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Introduccin y Objetivos
Dinmica
Principios fundamentales
El ser humano por naturaleza no es buen negociador Basta con observar al ser humano al natural Se comporta como lo indican sus impulsos
Un fenmeno intemporal
Libro del Gnesis del Antiguo Testamento
(Capitulo 18 versculos 22 al 33)
Piense por un momento en situaciones en las que haya tenido usted que negociar
Aprender a negociar significa contar con los recursos para simplificar su vida
Caso Vacaciones
La Conferencia de Mnich
29 de setiembre de 1938
Adolfo Hitler Canciller alemn y Arthut Chamberlain Canciller Ingles firman la cesin de Checoslovaquia a Alemania
La Conferencia de Mnich
El Poder relativo de la negociacin Posicin alemana
Checos decididos a dar batalla Defensa checa suficientemente fuerte para hacer frente al ataque alemn Franceses ms checos eran superiores a los nazis 2 a 1 Opinin pblica mundial estaba con Checoslovaquia
Chamberlain, perdi la negociacin mas importante de todos los tiempos 25 millones de personas pagaron con su vida este error
La universalidad de la negociacin
Nuestra capacidad negociadora
proceso de negociacin
Lograr los acuerdos deseados
Cotizacin de Petrleo
Batia
Concordia
Alba
Cotizacin de Petrleo
Precio/Utilidad por barril
Precio fijado por BATIA $ 30 (A) $ 11 (B) $ 11 (A) $ 18 (B) $ 2 (A) $ 15 (B) $ 2 (A) $ 15 (B) $ 3 (A) $ 8 (B) $ 8 (A) $ 5 (B) $ 5 $ 20 (A) $ 2 (B) $ 18 (A) $ 3 (B) $ 15 $ 10 (A) $ 2 (B) $ 15
$ 30
$ 10
Resultados
La batalla es inevitable
Todo lo que importa es el resultado final Todo vale con tal de lograr el objetivo Piensa mal y acertars
Comunicacin: No solo pensar en lo que intentamos comunicar, sino tambin, cmo nos estar escuchando la otra parte
Confianza: Ser confiable: Una inversin en el poder de sus relaciones
la
Quin gan?
Bailar
Negociar
Accin conjunta entre dos partes para Accin conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una beneficio potencial de cada una
La pareja: mi aliado potencial para La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda lograr algo mejor con su ayuda
Posicin inicial: intencin de mejorar Posicin inicial: Intencin de mejorar con relacin a no bailar con relacin a no negociar
El proceso de negociar influye sobre El proceso de bailar influye sobre el la negociacin en s y sobre el baile en s y sobre el resultado final resultado final
El proceso de bailar influye sobre la El proceso de negociar influye sobre relacin entre las dos personas la relacin entre las dos partes
Criterios para evaluar si vali la pena Criterios para evaluar si vali la el baile: pena la negociacin:
Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relacin hacia el futuro La claridad de las intenciones de la pareja Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relacin hacia el futuro La claridad y extensin del proceso
El buen bailarn trata de no pisar a El buen negociador trata de no su pareja hacerle dao a la otra parte El buen bailarn trata de no estrujar a El buen negociador trata de no su pareja acosar a la otra parte El buen bailarn trata de entender El buen negociador trata de quin es su pareja y qu quiere entender quin es la otra parte y qu lograr con el baile quiere lograr con la negociacin
El buen bailarn trata de bailar en El buen negociador trata de negociar conjunto con su pareja teniendo en con la otra parte, teniendo en cuenta cuenta lo que la pareja esta lo que la otra persona est haciendo haciendo El buen bailarn trata de mostrar El buen negociador trata de mostrar inters por lo que la pareja quiere inters por lo que la otra parte quiere lograr lograr El buen negociador trata de El buen bailarn trata de entender la entender la forma en que la otra forma en que la pareja baila parte negocia El buen bailarn evita presumir que l El buen negociador evita presumir es el nico que sabe bailar que l es el nico que sabe negociar
