Planejamento Estrategico

Planejamento Estratgico
Faculdades Atlntico Sul
Pedro Calisto Luppi Monteiro
UNIDADE IV -1
FORMULAO ESTRATGICA
PARTE 1
PARTE 2
PARTE 3
PARTE 4
PARTE 5
Concepo Estratgica
Gesto do Conhecimento Estratgico
Formulao Estratgica
Implementao Estratgica
Avaliao e Reavaliao Estratgica
Inteno Estratgica Diagnstico Externo Diagnstico Interno Construo de Cenrios Planejamento Estratgico Modelos Dinmicos de Concorrncia e Cooperao GovernanaCorporativa Liderana Estratgica Auditoria de Desempenho e de Resultados
PARTE DOIS GESTO DO CONHECIMENTO ESTRATGICO
PARTE TRS FORMULAO ESTRATGICA
Diagnstico Estratgico Externo
Poltica de Negcios Definio de Objetivos e Formulao de Estratgias
Construo de Cenrios
Diagnstico Estratgico da Organizao
Modelos Dinmicos de Concorrncia e Cooperao
FORMULAO ESTRATGICA
Poltica de Negcios Modelos Dinmicos de Cooperao e Concorrncia Definio de Objetivos e Formulao de Estratgias
Poltica de Negcios
Em um ambiente caracterizado por mudanas rpidas e incessantes, muitas organizaes costumam protelar as providencias necessrias para mudar suas polticas, at mergulharem numa grave crise. Todo processo decisrio , um processo de aprendizado. As decises no podem ser tomadas velha moda autoritria e conservadora. Precisam de interao, reflexo intuitiva e desenvolvimento cooperativo de novos modelos mentais.
Poltica de Negcios
A forma de aumentar a velocidade e a correo da tomada de deciso passa pela capacidade de aprender. Quanto mais profunda a simulao e quanto mais se brinca com as possibilidades, mais se estimulam a imaginao e o aprendizado.
O processo de planejamento estratgico requer que se aprenda a construo de modelos para chegar fase de deciso.
Poltica de Negcios
Aps elaborar cenrios de futuros plausveis, a organizao deve decidir o que representa ameaa ou oportunidade e cruzar essas decises para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos.
Outra deciso importante nessa fase a identificao dos fatores crticos (ou determinantes) de sucesso. So atividades-chave do negcio que precisam ser bem feitas para que a organizao possa atingir seus objetivos.
Poltica de Negcios
Os FCS identificam as partes crticas dos processos de trabalho da organizao. Os FCS so os determinantes do sucesso e podem caracterizarse por diretrizes ou objetivos estratgicos. As organizaes devem planejar o alcance de diversos objetivos estratgicos, em vez de um nico, e eles devem ser bem especificados para que todas as reas importantes ao funcionamento e sustentao da organizao sejam envolvidas.
Poltica de Negcios
Existem oito reas-chave de FCS: 1 Posicionamento Competitivo: representa a posio de uma organizao e onde ela se encontra em relao aos concorrentes. Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posio que a organizao est tentando alcanar em relao aos concorrentes. 2 Inovao: significa qualquer mudana para melhorar mtodos e conduo dos negcios organizacionais. Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizao est tentando atingir em termos de inovao.
Poltica de Negcios
3 Produtividade: representa a quantidade de bens ou servios produzidos pela organizao em relao aos recursos utilizados no processo produtivo. As organizaes que usam menos recursos para produzir uma quantidade especfica de produtos so mais produtivas do que aquelas que precisam de mais recursos para produzir no mesmo nvel. 4 Nvel de recursos: significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organizao como estoques, equipamentos e caixa. Muitas organizaes definem objetivos estratgicos que indicam quantidades relativas de cada um desses ativos que devem ser mantidos.
Poltica de Negcios
5 Lucratividade: a capacidade de a organizao obter receitas a mais do que as despesas necessrias para ger-las. Em geral, as organizaes tm objetivos que indicam o nvel de lucratividade desejado. 6 Desenvolvimento e desempenho da gerncia: significa a qualidade do desempenho administrativo. Ou seja, a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais. So reas crticas para o sucesso a longo prazo da organizao.
Poltica de Negcios
7 Desempenho e atitude dos funcionrios: representa a qualidade do desempenho do pessoal no-administrativo e seus sentimentos em relao ao trabalho e organizao. 8 Responsabilidade social: a obrigao que o negcio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esfora para alcanar objetivos organizacionais propriamente ditos,
Poltica de Negcios
Fontes de dados para FCS: - Pesquisa de mercado. - Anlise dos pontos fortes e fracos dos competidores. - Projeo das mudanas no comportamento e hbitos do consumidor. - Novas tecnologias. - Mudanas na legislao. - Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos ou servios.
Poltica de Negcios
Exemplos de FCS
Controle de custos Pessoal especializado Facilidade de acesso Liderana tecnolgica Capital Linha de produto Controle de produo Escolha de fornecedores Ampla rede de distribuio Prestgio Qualidade da gerncia Promoes Equipamentos de tecnologia Liderana em custos Reputao e imagem Qualidade superior Posio geogrfica Conhecimento da concorrncia
Liderana no lanamento de novos produtos

