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Gesto de Pessoas
O que Gesto de Pessoas? O Contexto da Gesto de Pessoas Conceito de Gesto de Pessoas Objetivos da Gesto de Pessoas Os Processos de Gesto de Pessoas ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff
A GESTO DE PESSOAS
uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. uma rea contingencial e situacional pois depende:
Cultura Estrutura organizacional Caractersticas do contexto ambiental; Negcio da organizao Tecnologia Processos internos e outras variveis importantes.
A GESTO DE PESSOAS
As organizaes no existem ou sobrevivem por si s; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo s suas contribuies para o negcio. As organizaes podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros. COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, so sujeitos passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligncia prprios ( capital intelectual ).
Colaboradores agrupados em equipe Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas Participao e comprometimento nfase na tica e responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento
1. Anlise e descrio de cargos 2. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos selecionados 3. Orientao e integrao dos novos funcionrios 4. Administrao de cargos e salrios 5. Incentivos salariais e benefcios sociais 6. Avaliao do desempenho das pessoas 7. Comunicao aos funcionrios
8 - Treinamento e desenvolvimento das pessoas 9 Desenvolvimento Organizacional 10 Higine, segurana e qualidade de vida no trabalho 11 Relaes com empregados e relaes sindicais
Processos de GP
Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
* Recrutamento de Pessoal * Seleo de Pessoal
Gesto De Pessoas
A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS ( ARH ). FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado. ORGANIZAO EM REDE: abordagem sistmica, nfase nos processos.
**Cuidar Cuidardas daspolticas polticasde deRH RH ** Prestar sse ssoria Prestara a sse ssoriae esuporte suporte **Dar Darconsultoria consultoriainterna internade deRH RH **Proporcionar os Proporcionarservi servi osde deRH RH **Dar Darorientao orientao de deRH RH **Cuidar Cuidarda daestratgia estratgiade deRH RH
**Cuidar Cuidarda dasua suaequipe equipede depessoas pessoas **Tomar Tomardecises decisessobre sobresubordinados subordinados **Executar es Executaras asa a esde deRH RH **Cumprir Cumprirmetas metasde deRH RH **Alcanar sultados Alcanarre re sultadosde deRH RH **Cuidar Cuidarda dattica tticae eoperaes operaes
As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial. As Mudanas e Transformaes na Funo de RH. Os Desafios do Terceiro Milnio.
Desenho Mecanstico
* Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada * Departamentalizao funcional para assegurar especializao * Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados * Pequena capacidade de processamento da informao * Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas * nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina * Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente * Nenhuma capacidade para mudana e inovao
PERODO QUE SE ESTENDEU ENTRE AS DECADAS DE 1950 A 1990 TEVE INCIO APS A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL MUDANAS MAIS RPIDAS TRANSAES COMERCIAIS DE LOCAL PARA REGIONAL E DE REGIONAL PARA MUNDIAL
TEORIA CLSSICA SUBSTITUDA PELA TEORIA NEOCLSSICA MODELO BUROCRTICO REDMENSIONADO PELA ESTRUTURALISTA A TEORIA DAS RELAES HUMANAS FOI SUBSTITUDA PELA TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIA DE SISTEMAS E NO SEU FINAL A TEORIA CONTINGENCIAL
O desenho matricial.
Desenho Matricial
* Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S. * Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio). * Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores. * Aumento da capacidade de processamento da informao * Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel. * Razovel capacidade para mudana e inovao
ERA DA INFORMAO
INCIO NA DECADA DE 1990, A POCA QUE ESTAMOS VIVENDO PRINCIPAL CARACTERSTICA SO AS MUDANAS TECNOLOGIA DA INFORMAO
O desenho orgnico.
Era da Informao
Desenho Orgnico
* nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos. * Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes. * Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora. * Intensa interao atravs de cargos auto-definidos e mutveis. * Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas. * Capacidade expandida de processamento da informao. * nfase na mudana, na criatividade e na inovao. * Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.
Era da Informao
(Aps 1990) * Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial * Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes * Extremo dinam ismo, turbulncia e mudana * Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas * Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis * Necessidade de mudana
Departamento de Pessoal
Tendencias Atuais do
Conhecimento Servios
Gesto de Pessoas
Mundo Moderno
nfase no Cliente Qualidade Produtividade
Competitividade
MISSO Significa uma incumbncia que se recebe Representa a razo de ser de uma organizao Deve responder a trs questes: Quem somos ns? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? uma declarao formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangveis, demonstrando seus valores e crenas em relao aos funcionrios, clientes, fornecedores, e sociedade em geral. Devemos nos lembrar sempre que produtos e servios so meios para a realizao da misso pois ela sim, agrega identidade e personalidade organizao.