Bailar
El buen bailarn no trata demostrarle al otro que l superior
Negociar
de El buen negociador no trata de es demostrarle al otro que l es superior
El buen negociador evita ridiculizar a El buen bailarn evita ridiculizar a la la otra parte por sus fallas durante la pareja por sus fallas durante el baile negociacin
No maltrate a la pareja en el baile ni No maltrate a la otra parte en la se deje maltratar negociacin ni se deje maltratar
Dele a su pareja el trato que l Dele a la otra parte el trato que quiere recibir usted quiere recibir
Hgase dar el trato que usted quiere Hgase dar el trato que usted quiere recibir recibir
Bailar
Negociar
Haga el esfuerzo para que el trato dado y Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias las circunstancias Aydele al otro a negociar. Faciltele el Aydele a otro a bailar. Faciltele el proceso. No lo haga ms difcil de lo proceso. No lo haga difcil necesario El buen negociador trata de obtener el El buen bailarn trata de obtener el mejor mejor entendimiento posible con la otra entendimiento con su pareja parte
La Negociacin
Es un proceso de intercambio de informacin que propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste de expectativas y preferencias de las partes
En la negociacin existen dos procesos interconectados que suceden simultneamente: un proceso cclico y uno de desarrollo
El proceso cclico
Implica el intercambio repetitivo de informacin entre la partes, su evaluacin y los resultantes ajustes de expectativas y preferencias
Intercambio de informacin
expectativas
expectativas
expectativas
expectativas
preferencias
preferencias
preferencias
preferencias
Evaluacin de la informacin
El proceso de desarrollo
Va desde el inicio de la negociacin hasta el eventual acuerdo e implementacin Consiste en una serie de elementos que se superponen.
Inicio de la negociacin
Fin de la negociacin
Implementacin
Negociacin Posicional
versus
Posiciones
Intereses
Basada en Principios
Prepararse: Intereses, opciones Explorar intereses concretos Intercambio gradual de informacin Trato entre colegas, largo plazo Resolver problema conjunto Explorar opciones Buscar puntos comunes Intercambio de concesiones
De Posiciones a Intereses
Posicin de A
(la solucin que exige A)
Posicin de B
(la solucin que exige B)
Asuntos Conflictivos
(Problemas)
Intereses
(motivaciones, temores,
Intereses
(motivaciones, temores, deseos) Intereses Comunes
deseos)
Acuerdo
(basado en intereses en lugar de posiciones)
La Historieta de los Burros nos demuestra como la negociacin de posiciones evita en muchos casos que las partes satisfacen sus intereses. La Negociacin basada en Principios contribuye a buenos y satisfactorios resultados. Una historieta sin palabras Comer el objeto El estilo: competir Se encierran en sus posiciones
Se negocia
Colaboracin y cooperacin
Negociacin Posicional
Las partes tienden a enfrentarse Ms defiendes tu posicin, ms te comprometes con ella y se dificulta el cambio de perspectiva Muchas veces, el resultado de estas negociaciones es menos satisfactorio que el que puede lograrse en las negociaciones basadas en Principios
xito
En la vida podra definirse como el crecimiento continuo de la felicidad y la realizacin progresiva de unas metas dignas
Es la capacidad de convertir en realidad los deseos fcilmente El xito es una travesa, no un destino en s
Importancia de la Preparacin
Conoce al enemigo (contraparte) y concete a ti mismo y, en cien batallas (negociaciones), no estars jams en peligro. Cuando no conozcas al enemigo (contraparte), pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son similares. Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estas en peligro en cada batalla (negociacin).
El arte de la guerra Sun Tzu
Liderando la Negociacin
(Los siete elementos en la mesa de negociacin)
Si.de acuerdo!
