiones en base a hechos Relacin con los proveedores

ISO 9000: 2008

ENFOQUES DE GESTIN DE CALIDAD

PREMIO MALCOLM BALDRIGE Liderazgo

Planeamiento estratgico Enfoque en el mercado y los clientes Informacin y anlisis Enfoque en los recursos humanos Proceso de gestin Resultados del negocio

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

PREMIO EFQM
Satisfaccin del cliente Personal Resultados del negocio Procesos Liderazgo Recursos Polticas y estrategias Impacto en la sociedad

PREMIO EFQM

1. Polticas. 2. Organizacin. 3 Informacin. 4 Estandarizacin. 5 Desarrollo de los recursos humanos. 6 Actividades de aseguramiento de la calidad. 7 Actividades de mantenimiento y control. 8 Actividades de mejora. 9 Resultados.

PREMIO DEMING

PREMIO DEMING

PRINCIPIO DE PARETO
Regla que indica que de un listado de factores solo aproximadamente el 20% de ellos genera aproximadamente el 80% de los cambios radicales e importantes en la variable de respuesta. En calidad se indica que alrededor del 20% de las

PRINCIPIO DE PARETO
% 80%

Caractersticas de calidad

Caso: Se desea clasificar los errores encontrados en una Notara sobre la base de un anlisis de 100 documentos. Un diagrama de Ishikawa identifica los siguientes errores: trascripcin, ilegibilidad, faltas ortogrficas, foliado incorrecto, manchas de suciedad, manchas de humedad, pginas faltantes, numeracin equivocada, falta de firmas, falta de sellos, falta de timbres, documento no registrado, rayones, tachaduras y hojas rotas. Luego de analizar los 100 documentos se detectan la siguiente cantidad de errores: Se desea establecer un control de documentos basado en elementos de calidad,
27

PRINCIPIO DE PARETO

PRINCIPIO DE PARETO
ERROR Trascripcin Ilegibilidad Faltas ortogrficas Foliado incorrecto Manchas de suciedad Manchas de humedad Pginas faltantes Numeracin equivocada Falta de firmas Falta de sellos Falta de timbres Documento no registrado Rayones Tachaduras Hojas rotas # 5 32 45 12 17 12 25 33 3 5 1 3 14 17 35 259 W 50 100 50 50 25 25 100 25 100 100 100 50 1 1 25
28

PRINCIPIO DE PARETO
ERROR Trascripcin Ilegibilidad Faltas ortogrficas Foliado incorrecto Manchas de suciedad Manchas de humedad Pginas faltantes Numeracin equivocada Falta de firmas Falta de sellos Falta de timbres Documento no registrado Rayones Tachaduras Hojas rotas # 5 32 45 12 17 12 25 33 3 5 1 3 14 17 35 259 W 50 100 50 50 25 25 100 25 100 100 100 50 1 1 25 #w 250 3200 2250 600 425 300 2500 825 300 500 100 150 14 17 875 12306 % 0,0203 0,2600 0,1828 0,0488 0,0345 0,0244 0,2032 0,0670 0,0244 0,0406 0,0081 0,0122 0,0011 0,0014 0,0711
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PRINCIPIO DE PARETO
ERROR Ilegibilidad Pginas faltantes Faltas ortogrficas Hojas rotas Numeracin equivocada Foliado incorrecto Falta de sellos Manchas de suciedad Manchas de humedad Falta de firmas Trascripcin Documento no registrado Falta de timbres Tachaduras Rayones # 32 25 45 35 33 12 5 17 12 3 5 3 1 17 14 259 W 100 100 50 25 25 50 100 25 25 100 50 50 100 1 1 #w 3200 2500 2250 875 825 600 500 425 300 300 250 150 100 17 14 12306 % 0,2600 0,2032 0,1828 0,0711 0,0670 0,0488 0,0406 0,0345 0,0244 0,0244 0,0203 0,0122 0,0081 0,0014 0,0011 % ACUM 0,2600 0,4632 0,6460 0,7171 0,7842 0,8329 0,8736 0,9081 0,9325 0,9569 0,9772 0,9894 0,9975 0,9989 1,0000
30

PORCENTAJE
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

PARETO

PRINCIPIO DE PARETO

ING. JORGE ACUA A., PhD.