Diferenciao de produtos
Poder de barganha
Localizao
Relacionamento com o cliente, governo e com a comunidade
MODELOS DE APOIO DECISO
Os modelos de apoio deciso sero empregados agora como apoio formulao de polticas. H vrios modelos que devem ser trabalhados, entre eles o modelo de SWOT e a matriz de portflio da McKinsey dos determinantes de sucesso.
Modelo SWOT
O modelo SWOT j foi abordado. Sua funo cruzar as oportunidades e as ameaas externas organizao com seus pontos fortes e fracos. Esses cruzamentos formam uma matriz com quatro clulas, e para cada clula haver uma indicao de que rumo tomar. A avaliao estratgica realizada a partir da matriz de SWOT uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva.

MATRIZ SWOT Anlise Interna:
Pontos Fortes Aproveitamento: rea de domnio da empresa
polticas de aes ofensiva
Anlise Externa
Oportunidades
Ameaas
Enfretamento: rea de risco enfrentvel

poltica de ao defensiva
1 3
Pontos Fracos Melhoria: rea de aproveitamento potencial
poltica de manuteno
2 4
Desativao: rea de risco acentuado
polticas de sada
As quatro zonas na matriz SWOT.
MODELOS DE APOIO DECISO Quadrante 1 se propem polticas de ao ofensivas, ou seja, o uso de foras e capacidades da organizao para aproveitar as oportunidades identificadas. Quadrante 2 se propem que as foras da organizao criem barreiras s ameaas do ambiente externo.
Quadrante 3 as franquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Quadrante 4 revela a fraqueza da organizao para lidar com as ameaas, podendo indicar uma fase de crise ou declnio.
Analisando a Matriz de Swot
Concluda a anlise estratgica, percebe-se como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da organizao. A partir da analisam-se as estratgias passveis de implementao. Em geral as organizaes tm suas atividades ou processos de negcio posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organizao de maneira que os FCS encontrem-se, de preferncia, na zona de capacidade de ao defensiva, evitando ao mximo a zona de vulnerabilidade.
Exemplos de Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas numa Matriz de SWOT FORAS Competncias bsicas em reas chaves.
Recursos financeiros adequados. Liderana/imagem de mercado. Acesso a economia de escala. Posicionamento competitivo que gera barreiras entrada de competidores. Tecnologia patenteada. Vantagens de custos. Campanhas publicitrias vencedoras. Competncia em inovao de produtos. Vanguarda na curva de experincia. Gerncia experiente. Capacidade de fabricao superior.
FRAQUEZAS
Falta de foco no negcio. Instalaes obsoletas. Ausncia de competncias bsicas. Problemas operacionais internos. Atrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimento. Linha de produtos mal balanceada e obsoleta. Rede de distribuio limitada. Capacidade de comercializao abaixo da mdia. Falta de acesso a recursos financeiros. Altos custos unitrios.
Exemplos de Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas numa Matriz de SWOT OPORTUNIDADES Mudanas de hbitos do consumidor. Surgimento de novos mercados. Diversificao do Mercado. Possibilidade de integrao vertical. Queda de barreiras comerciais. Expanso do mercado. Desenvolvimento de novas tecnologias. Mudana na regulamentao. Surgimento de novos canais de distribuio. AMEAAS
Mudanas de hbitos do consumidor.
Entradas de novos concorrentes com habilidades. Aumento das vendas de produtos substitutos. Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescncia. Mudanas na regulamentao. Volatilidade cambial adversa. Barreiras tarifrias e no-tarifrias especficas. Aumento do poder de barganha de consumidores e fornecedores. Mudanas demogrficas adversas.
RODAS DE ALUMNIO DO MARANHO