VIDEO
Negociador Suave
Negociador Duro
Duro
son Los participantes adversarios son
Basado en Principios
Los participantes estn solucionando un problema
Exija concesiones como Haga concesiones para Separe las personas del condicin para la cultivar la relacin problema relacin Cambie de fcilmente posicin Mantenga su posicin Concntrese en intereses, no en posiciones los las
Acepte prdidas Exija ventajas Invente opciones unilaterales para lograr unilaterales como precio mutuo beneficios un acuerdo del acuerdo
de
Insista en su posicin
Insista en objetivos
criterios
Parte 1
Pensar en Ganar/Ganar NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS
Parte 2
INTERESES
RELACIONES
OPCIONES
COMUNICACIN
ALTERNATIVAS
LEGITIMIDAD
COMPROMISO
GANAR /GANAR
Intereses
Qu es lo que la gente quiere realmente?
Definamos su inters como todo aquello que le importe a usted y que esta en juego en la negociacin Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte estn involucrados en la negociacin
Sin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted andar a ciegas al hacer el trato
Identifquelos antes de la negociacin, y no los pierda de vista Inicie la negociacin hablando de ellos en trminos generales
Intereses
Qu es lo que la gente quiere realmente?
Cmo verificar los intereses de la otra parte?
- Pregntele por sus intereses utilizando suavizantes
- Pregntele si cree que entre ambos existen intereses comunes - Hable de los de usted (en trminos generales) - Hable de los que supone son los intereses de la otra parte - utilizando suavizantes
Qu ves primero?
Flechas verdes que se dirigen hacia la derecha? O flechas amarillas que van hacia la izquierda? Dicen los expertos, que este efecto est asociado con los hemisferios del cerebro. Si has visto primero las flechas que van hacia la derecha, es que ejercitas ms el hemisferio izquierdo (lgico) y viceversa (creativo)
Opciones
Qu son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?
Antes de proponer algo, piense en cmo generar valor para ambas partes Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados Encuentre valor en las diferencias Tmese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa (evite el regateo)
Legitimidad
Qu criterios utilizar para convencernos, a cada uno de nosotros, de que no estamos siendo estafados? La negociacin debe ser un intercambio de criterios de legitimidad Utilice criterios de legitimidad que sean:
- Externos e independientes - Favorables para nosotros y persuasivos para ellos
Utilice los criterios para avanzar o protegerse Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterios legtimos de la otra parte Preprese para ayudarles a explicar el resultado
Relaciones
Lleve a la otra parte a hablar de Cmo quisiera que fuese la relacin futura entre ustedes?
Trabaje en la relacin antes que la negociacin Sea proactivo. Haga aquello que sea:
- Bueno para usted - Bueno para la relacin - A veces, an cuando no haya reciprocidad de la otra parte
Regla: Suave con la gente, duro con el problema Excepcin: Cuando las persona es el problema, negocie especficamente la relacin
Alternativas
Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo Cosas que puede realizar por cuenta propia, sin necesidad que la otra parte este de acuerdo Ninguna de las partes deber convenir en algo que sea menor a su MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado Este es el elemento que otorga poder en la negociacin
Alternativas
Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
No entre en la mesa sin haber analizado sus alternativas y las de la otra parte Considere el MAAN de la otra parte Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas Muestre su alternativa o hable de la de ellos, cuando sea estrictamente necesario
Compromiso
Qu compromisos debera buscar o contraer?
Verifique la capacidad de compromiso que tienen las partes Determine todos los temas que deber contener el acuerdo antes de la negociacin (check list)
Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o que no supere el valor de su MAAN
Pactar por tramos o aclarar que no habr un compromiso final hasta que estn de acuerdo en todos los puntos a ser tratados?
Comunicacin
Estoy preparado para escuchar y hablar eficazmente?