ERRORES

P Ile gi gib Fa nas ilida lta f a d s l or tan to te N gr s um f er i H ac o cas i jas n ro Fo equ ta lia iv s do oc in ada co M F an al rre ct ch ta d o M as e an d se ch e s llo as uc s de ied hu ad Fa m lta ed D de ad oc um T f ir en ra ma to sc s no rip re ci Fa gi n lta str de ado tim Ta br ch es ad ur R as ay on es
31

SOLUCION

Atencin a :
Ilegibilidad Pginas faltantes Faltas ortogrficas Hojas rotas Numeracin equivocada.

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QUE ES? Es un diagrama que muestra la relacin entre una caracterstica de calidad y sus factores

Identificar y representar la relacin entre un efecto (dato) y sus principales causas.

OBJETI VO

Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin.

Paso 2: Resuma el dato, la oportunidad, problema o situacin y escrbalo en un rectngulo en el lado derecho de la hoja, y trace una lnea de izquierda a derecha hasta el rectngulo.

Paso 3: Escriba los principales factores que podran generar el dato, oportunidad, problema o situacin en forma de ramas de la lnea inicial. Estos se consideran las causas principales.

Cuando se esta analizando procesos (especialmente de produccin), se sigue la regla de las 6 Ms. Esta regla establece que para cualquier dato, oportunidad, problema o situacin las causas pueden agruparse en seis tipos.

Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias como ramas medianas, y escriba las causas terciarias que afectan a las ramas medianas como ramas pequeas.

Si el anlisis no se refiere a procesos las causas primarias dependen del dato, oportunidad, problema o situacin a

Paso 5: Asigne importancia a cada factor y marque los factores mas importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad (Se pueden utilizar encuestas, entrevistas a expertos, tablas de decisin, toma de datos, diagrama de Pareto o histogramas).

Paso 6:
Analice e interprete el diagrama.

TIPS

Identifique todos los factores relevantes Exprese las causas tan correctamente como sea posible Haga un diagrama para cada dato, oportunidad, problema o situacin

TIPS

Escoja dato, oportunidad, problema o situacin y unas causas medibles

Defina causas sobre los que sea posible actuar

Ejemplo de elaboracin de un diagrama de Causa efecto

EJEMPLO

Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin. En el rea de conocimiento se encontr como servicio no conforme la confiabilidad y veracidad de la informacin suministrada a los usuarios, lo que causa reprocesos y mala imagen del rea.

Ejemplo de elaboracin de un diagrama de Causa efecto

EJEMPLO

Paso 2: Escriba en un rectngulo en el lado derecho de la hoja la situacin, y trace una lnea de izquierda a derecha hasta el rectngulo.

EJEMPLO

Paso 3: Escriba los principales factores que podran generar el dato, estos se consideran las causas principales.
Principales Causas

EJEMPLO Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias como ramas medianas, y escriba las causas terciarias que afectan a las Causas ramas secundarias: medianas como ramas pequeas.

Ejemplo de elaboracin de un diagrama de Causa efecto

EJEMPLO

Paso 5: Priorizacin de importancia de 1 a 9, donde 1 es lo ms relevante y 9 lo menos relevante).

EJEMPLO Paso 6: Analice e interprete el diagrama.

Las principales causas que afectan que la informacin entregada a los usuarios no sea confiable y veras son: El cambio de directrices frecuentes, excesiva informacin, se entrega fuera de tiempo y no est clasificada. Identificar informacin y manejo de informacin. Definir forma y contenidos de recepcin de informacin a suministrar y tiempos de entrega.

Anlisis:

Solucin:

Solucin para mejorar:

Establecer acuerdos con proveedores de informacin frente a requisitos, tiempos y calidad de la informacin.

CONCEPTOS
Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas las personas. La filosofa Kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea laboral, social o en casa- debe de concentrarse en el mejoramiento continuo. Kaizen son pequeos mejoramientos continuos pero incrementales. Kaizen esta basado en enfoques de sentido comn y bajo costo.

QUE CUBRE?

KAIZEN
Orientacin al cliente TQC (calidad Total) Crculos de calidad Sistema de sugerencias Automatizacin Disciplina de trabajo TPM Sistema Integrado Mejoramiento de calidad

Just-in-time
Cero defecto Comits de calidad

Six sigma
Desarrollo de nuevos productos

QUE ES?
Kaizen rene y utiliza todas las tcnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una actividad de sentido comn y de bajo costo, orientada a la administracin del proceso en forma continua.

Innovacin

Tiempo

ESTRATEGIA KAIZEN
Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza). Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado ser mejor). Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act). Primero la calidad (Seguridad) despus el profit. Hablar con datos (adis a las percepciones). El proceso siguiente es el cliente.

