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Curso: E-Process Marketing

Profesor: Eddie Morris

Caso: Wolkswagen of Amrica: Gestionando las prioridades de TI


Integrantes Meza Vanessa Nolasco Vanessa Nurena Luis Passuni Gianfrano

Situacin de TI en VWoA
La compaa Wolkwagen no tena claro lo Importante de las tecnologas de informacin dentro de su organizacin La compaa dentro de sus procesos de negocin no le haban dado el peso relevante a la TI Entre los 90 y 2000, La responsabilidad de la gestin de TI era compartida entre mltiple grupos sin que hubiera una entidad que controle el proceso general Algunos proyectos de infraestructura de TI se haban considerado por separado. Uwe Matulovic, , director de sistemas de informacin de VWoA, tena que decidir y ver la forma de que estos proyectos de TI sean financiado y est considerados dentro del proceso de la compaa.

Antecedentes
Ferdinad Porsche dise los primeros automviles en la dcada de 1930 en Alemania. Wollkswagen = Coche del pueblo Destinados al mercado de gran consumo, Un carro asequible y diseado para las Familias En 1940, Modelo insignia: Beele (Escarabajo) Un coche internacionalmente popular

Del crecimiento a la cada


La popularidad de beetle(escarabajo) decay en 1970 y se suspendi importacin en USA. Vino un periodo de altibajos en ventas. En Latinoamrica la venta prosigui hasta los aos 90, como el coche ms vendido de todos los tiempos. Apareci mucha competencia a finales de los 90 En los 90 sufrieron una gran cada a la que denominaron Valle de la desesperacin En el 2000 decidieron un cambio de Estrategia: Nuevo posicionamiento y publicidad eficaz. Modelos ms rpidos: Nuevos Golf, Jetta,Passat, Beetle

Diversificacin de productos
Para 2001, Bend Pischetsrieder, presidente de VW group, inici una estrategia de diversificacin de productos Amplio el segmento nuevos con esta estrategia Marca dominante VW group Bently y Skoda Marcas deportivas Audi, Seat, Lamborghini Programa de preparacin organizativa: Prxima Ronda de Crecimiento Nuevos objetivos de negocio Lealtad del cliente a la marca Mejorar valor al vehculo Las perspectivas para VWoA parecan favorables.

La Tecnologa de Informacin en VWoA 1992-2002


La Tecnologia de informacin era considerada un gasto general que deba mantenerse en nivelas de subsistencia a fin de que todos los fondos disponibles se puedan utilizar en el mercado. 1992 se estableci acuerdo de 10 aos con PEROT SYSTEMS para que asuma la responsabilidad del mantenimiento, reparacin y funcionamiento del entorno de produccin de TI.

VWA redujo su plantilla interna a menos de 10 empleados y conocimiento de TI existente dentro de la compaa. Resultados: El conocimiento de TI era insuficiente incluso para administrar el contrato.

La Tecnologa de Informacin en VWoA 1992-2002


En 1999 se creo una nueva empresa de Volskawagen AG (VWAG) group: era la empresa consolidadora de las operaciones de TI dentro del grupo global de empresas Volkswagen. Se estableci con el mandato de cobrar tarifas de mercado al prestar servicios a otros empresas de propiedad. Asumi la responsabilidad de administrar el contrato de Pero Systems y asumira el control cuando cuando expirase el contrato. Gedas USA llevara a cabo trabajos de desarrollo de proyectos para VWoA usando proceso normal de contratacion.

Se transfirio los empleados y se quedo sin ningun conocimiento real de TI.

La Tecnologa de Informacin en VWoA 1992-2002


En 1999 VWoA formo equipos de Ebusiness con el fin de crear activos de marketing digital y nuevas formas de interactuar con los clientes. Entre 1999 y 2002 GEDAS USA,Perot Systems y los equipos de Ebusiness trabajaron juntos en la reconstruccin del entorno de TI con el fin de apoyar las marcar VW y Audi. La responsabilidad de TI era compartida entre mltiples grupos sin una entidad organizativa que controlara el proceso general.

La Tecnologa de Informacin en VWoA 1992-2002


2002 VWoA en combinacin con la organizacin global de TI decidi que se requera una nueva unidad de negocios que pudiera convertirse en la nica instancia de gobierno de todos los asuntos relacionados con TI.

Tercer intento de VWoa de crear esa funciona en la ultima dcada

La Tecnologa de Informacin en VWoA 1992-2002


Matulovic, no era un experto en tecnologas de la informacin ni por formacin ni experiencia.
las cuestiones importantes en VWoA no estaban relacionadas con la tecnologa, sino mas bien con la ambigedad de rodeaba los procesos

La Tecnologa de Informacin en VWoA 1992-2002


1. Creacin de nuevo departamento PNTO. 2. 23 personas 3. Apafuegos

4. Poder a oficina de gestin de proyectos OGP


5. Exigi que todos los proyectos contaran con un director calificado y cumpliera las normas de la gestin 6. OGP exigi mas planificacin antes de la ejecucin. 7. Requerimientos de informes y revisiones mensuales

Eleccin de Proyectos correctos para financiar


Para implementar PRC miembros del PNTO y grupos de estrategia corporativa de VWoA en colaboracion con asesores de GedasUSA: Creacion una arquitectura de negocio de alto nivel Esta arquitectura describa explcitamente los recursos clave de la compaa de un modo organizado para responder preguntas bsicas:

Porque? Quin? Cando

Qu?

Dnde?

Eleccin de Proyectos correctos para financiar


Se dibujo un plano de negocio que inclua:
1. Visin jerarquizada de todos los objetivos importantes ( 56) compaa 2. Modelo de funciones que mostraba todas las actividades importantes de la compaa 3. Inventario de la informacin de toda la compaa 4. Modelo de organizacin puesto en relacin con las funciones 5. Inventario de los sistemas actuales puestos en relacin con las funciones de la empresa.
Resultado se llamo Blueprint y se esperaba que desempeara un papel importante en la formalizacin de los procesos. Cada unidad de negocio hara el trabajo difcil de ( categorizar proyectos, valorar su impacto, discernir su alineamiento y tomar decisiones.)

Anlisis

Diagnstico

Conclusiones
En una organizacin como la de VWoA, para evaluar un proyecto y su financiamiento, es importante considerar el valor que puede dar las distintas unidades de negocio, en este caso se debi evaluar la importancia que tena la TI dentro de ella., si le generaba o no valor. No se trata de solo invertir en proyectos de ti, sino de llevar un control estructurado de cmo gestionar ese proceso. Las operaciones de TI deben cumplir las metas de la organizacin.