DIAGNSTICO DE SWOT
Fatores Externos Oportunidades
Marca ALCOA dando suporte na explorao da abertura de mercado Explorao do potencial de produzir produtos de melhor qualidade com aproveitamento do Kwon how de produo de ligas Explorao da tendncia mundial de reduo de custo com a oferta de maior variao de modelos que apresentaro menores custos de manuteno
Ameaas
Absover as variaes de mercado do alumnio com a explorao da infraestrutura de suporte j instalada Explorao da fora da marca "ALCOA" para minimizar o efeito do risco Brasil Explorao da fora da marca "ALCOA" para minimizar o efeito da instabilidade mundial devido a ameaa de guerrra
Fortalezas Fraquezas
Empresa com certificao em diversos aspectos servindo de suporte para Atingir uma fatia maior de mercado de novos consumidores com a oferta de assegurar a qualificao do produto e enfrentar a amea de concorrentes modelos variados externos pela abertura de mercado Aproveitamento do potencial logstico para busca de ganhos de mercado Explorao da fora da marca "ALCOA" para bloquear a fora dos frente a dificuldade dos concorrentes na importao concorrentes insentivados pela abertura de mercado Aproveitamento da infraestrutura instalada para aproveitamento da O domnio de produo de ligas assegura melhor qualidade do produto final disponibilidade energtica da regio para fazer frente aos produtos atrados pela abertura de mercado Explorao da infraestrutura j instalada para reduzir o custo do produto Explorao das instalaes porturias prprias para tornar o produto mais final tendo o fornecedor de matria-prima local competitivo no ambiente de abertura de mercado Explorao da abertura de mercado com a existncia de representaes da Uma empresa de cultura consolidada capaz de enfrentar adversidades de ALCOA em vrios pases abertura de mercado com mais serenidade e competncia Explorao de maior variedade de produtos para ofertar menor custo de manuteno e conquistar maior fatia de mercado ocupada pelas rodas de ao. Priorizao de meios de transporte para o produto existentes e de custos O custo adicional das embalagens soma-se ao fato da falta de controle mais baixos que o trasnporte rodovirio sobre o preo da matria-prima. Aproveitamento da abertura de mercado para explorao de novos e O mairo custo das embalagens afeta a competitividade do produto agravada menores consumidores. pelo risco Brasil A amea de guerra gera instabilidade no mercado mundial e torna a Explorao do aumento de demanda de rodas de alumnio para penetrao empresa vulnervel pelo fato de explorar apenas a fatia do mercado dos no mercado de pequenos consumidores. grandes consumidores O aumento do preo de petrleo gerando a reduo da frota rodoviria agravado pelo alto preo do transporte de produtos para o mercado interno, no coberto pela rede ferroviria e martima.
Fatores Internos
Faculdades Atlntico DIAGNSTICO SWOTSul

AMEAAS FRAQUEZAS
Os medicamentos similares so forte ameaa pois no precisam de testes de bioequivalncia, que so caros; Alta cambial pode elevar preos e as indstrias multinacionais tem maiores condies de absoro, agravada pelo controle de preos pelo governo que no permite repasse aos preos; Os medicamentos genricos ainda so poucos prescritos pelo mdicos.
Planejamento Estratgico LABORATRIO FARMACUTICO