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Sistemas de Gestin de la calidad integral

Sistemas de mantenimiento total

Polticas de gestin Sistemas de sugerencias

Actividades de grupos pequeos

Gerencia

COMO PARTICIPAMOS?
Subgerencia y Jefes de reas Supervisores y Jefes de grupo Extensin e implementacin de las metas KAIZEN sea-ladas por la Gerencia a travs de las polti-cas estratgicas y la gestin cross-funcional. Usar el KAIZEN en roles funcionales. Formula planes KAIZEN y provee guas a los trabajadores. Usa KAIZEN en capacidades funcionales. Mejora la comunicacin con los trabajadores y mantienen la moral alta.

Trabajadores

Determina introducir el KAIZEN como una estrategia corporativa.

Enganchar con KAIZEN a travs del sistema de sugeren-cia y actividades de los grupos pequeos.

Provee el soporte y las directrices para el KAIZEN, distribuyen-do los recursos.

Practica disciplina en el taller.

Establecimiento de Polticas para el KAIZEN y metas en todos los niveles.

Establece, mantiene y mejora los estndares.

Soporta las actividades de los pequeos grupos (tales como crculos de calidad) y el sistema individual de sugerencias.
Introduce disciplina en el Taller.

Engancha con su desarrollo continuo y comienza a ser un mejor resolvedor de problemas.

Verifica las metas KAIZEN a travs de la Polticas estratgicas y auditorias.

Hace a los empleados concientes de KAIZEN a travs de intensivos programas de entrenamiento.

Intensifica las habili-dades, la experiencia y el rendimiento en el trabajo con educacin cruzada.

Construye sistemas, procedimientos y estructuras conducentes al KAIZEN.

Ayuda a los empleados a desa-rrollar habilidades y herramientas para resolver problemas.

Provee sugerencias KAIZEN.

 El los Administradores estn orientados al proceso y no solo a los resultados. Un manager orientado a los procesos esta preocupado de:
Disciplina Tiempo de administracin Desarrollo de habilidades Participacin e involucramiento Moral Comunicacin

QUE SE BUSCA CON KAIZEN? xito de una empresa KAIZEN, es cuando

En resumen, es una administrador orientado a las

ESTNDAR?
El estndar debera comprometer a cada uno de los involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el estndar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estndar tiene las siguientes caractersticas: Nivel de autorizacin y responsabilidad individual. Transmitir la experiencia individual a la prxima generacin de trabajadores. Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organizacin. Acumulacin de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la organizacin.

 El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato, identificando la prdida (Muda) en los movimientos de los trabajadores. De hecho este es uno de los puntos mas difciles de identificar, ya que tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la secuencia del trabajo. Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las mquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los sistemas y procedimientos. Segn los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los managers.

El punto de partida del KAIZEN?

PROCESO DE PRODUCCIN Las tpicas prdidas (MUDAS) incurridas en los

procesos productivos son: Sobreproduccin. Prdida de utilizacin de la maquinaria. Prdidas envueltas en el transporte de unidades. Prdidas en procesamiento. Prdidas en la toma del inventario. Prdidas de movimiento. Prdidas en la forma de unidades

Just in Time
Los excesos de inventarios esconden muchos problemas, dirija su administracin a Just in Time. Este concepto tiene las siguientes ventajas:
Menores tiempos de demora. Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del proceso. Reduce el inventario. Mejor balance entre diferentes procesos. Clarificacin de problemas.

Jidohka mecanismo que detiene las mquinas cuando un problema ocurre, hasta que el los ajustes se han hecho para evitar la Recurrencia. KRCC

Ciclo (PDCA) de solucin de problemas

Cul? Definicin del Problema Anlisis del Problema

Plan

Porqu?

Identificacin de causas

Cmo?

Planeacin de Mediciones

Hacer

Implementacin

Revisar

Confirmacin del resultado

Accin

Estandarizacin

Grupo-orientado al KAIZEN Cuando un grupo de trabajo es temporalmente

reunido, se sugiere que el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver una tarea en particular. Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el uso de herramientas estadsticas y analticas. El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado. Tanto para los grupos de Kaizen individuales o

Grupos Pequeos
Las actividades de los grupos pequeos pueden ser definidas como informal. Grupos Pequeos voluntarios y organizados dentro de la compaa pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son: Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido de equipo. Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor. La comunicacin entre trabajadores y administradores, como tambin entre trabajadores de diferentes edades, es mejorada. La moral es altamente mejorada. Los trabajadores adquieren nuevas habilidades,

Crculos de calidad (QC)