Preprese para la comunicacin de doble va Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos Todo se puede decir en la mesa. Depende de cmo lo diga Escuche activamente (no interrumpa) Reconozca los buenos argumentos de la contraparte Cuando sea necesario, utilice la parfrasis Preste atencin al lenguaje verbal y no verbal
Negociadores hbiles
2.3 1.7 1.9
Negociadores normales
10.8 3.1 6.3
Poder de negociacin
Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) y controlar la de la otra parte Entender bien los intereses de las partes
IMPORTANTE
La investigacin demuestra que la planificacin, ya por si sola, determina ms de la mitad del consecuente xito o fracaso de una negociacin
Caso El futbolista
Preferencias
Negociacin Tridimensional
Negociadores unidimensionales
Se concentran, casi exclusivamente, en los aspectos cara a cara y tcticos Centran el proceso negociador en la mesa donde se regatea Concentrarse solo en la mesa, frecuentemente fracasa Los negociadores unidimensionales actan en realidad en un mundo tridimensional Pagan muy caro su limitado enfoque
menos
- Diseo del acuerdo - En la mesa de diseo - Disposicin del escenario - Lejos de la mesa
La mesa est dispuesta mucho antes de que empiece el juego tctico (Concentran los
negociadores gana gana y gana pierde)
Tctica
Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valor duradero, mediante la formulacin y puesta en prctica de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las partes involucradas Valor puede ser: - un flujo de caja proyectado - precedentes, equidad, reputacin Negociador tridimensional crea valor para todas las partes. Tambin es un maestro en reclamacin de valor
Segunda
Tercera
Sin un estimativo exacto de los obstculos auditoria tridimensional de las barreras -, puede poner su atencin en problemas equivocados Auditoria: Permite un estimativo sistemtico de la disposicin de la escena, diseo del acuerdo y tcticas
Si va a iniciar una negociacin o si est participando en una negociacin que va en una direccin no deseada -, una auditora tridimensional de las barreras es crucial Con base a lo que averig con su auditora, debe elaborar una estrategia tridimensional que le permita superar esas barreras
Estrategia tridimensional
Buena diplomacia: arte de permitir que ellos se salgan con la de uno (Daniel Vare diplomtico italiano) Dejar que ellos hagan lo que usted quiere significa lograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de la otra parte como una manera de satisfacer los suyos Implica disear la forma como ellos al analizar una opcin, decidan por un S, generando el acuerdo que usted desea.
Estrategia tridimensional
Estrategia tridimensional exige tres actividades que se refuerzan recprocamente, diseadas para que ellos terminen haciendo lo que usted quiere: - Disponer la negociacin apropiada Lejos de la mesa - Disear acuerdos creadores de valor En la mesa de diseo - Insistir en tcticas que solucionen problemas En la mesa
Estrategia tridimensional
Un problema encontrando en una dimensin puede, frecuentemente, impulsarlo a otra dimensin en procura de una solucin
La esencia de la negociacin tridimensional es hacer muchas cosas bien, a veces todas de una vez
Entender bien todos los intereses - Tiene que saber qu es lo que quiere, y ser capaz de enunciarlo mentalmente con exactitud - Observe con cuidado, escuche con cuidado, hable menos y, sobre todo, persista - Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear
- Mediacin, conciliacin arbitraje u otros mtodos de resolucin de conflictos - Enfoque decidir anunciar defender (DAD) - Enfoque consenso total (CT) - Definir la negociacin sobre la negociacin
En la mesa de diseo
Moverse al nordeste para crear valor
- Si el Norte es la direccin en la que quiero ir y el Este aqulla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernos hacia el Nordeste puede ser una opcin muy atractiva
Mayor valor para mi
B A
Punto nordeste B
No trato
En la mesa de diseo
Moverse al nordeste para crear valor - Principio de diseo de acuerdos # 1: Ensamblar diferencias para crear valor - Principio de diseo de acuerdos # 2: Maximizar la torta neta - El primer paso para aumentar la torta y moverse hacia el nordeste es creer que es posible
En la mesa de diseo
El ensamblaje de diferencias - Buscar acuerdos que para una de las partes es fcil conceder mientras que para la otra es valioso conseguir
- El mundo real esta lleno de diferencias a la espera de ser descubiertas, y es en la forma en que nos diferenciamos unos de los otros no en las formas en que nos parecemos que podemos aumentar la torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos hacia el nordeste
En la mesa de diseo
Hacer acuerdos duraderos - Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar como se esperaba originalmente, por cambios externos e internos
- Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo que uno sabe que viene
En la mesa de diseo
Negociar el espritu del acuerdo - Llamado contrato social: Expectativas que tienen las partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos - El contrato social subyacente responde a la pregunta: De qu trata el acuerdo? Cul es la verdadera naturaleza, alcance y duracin del acuerdo? - En contrato social en curso responde a la pregunta: Cmo van a interactuar usted y la otra parte? Cmo tomaremos decisiones, manejaremos eventos impredecibles, nos comunicamos?