OPORTUNIDADES
Os produtos de referncia so 40% em mdia mais caros, portanto a populao menos favorecida pode comprar medicamentos mais baratos atravs da opo dos genricos;
Com o aumento da expectativa de vida, potenciais usurios surgiro forando o governo a estimular o acesso aos medicamentos com polticas especficas voltadas para a rea.
MAGEL GENRICOS
FORAS
Estimular atravs de campanhas conjuntas a prescrio A procura por medicamentos genricos tende a aumentar dos genricos, pois a populao j conhece, porm no com a queda das patentes, conseqentemente, ampliar exige; as opes. Esclarecer a classe mdica a qualidade dos A diferena de preos entre os medicamentos genricos e medicamentos genricos, comprovados atravs de os de referncias sero determinantes na medida que a rigorosos testes de biodisponibilidade e bioequivalncia; populao for melhor esclarecida atravs de campanhas Estabelecer parcerias na distribuio visando a horizontalizao dos produtos para que alcance rpida aceitao do varejo; direcionadas; Com trabalho especfico voltado para a classe mdica atravs de pesquisas cientficas e esclarecimentos sobre os novos produtos que esto disponveis, a prescrio tender a aumentar.

Matriz de Portflio de McKinsey Tambm conhecida como matriz da GE. Considera duas dimenses bsicas na sua anlise estratgica: - a atratividade do setor. - a capacidade competitiva da empresa.
MODELOS DE APOIO DECISO Atratividade do setor: os melhores negcios so aqueles nos quais a atratividade setorial alta e a organizao tem forte presena competitiva. Pode ser avaliada como alta, mdia ou baixa. a atratividade setorial avaliada por um ndice que envolve fatores como: tamanho, crescimento do setor, intensidades da concorrncia, sazonalidade, a estrutura de custos do setor, carter cclico do setor, lucratividade histrica, oportunidades e restries macro ambientais especficas, tamanho total do setor, predisposio sindicalizao e grau de inovao.
Capacidade competitiva: os critrios para avaliar a potencialidade da organizao podem ser participao de mercado, lucratividade da empresa, custos operacional, desempenho da pesquisa e desenvolvimento de processos, qualidade de produtos, talento dos administradores e dos funcionrios, crescimento da participao de mercado, capacidade operacional, know-how e reputao de marcas.
Potencialidade no Negcio
Alta
5 4
Mdia
3 2
Baixa
1
Alta
Atratividade do Setor
Alta atratividade e alta posio do negcio: convenincia de inverso e crescimento
Mdia
Atratividade mdia, zona de manuteno da participao do produto ou UEN: nem crescimento, nem reduo Baixa atratividade e baixa posio do negcio: zona de transferncia de recursos alocados ou de desinvestimento
Baixa
Modelo de Matriz GE: as trs bandas da matriz multifatorial.
Forte
Mdia
Fraca
Crescer
Avaliao do potencial
Buscar especializao
Alta
Procurar o domnio
Identificar fraquezas
Procurar nichos de mercado
Maximizar investimentos Atratividade de Mercado
Construir foras
Considerar aquisies
Identificar segmentos em crescimento Mdia Investir firme Manter posio em outra parte
Identificar segmentos em crescimento Especializar
Especializar
Procurar nichos de mercado
Investir seletivamente
Considerar sadas
Manter posio em toda parte
Cortar produtos suprfluos
Confiar na diplomacia do lder de mercado

Gerao de caixa Tempo de sada e renncia de posio
Baixa Buscar fluxo de caixa

Investir em nveis de manuteno
Minimizar investimentos Renunciar a posio de mercado Capacidade Competitiva da Empresa
Cada negcio da organizao (UEN) traado na matriz com duas dimenses: atratividade do setor e capacidade competitiva.
Cada dimenso composta de uma variedade de fatores que cada organizao deve determinar para avaliar sua prpria posio.
A atratividade de mercado pode ser determinada por fatores como:
- nmero de concorrentes
- grau de desenvolvimento industrial - fraqueza dos concorrentes.
A capacidade competitiva pode ser determinada por fatores como:
- slida posio financeira

- posio de negociao e barganha - alto nvel de tecnologia utilizada
Potencialidade do Negcio
Alta 5
4
Mdia
3 2
Baixa
1
Alta
I I I
Atratividade do Setor Mdia

3
S
Baixa
2
S D D
A Matriz GE: Representao de Portflio Multifatorial.

Os crculos de diferentes tamanhos na matriz representam as linhas de negcio da organizao.
O tamanho de cada crculo indica o tamanho relativo do mercado de cada linha de negcios ou UEN.
Em cada crculo est anotada a parcela proporcional de participao da UEN no mercado total de negcios.
As polticas especficas organizao so representadas por letras (como investir, selecionar, desinvestir) em cada crculo espalhado pele matriz e dependem da posio dos crculos na matriz.