QC es definido como un grupo pequeo que voluntariamente desarrolla control de la calidad dentro del taller, donde ellos son miembros. El grupo pequeo esta llevando a cabo esta tarea continuamente, como parte del amplio programa de control de la calidad de la compaa, auto-desarrollados, desarrollo mutuo, y control del flujo y mejoramiento dentro del taller. El primer QC comenz en KOMATSU en 1963. Hoy Komatsu tiene mas de 800 crculos QC en

Las 3 MU de las actividades KAIZEN

Muda (Desecho) 1.- Trabajadores. 2.- Tcnica. 3.- Mtodo. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Produccin. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar. Muri ( Tension) 1.- Trabajadores. 2.- Tcnica. 3.- Mtodo. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Produccin. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar. Mura (Irregularidad) 1.- Trabajadores. 2.- Tcnica. 3.- Mtodo. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Produccin. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar.

Que Preguntarse
Quien? 1.- Quien es? 2.- Que esta haciendo? 3.- Quien debera de estar hacindolo? 4.- Quien mas puede hacerlo? 5.- Quien esta haciendo las 3M? Que? 1.- Que hacer? 2.- Que esta bien hecho? 3.- Que mas puede ser hecho? 4.- Que mas debera de hacerse? 5.- Que 3M se estn haciendo? Donde? 1.- Donde hacerlo? 2.- Donde esta hecho? 3.- Donde debera ser hecho? 4.- Donde mas puede ser hecho? 5.- Donde estn las 3M hacindose?

Cuando? 1.- Cuando hacerlo? 2.- Cuando esta hecho? 3.- Cuando debera hacerse? 4.- En que otro momento debera ser hecho? 5.- En que otro momento debera de hacerse? 6.- Hay algn momento de 3M?

Porque? 1.- Porque el lo hace? 2.- Porque hacerlo? 3.- Porque hacerlo ah? 4.- Porque hacerlo entonces? 5.- Porque hacerlo de esta manera? 6.- Hay algn 3M in la manera de pensar?

Como? 1.- Como hacerlo? 2.- Como esta hecho? 3.- Como debera ser hecho? 4.- Puede este mtodo ser usado en otras reas? 5.- Hay alguna otra manera de hacerlo? 6.- Hay algn 3M en el mtodo?

HERRAMIENTAS BASICAS PARA KAIZEN (MEJORAS CONTINUAS)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. METAS Y LOGROS TRABAJO ESTANDARDIZADO TABLA DE OBSERVACION DE TIEMPO CUADRO DE BARRAS CICLO CONTRA TAKT CUADRO YAMAZUMI (ELEMENTOS AMONTONADOS) COMBINACION DE TRABAJO ESTANDARDIZADO CALCULACION DE CAPACIDAD PROPUESTA DE MEJORA DIARIO DE MEJORAS

Cmo Usar a las Herramientas Bsicas

1 2
3

Calcule el takt Identifique problemas Rellene Metas y Logros con metas nuevas Planee y haga un Taller

Observe dnde pasan las cosas -- EN EL PISO Defina al los procesos Rellene al Trabajo Estandardizado

Frmense en pares Uno observa con cronmetro, otro apunta los tiempos Hallen los tiempos ms cortos Verifiquen si los tiempos ciclo sobresalen el takt o si estn bien

4 Verifique si las mquinas pueden operar en takt con la Calculacin de Capacidad Rellene el Trabajo Estandardizado y Combinacin de Trabajo Estandardizado

5 Si hay lneas (procesos manuales) largas en la combinacin de TN, piense en mejorar el Trabajo Estandardizado Siga sus observaciones EN EL PISO, y busque otras oportunidades para mejorar (kaizen)

6 Probar, no placticar, ni discutir, todos podemos contribuir ideas vlidas Mejore lo que puede en seguida, haga propuestas a la genrencia de las ideas ms complcadas

Mantenga un Diario de Mejoras en el piso junto con las otras herramientas

Mejoras Contnuas quiere decir CADA DIA

METAS Y LOGROS
Planta / Seccin / Lnea / Area Fecha: __________________________ Takt: ____________________________
PROBLEMA ESPACIO (m2) INVENTARIO DISTANCIA ANDAR DISTANCIA MATERIAL TIEMPO ABASTECIMIENTO (seg.) TIEMPO CICLO (seg.) MONTO COMPLETADO (/da) PERSONAL PRODUCTIVIDAD (/personal) CAMBIO DE MODELO (seg.) AHORA META DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 RESULTADO FINAL % CAMBIO

OBSERVACIONES:

Proceso: __________________________ No. de item: ______________________ Nombre: ________________________

DESDE: ALCANCE HASTA:

TRABAJO ESTANDARDIZADO

FECHA: _________________ Aprobado por:

SIMBOLOS

ATENCION: Trabajo Estandardizado de define por: 1) El Takt, 2) La Sequencia de Trabajo (los mismos nmeros aparencen en la Combinacin de Trabajo Estandardizado), y 3) el nmero de piezas definidas como Inventorio Estandardizado. Poner tambin puntos que requeiren inspeccin (calibre pasa/no pasa), precauciones, etc. Usar los smbolos hallados a mano derecha.