MISSO
PROMOVER A SADE E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE TICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR
CDLG ( DR. ROGRIO RANULFO)
VISO imagem que a organizao tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente . Viso projeto, pressupe passos, etapas; a forma de abordagem. Uma viso em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. o inconformismo com o status quo. Slogans que retratam a viso de algumas organizaes: ABRIL faz parte de sua vida. TAM um estilo de voar. VOLKS voc conhece, voc confia.
Exemplo de viso
Onde Estamos em 2005: Onde Queremos Chegar em 2009:
Somos atualmente a 3 maior empresa de eventos da cidade * Dominamos 26% do mercado de eventos A satisfao dos dos servios prestados atinge atualmente 30% dos clientes Prestamos servios para 500 clientes por ms * Nosso faturamento mensal atual de $1.800.000,00 * Nossos funcionrios detm 15% do capital social da empresa
Queremos ser a 1 maior empresa de eventos da cidade Queremos chegar a 45% do mercado de eventos O nvel de satisfao dos servios prestados dever atingir 90% dos nossos clientes Queremos chegar a 1000 clientes por ms * Nosso faturamento mensal dever atingir $3.600.000,00 por ms * Nossos funcionrios devero deter 33% do capital social da empresa
MISSO e VISO permitem a construo dos objetivos. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS resultado esperado desejado que se pretende alcanar num tempo determinado. Critrios para a formulao dos objetivos: Ser focalizados em um resultado; Ser consistentes; Ser especfico; Ser mensurveis; Ser relacionados com um determinado perodo de tempo.
Tipos de objetivos
Objetivos rotineiros. Ex: produzir 120 bolas por ms. Objetivos inovadores. Ex: criar e desenvolver um produto novo por ms (agregam algo de novo). Objetivos de aperfeioamento. Ex: aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.
MISSO/VISO/VALORES
Misso A Dow AgroSciences oferece tecnologias inovadoras que superam as necessidades do mercado e promovem melhorias na qualidade de vida da crescente populao mundial. Isso realizado por meio do: Controle responsvel de pragas.Auxlio na produo de suprimento de alimentos nutritivos e abundantes. Uso de plantas como um recurso agrcola renovvel para produzir novos e melhores resultados para a agricultura.
1. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da ampla participao de todos os demais nveis e negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organizao. Neste sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratgia organizacional no a soma das tticas departamentais ou de suas operaes. Ela muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratgia precisa ser global e total e no um conjunto de aes isoladas e fragmentadas.
4. um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AO. Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. Planejamento Conservador e Defensivo busca a manuteno, a continuidade da situao existente 2. Planejamento Otimizante e Analtico busca a inovao e dinamismo frente as mudanas. 3. Planejamento Prospectivo e Ofensivo busca o futuro, antecipa eventos e escolhe aes adequadas.
O Planejamento Estratgico de RH deve, de preferncia, emanar do PE. da organizao para que possa transformar os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de RH (Gesto de Pessoas). As bases para o planejamento estratgico de RH so : a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio. 2 . Modelo baseado em segmentos de cargos.(restrito a nvel operacional utilizado em empresas de grande porte) 3 . Modelo de substituio de postoschave.(plano de carreira)
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a anlise histrica do movimento de entradas e sadas, promoes, transferncias internas)
5 . Modelo de planejamento integrado. leva em conta quatro fatores: volume de produo planejada, mudanas tecnolgicas dentro da empresa, condio de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa
* Treinar 100 homens/horas Aumentar a qualidade dos por semana produtos em 5% ao ano. * Produzir 120 bolas por minuto * Entrevistar 120 candidatos * Manter o ndice de rotatividade em menos de 1% ao ms * Manter o ndice de absentesmo em menos de 2% ao ms Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 5%.
Incrementar a relao faturamento por * Obter 100 sugestes funcionrio de R$ 210,00 mensais dos funcionrios para R$ 350,00 em um ano. Melhorar o atendimento ao cliente. * Incentivar a participao dos funcionrios nas decises. * Implantar programa de qualidade total.
Acelerar a entrega do * Manter o nvel de pedido ao cliente. satisfao dos funcionrios Melhorar o clima em 85% organizacional.
Demanda de Trabalho
Oferta de Trabalho
Objetivos Organizacionais
ndice de Absentesmo
ndice N de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms de = --------------------------------------------------------------------------------------Absentesmo N mdio de empregados x N de dias de trabalho no ms
ndice de Rotatividade
5 W e 2 Hs
WHAT WHO WHEN WHY WHERE HOW HOW MUCH O QUE QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO QUANTO CUSTA
CRONOGRAMA DE AES
DESCRIO PREVISO REALIZAO