Os negcios que esto nas clulas localizadas ao longo de uma diagonal da esquerda inferior at a direita superior so negcios de meia fora e que devem receber investimentos somente seletivos. Os negcios acima e a esquerda da diagonal so os mais fortes e onde a organizao deveria investir e ajudar a crescer. Os negcios nas clulas abaixo e direita da diagonal so os mais baixos em fora geral e candidatos ao desinvestimento.
Potencialidade do Negcio
Alta 5
4
Mdia
3 2
Baixa
1
Alta
I I I
Atratividade do Setor Mdia

3
S
Baixa
2
S D D
A Matriz GE: Representao de Portflio Multifatorial.
POLTICAS DE CRESCIMENTO
As organizaes crescem e se afirmam quando tm sucesso no alcance de seus objetivos estratgicos.

H trs polticas genricas para o crescimento: Inovao
diversificao
internacionalizao
Inovao A Inovao efetiva vem da busca das necessidades do mercado e com intuito de atend-las com ofertas adequadas de produtos e servios. Para servios e para bens manufaturados, uma forte orientao de mercado expressa por pesquisa de mercado, testes extensivos e capacidade de reao s necessidades do cliente vital para o sucesso na inovao.
Ao conduzir o processo de Inovao, a presso para a tecnologia feita por departamentos P&D deve ser substituda pela demanda do mercado do Marketing.
Diversificao
A diversificao um desenvolvimento lgico que garante o uso racional e eficiente dos recursos. o resultado de decises estratgicas racionais. A revoluo industrial no ocidente foi realizada em grande parte por empresas isoladas que concentravam seu empreendimento e inovao em apenas uma esfera de operaes. Somente no Sculo XX que surgiu o conglomerado altamente diversificado, em especial a partir da dcada de 50.
Internacionalizao
A internacionalizao reflete a mesma lgica que a diversificao.
A integrao de atividades seve para maximizar a eficincia e, nesse sentido, a estratgia internacional busca manter vantagens de custo. As vezes, a eficincia deve ser sacrificada para manter a capacidade de retaliao. Na estratgia competitiva internacional, pode ser um erro fatal supor que todos estejam lutando em um campo de jogo uniforme.
ABORDAGENS ESTRATGICAS GENRICAS

Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar trs abordagens estratgicas internamente consistentes que podem ser usadas de forma isolada ou combinada para criar uma posio defensvel a longo prazo e superar os concorrentes em um setor. Essa concepo foi idealizada por Michael Porter nos anos 80 e de l para c se constitui num guia efetivo para a formulao de polticas de negcio para as organizaes.
Ao lidar com as cincos forcas competitivas de Porter, h trs abordagens estratgicas genricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras organizaes em um setor. Liderana no custo total
Diferenciao
Enfoque
Algumas vezes a organizao pode seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo primrio, embora isso seja raramente possvel.
As abordagens estratgicas genricas so mtodos para superar os concorrentes, e as organizaes podem obter altos retornos. Por outro lado, em alguns setores a abordagem estratgica genrica pode ser necessria apenas para obter retornos somente aceitveis.
FORAS QUE DIRIGEM A CONCORRNCIA NA INDSTRIA Planejamento Estratgico Faculdades Atlntico Sul ENTRANTES POTENCIAIS
Ameaa de novos entrantes
Poder de negociao dos fornecedores
CONCORRENTES NA INDSTRIA COMPRADORES

Rivalidade entre as Empresas Existentes Poder de negociao dos compradores
FORNECEDORES
Ameaa de produtos ou servios substitutos
SUBSTITUTOS
MAGEL GENRICOS
LABORATRIO FARMACUTICO
Faculdades Atlntico Sul FORAS COMPETITIVAS