INSPECCION

PRECAUCION

INVENTARIO Estandardizado

DATOS IMPORTANTES

Total de Inventario Est.

Takt

Tiempo
de Ciclo

Personal Aqu / lnea total

seg.

TABLA DE OBSERVACION DE TIEMPO

Lnea / Proceso: __________________________________________________

Pgina ____ de ____

Fecha / Hora: _____________________________________ Observador(es): ___________________________________

10 11 12 13 14 15
El Mejor Tiempo Observaciones (cambio de lnea)

# 1

Paso

2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Tiempo Total de Ciclo

Time / TaktTiempo Time Bar ChartCiclo (Blank Chart) Cuadro deCycle Barras, Contra Takt

Tiempo de Ciclo 1 2 3 4 5 Proceso 6 7 8 9

Cycle Time / Takt Time Bar Chart (with Graphing Feature) Cuadro de Barras, Tiempo

de Ciclo Contra Takt

Tiempo de Ciclo
2 0 1 Antes Despus Proceso 2 3 4 5 6 7
Takt

CUADRO YAMAZUMI Yamazumi (Stack) Chart (Blank Chart) (Elementos Amontonados)

Tiempo de Ciclo 1 2 3 4 5 Proceso 6 7 8 9

Yamazumi (Stack) Chart (with Graphing Feature) Cuadro Yamazumi (Elementos Amontonados)
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6
T/T

Tiempo de Ciclo

1 0,5 0 1 2 3 4 Proceso 5 6 7

Operador _____ de _____

TIEMPO
MANUAL:

Lnea: ____________________________
Proceso: __________________________

COMBINACION DE TRABAJO ESTANDARDIZADO

Tiempo
Man Auto And.

Fecha: ______/______/_______ Seccin: __________________

25 30 35 40 45 50

Cuota / Turno: ____________ Takt: __________________ seg.

55 60 65 70 75 80

AUTO:
ANDAR: ESPERA:

TIEMPO (segundos o 1/10 de segundo.) 5 10 15 20 85 90

Paso

Decripccin

Espera

Total

Pgina ___ de ___ Nuevo / Revisado (fecha): ______________

Autorizado por:
Monto Corriente (diaria) Personal Necesario
Tiempos: Manual Auto. Andar Espera

CALCULACION DE CAPACIDAD
Descripcin No. de Mquina Tiempo Andar Tiempo Base Tiempo Manual Tiempo Auto.

No. Item Nombre

Lnea Ctad. Mxima (diaira) Tiempo de Recambio de Herramientas piezas

piezas

Paso

Tiempo Comp.

Piezas/Lote

Tiempo Cambio

Tiempo/Pieza

Capacidad

Observaciones

Subtotal Total

ATENCION En la columna Observaciones se puede notar medidas y mejoras que se ha logrado.

PROPUESTA DE MEJORA
Sitio Objectivo
Fecha Operador

Antes

Despus

Problema

Effectos (tiempo ciclo / inventario / menos tiempo de cambio, poka yoke etc.)

DIARIO DE MEJORAS
EQUIPO: __________________________________
No. PROBLEMA QUIEN

FECHA: ________________________________
HASTA CUANDO HECHO

QU SON LAS 5 ESES?

Las 5s: Es una metodologa que tiene su origen en Japn, la cual est orientada a desarrollar lugares de trabajo donde "se respire" la calidad. Las 5s estn sustentadas en principios universales de aplicacin prctica, los cuales debemos fomentar para lograr ser una sociedad ms prspera.

OBJETIVO DE LAS 5S
Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable que facilite el trabajo diario y nos ayude a brindar productos y servicios de calidad.

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5s es un concepto sencillo que nos permite orientar a la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad. Facilita crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares. Facilitar la implementacin de cualquier tipo de programa de mejora continua, de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.

