Estrutura Organizacional 1

Estrutura Organizacional
V1
A organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:
estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos
Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas: planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas. a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia:
identificao das tarefas necessrias organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis com os objetivos condies motivadoras
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(ESTRUTURA INFORMAL)
Estrutura Informal da Organizao

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma.
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A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta.
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Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal.
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A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa.
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Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.
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Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal.
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O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de fora do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande, por exemplo, por ocasio de alguma greve.
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Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interao provocada pela prpria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais. perodos de lazer disputa do poder
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A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
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Tipos de Estrutura Organizacional
Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto:
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a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam as funes administrativas a desempenhar as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas as necessidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa
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Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos:
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A- componentes da estrutura organizacional
sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar
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B- condicionantes da estrutura organizacional objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos
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C- nveis de influncia da estrutura organizacional estratgico ttico operacional
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Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional.
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A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)
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Sistema de Autoridade
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade: poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
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teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam.
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teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.
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teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apesar de no possuir autoridade devida.
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Sistema de Comunicaes
V1
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)
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No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado?
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Na transmisso da informao deve-se considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros).
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Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.
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2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea
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B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao.
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Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo
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O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.
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C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
V 1 ao 49
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":
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O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.
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O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa.
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O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
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Avaliao da Estrutura Organizacional
um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto devese fazer: levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal
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O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados problemas evidenciados nvel de satisfao dos funcionrios da empresa
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ESTRUTURA PRBUROCRTICA / SIMPLES

Estrutura simples
organizaes pequenas e recentes;
maioria das organizaes; no so complexas, nem formalizadas; so centralizadas e com tomada de deciso informal; mais orgnicas que mecanicistas; informao facilmente obtida e aes rpidas.
DONO
Gerente Loja 1
Gerente Loja 2
Gerente Loja 3
ESTRUTURA PRBUROCRTICA / SIMPLES

Mecanismo de coordenao ajuste mtuo Mecanismo de coordenao superviso direta Padronizao Formalizao Especializao Departamentalizao funcional Departamentalizao divisional Centralizao Descentralizao
Alto Baixo Baixa Baixa Baixa Ausente Ausente Ausente Alta
ESTRUTURA BUROCRTICA
ESTRUTURAS BUROCRTICAS
FUNCIONAL
Largamente utilizado Define unidades a partir de atividades especializadas Recursos Humanos, Produo, Finanas, Contabilidade, Vendas
DIVISIONAL
Encontrado em grandes empresas. Critrio: produtos ou mercados. Cada unidade: desenvolve, produz e comercializa
Combina a departamentalizao funcional e por produto ou divisional. Rompe a unidade de comando Grupos flexveis - equipes
MATRICIAL
Dimenses
Formalizao
Funcional
Alta
Divisional
Alta
Matricial
Alta
Especializao Departamentalizao funcional Departamentalizao divisional
Alta Alta
Alta Ausente
Alta Alta
Ausente
Alta
Alta
Dimenses Centralizao Funcional Alta Divisional Baixa Matricial Baixa (entre gerentes da matriz)
Descentralizao
Baixa
Mdia
Alta (no nvel dos gerentes da matriz)
ESTRUTURAS PSBUROCRTICA - REDES

Uma pequena organizao central que depende de outras empresas e fornecedores para realizar suas funes de fabricao, distribuio, marketing ou qualquer outra com base em um contrato Enfatiza partilhar autoridade, responsabilidade e controle entre pessoas e unidades que devem cooperar e se comunicar frequentemente para atingir aos seus objetivos Existem onde competncia superior, responsabilidade, fixao objetivos, comunicao, tecnologia de informao, atitudes de colaborao, cultura flexvel e voltada para adaptao/ mudana, indivduos/ equipes que no se vem isolados
Modelos Adhocrticos
AS ORGANIZAES VIRTUAIS
As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou virtuais. Organizao virtual - termo utilizado quando a tecnologia de computao o que mantm conectada a rede de fornecedores e parceiros. As tecnologias de informao e comunicao permitem s diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acesso a mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da rede. As organizaes virtuais contrastam fortemente com a tpica burocracia e seus diversos nveis verticais de administrao. Eliminam cadeias de comando, buscam substituir departamentos por equipes com poder decisrio.

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Estrutura Informal da Organizao

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

ESTRUTURA PRBUROCRTICA / SIMPLES

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Especializao Departamentalizao funcional Departamentalizao divisional

Alta (no nvel dos gerentes da matriz)

ESTRUTURAS PSBUROCRTICA - REDES

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