En la mesa
Influir en las percepciones para reclamar valor - Averiguar cul es la verdadera ZOPA (Zona de posible acuerdo) - Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la otra parte - Concentrarse en oportunidades, ms que en desventajas - Fijarse una meta bastante ambiciosa - El efecto de anclar - incertidumbre - Justificar su propuesta
Tctica
En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor - Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamar parte del mismo y evitar ser explotado por un reclamador de valor - Crear valor requiere cooperacin para obtener informacin sobre intereses y capacidades, entre otros factores, y usar esa informacin para generar opciones mutuamente beneficiosas - Imposible separar los procesos de creacin y reclamacin de valor
Tctica
En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor - Manejar productivamente la tensin entre crear y reclamar valor es la esencia de una negociacin exitosa - reas bsicas:
- Pregunte, escuche y aprenda - Divulgue estratgicamente la informacin - Fomente un proceso de negociacin atractivo y productivo - Adopte un estilo persuasivo
Tctica
EL PODER DE UN NO POSITIVO
Un No pronunciado con la ms profunda conviccin es mejor y ms grande que un Si pronunciado slo con el propsito de complacer o, lo que es peor, de evitar un problema
Mahatma Gandhi
Un problema universal
No. La palabra ms poderosa y ms necesaria hoy en da Quiz la ms destructiva y la ms difcil de pronunciar Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente, tiene el poder de transformar la vida y para bien
Imagine todas las ocasiones que podran surgir para un No en el trascurso de un da comn y corriente
Evadir: Callamos
No decimos S, pero tampoco decimos No Simplemente callamos El miedo de ofender a los otros nos induce a callar con la esperanza que el problema desaparezca, aunque sabemos que no ser as El comienzo del fin de la vida ocurre el da que guardamos silencio entre las cosas que importan (Martin Luther King, Jr.)
La combinacin
Muchas veces estas tres actitudes ceder, atacar y evadir - se cruzan en forma de trampas Comenzamos por ceder Entonces, viene el resentimiento Despus de suprimir nuestros sentimientos por un tiempo, estallamos Luego, nos sentirnos culpables por el impacto destructivo de nuestro ataque Entonces caemos nuevamente en ceder y evadir
La salida: Un No positivo
Hay manera de salir de la trampa Cuestionar la nocin de que, para obtener lo que se desea, - O se utiliza el poder (a costa de la relacin) - O se utiliza la relacin (a costa del poder) Esta posicin implica utilizar ambas opciones a la vez, para lograr que la otra parte se comprometa con una confrontacin constructiva y respetuosa
Un No positivo es un S! No. S?
Un No positivo comienza con un S y termina con un S El primer S expresa los propios intereses El No afirma el propio poder Segundo S favorece la relacin El No positivo equilibra el poder y la relacin a favor de los propios intereses
Un No positivo es un S! No. S?
La mejor forma de entender el No positivo es compararlo con un rbol El tronco es el No personal, erguido y firme
Las races en las que se apoya el tronco son el primer S a favor de los intereses de la persona
Las ramas y hojas que se desprenden del tronco son el segundo S, y busca llegar a un posible acuerdo o proteger la relacin
Un No positivo es un S! No. S?
El fruto es el resultado positivo que se busca
S?
No
S!
Refuerce su No: Disee un plan B (MAAN). La mejor opcin de satisfacer sus intereses en caso de que el otro no acepte su No Allane el camino hacia el S: El secreto para preparar al otro para decir S no esta en el rechazo sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atencin
positiva a la otra parte, orla y reconocerla como ser humano)
Negocie para llegar al S: El propsito no es solo decir No sino obtener de todas maneras un S a travs del No
Cuando domine el arte del No positivo, descubrir que quiz le dejar el mejor de todos los regalos: la libertad para ser como es verdaderamente y para cumplir su verdadero destino en este mundo