QU SIGNIFICA CADA S ?
JAPONES INGLES SORT SIMPLIFY ESPAOL SELECCIONAR SIMPLIFICAR

SEIRI SEITON

SEISO
SEIKETSU SHITSUKE

SHINE
STANDARDIZE SUSTAIN

LIMPIEZA SISTEMATICA ESTANDARIZAR

SEGUIMIENTO

SEIRI
S e i r i: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios.

BENEFICIOS: Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles. Remueve basura/obstculos. Controla lo que esta en el rea. Eliminacin del despilfarro. Prepara para simplificar.

Antes

Despus

SEITON
S e i t o n : Poner en orden todos los elementos necesarios (cada cosa tiene su lugar y esta en su lugar.)

BENEFICIOS: Reduce el tiempo de localizacin de herramienta, equipo, etc. Elimina la frustracin causada por buscar. Mejora la seguridad. Incrementa la productividad personal. Reduce tiempos de preparacin de la maquina. Facilita la limpieza Prepara el rea para el proceso de estandarizacin.

Algunos ejemplos de Seiton en la prctica

SEISO
Seiso: Mantener limpias ambientes de trabajo. las mquinas y los

BENEFICIOS: Alargamiento de la vida til de los equipos e instalaciones. Crea un mejor ambiente de trabajo. Mejora la percepcin del cliente. Menos accidentes. Reduce posibles defectos por contaminacin. Ayuda al proceso de estandarizacin.

Algunos ejemplos de Seiso en la prctica

SEIKETSU
Seiketsu: Uso de procedimientos estndares y listas de verificacin para mantener un rea ordenada, limpia, segura y eficiente. BENEFICIOS: Provee el plan de 5s. Asegura que no se deteriore el programa. Hace de las 3s anteriores un habito. Inicia la resolucin de problemas/actividades de mejora. Promueve disciplina, mantiene el proceso.

SHITSUKE
Shitsuke: Implementar sistemas para monitorear/evaluar las 5s y asegurar que es mantenido correctamente. BENEFICIOS: Establecer estndares para poder medir. Mejora nuestra eficacia Mantiene siempre el rea siempre lista para cualquier tour. Promueve orgullo y respeto en el rea de trabajo. Actividades basadas en la mejora continua.
Un buen seguimiento debe ser logrado a travs de la auto-disciplina, no implementado la policia 5s

+1 SHIKARI
+1 SHIKARI SER CONSTANTE: No parar la aplicacin de las 5s en nuestra persona y en el rea de trabajo, lo que es bueno hoy ser bueno para el maana.

BENEFICIOS: Mejorar la seguridad. Ayudar a reducir el desperdicio. Incrementar nuestra eficiencia. Mejorar nuestra imagen. Contribuir a desarrollar buenos hbitos. Desarrollar el autocontrol. Mejorar nuestra disposicin ante el trabajo.

Gracias
spaz@pucp.edu.pe

Sistema de Gestin de la Calidad

Dra. Q. F. Pilar Rodrguez Montevideo, 1 de agosto de 2005

EN UN HOSPITAL DE ESALUD
La chance de que un paciente muera de un

error en un hospital es de 1 en 200, mientras

que la chance de que muera en una lnea

area es de 1 en 2.000 000.

 Est demostrado que los errores en un laboratorio clnico suceden un 7580 % en la fase pre-analtica, relacionados con la toma y transporte del espcimen de ensayo.

Un Laboratorio Clnico

Centro de Investigacin de SI de la Universidad de Texas

El 50% de las empresas que perdieron datos durante una catstrofe, no se recuperaron nunca.

El 90% tuvo que cerrar dentro de los dos aos siguientes!

QU ES CALIDAD?

Calidad es.
Satisfaccin del cliente. Cumplir con los requisitos. Adecuacin al uso.

Calidad en las Organizaciones:

NO HAY TIEMPO
APAGAR INCENDIOS MS PROBLEMAS

TOMAR ATAJOS

Sistema de Gestin de la Calidad:

Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.

Implica establecer:
la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad,

la planificacin,
el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad.

Aseguramiento de la Calidad
Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Norma ISO 9000:2000

Control de Calidad
Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los

requisitos de la calidad.
Es comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado.

Norma ISO 9000:2000

Sistema de Gestin de la Calidad

Visin Misin Poltica Valores
Gestin del desempeo Gestin de procesos Gestin de sistemas Gestin de objetivos

Visin
Es lo que aspira ser la organizacin en el largo plazo, de manera realista, creble y atractiva.

Misin
Es la razn por la cual existe la organizacin.

Fresenius Medical Care Venezuela

Visin Ser la empresa lder en atencin de pacientes renales de mayor presencia en Venezuela con el personal ms calificado del pas. Misin Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de los pacientes renales, estableciendo altos estndares en su cuidado, a travs de nuestro compromiso en el desarrollo de productos y terapias innovadoras con el ms eficiente y calificado talento humano.

Valores (FMC)
Manejo de visin compartida Ganar-Ganar-Ganar (Trabajador, Cliente, Organizacin) Honestidad Respeto a las normas Pensamiento Analtico Puntualidad

PISA Farmacutica Mexicana Visin

Ser la empresa farmacutica mexicana lder en los mercados latinoamericanos reconocida por:
La excelencia de nuestra gente. El compromiso con nuestros valores. Nuestros productos y servicios de vanguardia.

Misin (PISA)
CON LA SOCIEDAD: Contribuir a preservar la salud y la calidad de vida, fabricando y comercializando productos y servicios farmacuticos innovadores en armona con el medio ambiente. CON EL XITO DE NUESTROS CLIENTES: Satisfacer sus requerimientos con una variedad de productos y servicios competitivos que le generen valor, mejorando continuamente el desempeo de nuestros procesos para exceder sus expectativas. CON LOS EMPLEADOS: Ser una empresa slida, con oportunidades de desarrollo, retos y remuneracin competitiva. CON LOS ACCIONISTAS: Maximizar el valor de su inversin.

Poltica de la Calidad
Intenciones y orientacin globales de

una organizacin relativas a la calidad

expresadas formalmente por la

direccin.

Objetivos de la Calidad
Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Generalmente se basan en la poltica de la calidad y se especifican para los niveles y funciones pertinentes de la organizacin.

Caractersticas:
Medibles Acotados en el tiempo (fijar plazos) Realizables Especficos Ambiciosos

Objetivos
Cumplir con las Normas ANSI/AAMI en el tratamiento de agua. Reacciones pirognicas < 0,8 / mil en el ao. KTV > 1,2 en el 75 % de los pacientes. PA sistlica < 140 al menos en el 70% de los pacientes. El hematocrito > a 30% en al menos en el 65% de los pacientes.

Gestin de la Calidad
Cmo queremos trabajar?

Qu objetivos queremos lograr?

Qu procesos realizamos?

Qu recursos necesitamos?

Principios de Gestin de la Calidad

1. 2. 3. Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal

4.
5. 6.

Enfoque basado en procesos

Enfoque de sistema para la gestin Mejora continua

7.
8.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor

1. Enfoque al Cliente
La organizacin debe identificar y comprender las necesidades actuales y futuras de sus clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.

2. Liderazgo
La Direccin
Es el responsable de pintar el gran panorama, dar fuerza y direccin a la organizacin. Los rasgos de genialidad del visionario no son suficientes si no van acompaados del empeo diario y del trabajo en equipo.

La Creatividad
Las soluciones slo sirven la primera vez. El valor est en la generacin de soluciones.

3. Participacin del Personal

Las personas son la esencia de toda organizacin y su compromiso posibilita que el mximo de sus habilidades se empleen en beneficio de la misma.

Motivacin y Trabajo en Equipo

4. Gestin por Procesos

Los resultados deseados se alcanzan con mayor eficiencia cuando los

recursos y las actividades relacionadas

se gestionan como procesos.

Proceso
LMITES
NECESIDAD TRANSFORMACIN

VALOR AGREGADO

EXPECTATIVAS
SALIDA CLIENTE REQUISITOS

ENTRADA PROVEEDOR REQUISITOS

SECUENCIA DE ACTIVIDADES

RECURSOS

Gestin por Procesos

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3 Las funciones conducen el negocio ORG. VERTICAL Los procesos son reconocidos pero las funciones predominan Los procesos conducen el negocio

C L I E N T E

ORG. HORIZONTAL

Modelo de SGC Basado en Procesos

P A R T E S I N T E R E S A D A S MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD P A R T E S

R E Q U I S I T O S

Responsabilidad de la direccin

Gestin de recursos

Elementos de Entrada

I N T E Elementos R de Salida Realizacin del Producto E producto Servicio S (y/o servicio) A D A S SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001/9
ORGANIZACIN

Medicin, anlisis, mejoramiento

S A T I S F A C C I O N

5. Enfoque de Sistema para la Gestin

Implica identificar, entender y gestionar la red de procesos interrelacionados como un sistema, para lograr mejorar la eficacia y la eficiencia de la organizacin.

Enfoque Sistmico
Lmite del sistema
Familia

Sistema - organizacin
Autoridades

Direccin

Proceso Proceso

Competidores

Cliente

6. Mejora Continua
Debera ser un objetivo permanente

de la organizacin.

Ciclo PDCA
A C P

(Actuar) (Planificar)

Resultados

(Verificar) (Hacer)
Objetivos de mejora

Lnea de base de desempeo

7. Decisiones Basadas en Hechos

Las decisiones eficaces se deben

basar en el anlisis de los datos y la

informacin.

 Si no podemos medir, no podemos mejorar.

8. Relaciones de Mutuo Beneficio con los Proveedores

La organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin yo ganotu ganas es beneficiosa para ambos.

Principios de Gestin de la Calidad

1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participacin del personal 4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema para la gestin

6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor

SGC Documentado
Manual de la Calidad
POR QUE

Visin, Misin, Poltica Polticas Objetivos

Planes de la calidad Procedimientos Protocolos

Instrucciones Especificaciones Otro documentos

QUE, CUANDO, DONDE, QUIEN

COMO

REGISTROS

Herramientas de Mejora
Medicin de la satisfaccin del cliente. Auditora interna.

Seguimiento y medicin de los procesos.

Seguimiento y medicin del servicio. No Conformidades. Acciones Correctivas. Acciones Preventivas.

Tipos de Acciones
Nuevo Objetivo / Especificacin

Accin de mejora
Objetivo / Especificacin

Accin Correctiva

Accin Preventiva

Debajo de Objetivo / Especificacin

La Importancia del Cambio

VISIN CAPACITACIN CAPACITACIN VISIN VISIN VISIN VISIN CAPACITACIN CAPACITACIN CAPACITACIN MOTIVACIN MOTIVACIN RECURSOS MOTIVACIN MOTIVACIN MOTIVACIN RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS PLAN PLAN PLAN PLAN PLAN CAMBIO
CONFUSIN ANSIEDAD CAMBIO MUY LENTO

FRUSTACIN
ARRANQUE EN FALSO

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIN!!

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1. Organizacin lineal
Esta organizacin de tipo lineal se constituye de la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Mooney concluyo que en principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar: hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados.

1. Organizacin lineal
La denominacin lineal se debe al hecho de que entre el superior existen directas y nicas de la autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.

1. Caractersticas de la organizacin lineal

A) autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre su subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Las caractersticas tpicas de las organizaciones militares.

1. Caractersticas de la organizacin lineal

B) lneas formales de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos en la organizacin son afectuadas nicamente a travs de las lneas existentes en el organigrama. Todo rga-no o cargo (menos lo de la cspide o en la base) posee un terminal hacia el superior y otro al subordinado.

1. Caractersticas de la organizacin lineal

C) Centralizacin de las decisiones. La linea de comunicacin une a cada organo o cargo a su superior y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin, la autori-dad lineal que comanda toda la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad estn a cargo de jefes.

1. Caractersticas de la organizacin lineal

D) aspecto piramidal: a medida que sube en la escala jerrquica disminu-ye el nmero de cargo u rganos. A medida que aumenta el nivel jerrquico, es mayor la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida que disminuye en el mbito jerrquico es mas la especializacin.

1. Ventajas de la organizacin lineal

Sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el nico que pose. Es fcil y til en la pequea empresa. La autoridad de lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo especialista.

1. Desventajas de la organizacin lineal

Se carece de especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difcil capacitar un jefe para capacitar a todos los aspectos que deben coordinar. Se propicia la arbitrariedad del jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad.

1. Campo de aplicacin de la organizacin lineal

Cuando la empresa es pequea no requiere de especialistas en las tareas tcnicas. Cuando la empresa recin empieza. Cuando las tareas desarrolladas por la empresa son estandarizadas, rutinarias y con raros cambios, permitiendo plena concentracin en las actividades principales de la empresa. Cuando la empresa tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.

Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo

SEMESTRE 2009 II calidadtotal@hotmail.com

2. Caractersticas de la organizacin funcional

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

2. Ventajas de la organizacin funcional

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

2. Desventajas de la organizacin funcional

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

2. Campo de aplicacin de la organizacin funcional

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

3. Caractersticas de la organizacin lnea-staff

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

3. Ventajas de la organizacin lnea-staff

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

3. Desventajas de la organizacin lnea-staff

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

3. Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

4. Caractersticas de los comits

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

4. Ventajas de los comits

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

4. Campo de aplicacin de los comits

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

4. Desventajas de los comits

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica.

TAREAS

EL SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCION

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ASEA BROWN BOVERI

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