Ameaa de novos entrantes: Composto por mercados altamente competitivos, onde as indstrias de medicamentos de referncia vem investindo na diviso genricos, com a vantagem de terem capacidade instalada e rede de distribuio.
Poder de negociao dos fornecedores; Nmero reduzido de fornecedores de matrias primas em grandes produtores mundiais, com lastro no dlar determinam o preo; Outros fornecedores, como de embalagens, o poder diminui devido a alta concorrncia, salvo as de embalagens de alumnios.
Fornecedores
Entrantes Potenciais
Rivalidade entre Concorrentes
Substitutos
Ameaa de produtos substitutos; Poder de negociao dos Compradores: O mercado de medicamentos genricos pressionou os preos para baixo de medicamentos tradicionais, o que vem provocando maior exigncia por preos reduzidos pelos consumidores. Diferenciao por custo no mercado de medicamentos genricos a fidelidade pela marca no existe, portanto a ameaa por produtos de outras industrias ou mesmo de medicamentos similares alta.
Compradores
Planejamento Estratgico Faculdades Atlntico Sul ANLISE ESTRUTURAL
AES ESTRATGICAS
DEFENSIVAS Posicionar a Empresa -Onde enfrentar a concorrncia -Onde evit-la
OFENSIVAS Influenciar a Situao -Controlar e alterar as causas que afetam as foras competitivas Buscar Outras Oportunidades -Antecipar rentabilidade futura de outras indstrias e ingressar
Explorar a Mudana -Antecipar mudanas e explor-las a seu favor -Antecipar onde estar o lucro da indstria no futuro
PROPSITOS DA ESTRATGIA Planejamento Estratgico Faculdades Atlntico Sul
DA EMPRESA
DOS CONCORRENTES
CRIAR VANTAGENS
IMITAR VANTAGENS
SUSTENTAR VANTAGENS
SUPERAR VANTAGENS
VANTAGEM COMPETITIVA Planejamento Estratgico Faculdades Atlntico Sul SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUE CRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSA OS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR. M.Porter
DEVE SER:
-DIFERENCIAL EM RELAO CONCORRNCIA -PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR -SUSTENTVEL A LONGO PRAZO.
PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS Planejamento Estratgico Faculdades Atlntico Sul

A maioria das vantagens transitria. Vantagens podem desaparecer com mudanas na regra do jogo. A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.
CINCO CONDIES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENS COMPETITIVAS:

Cria valor superior e percebido pelo cliente. durvel, e no vulnervel rpida depreciao e obsolescncia, mudanas
nas exigncias dos consumidores ou perda de ativos no renovveis.

Suas fontes no so claras para o(s) concorrente(s). O(s) concorrente(s) no conseguem imitar por no dispor(em) dos ativos ou capacitaes necessrias.
A ameaa de retaliao impede a imitao.
DIFERENCIAO: ARMADILHAS DA IMPLEMENTAO
1.
DIFERENCIAO SEM SIGNIFICADO No importante para o cliente DIFERENCIAO ANTI-ECONMICA Onera os custos e reduz a rentabilidade DIFERENCIAO INVISVEL No percebida pelo cliente DIFERENCIAO NO SUSTENTVEL Facilmente copivel pelo concorrente
2.
3.
4.
ESTRATGIAS DE PORTER Planejamento Estratgico Faculdades Atlntico GENRICAS Sul
VANTAGEM COMPETITIVA
Unicidade observada pelo Cliente
Posio de Baixo Custo
ALVO ESTRATGICO
Indstria como um todo
DIFERENCIAO
LIDERANA DE CUSTOS
Segmento especfico
ENFOQUE
ESTRATGIAS DE PORTER Planejamento Estratgico Faculdades Atlntico GENRICAS Sul
As empresas precisam escolher uma estratgia genrica de competio e investir seus recursos na estratgia escolhida. Ento, podem realizar o exerccio de Posicionamento Estratgico.
REQUISITOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS Planejamento Estratgico Faculdades Atlntico Sul
Liderana de Custos
a maneira mais bsica de diferenciar um produto ou servio simplesmente estabelecer um preo mais baixo para ele. Considerando-se todas as coisas equivalentes no mercado ou no muito desiguais sempre existiro consumidores que daro preferncia para um produto mais barato. esta estratgia pode ser utilizada conjuntamente com a padronizao do produto, visando a criao de um padro na indstria, ou realizando esforos no sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato. o produto absorve as margens perdidas devido diminuio de preo buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro.
Liderana de Custos (cont...)

recursos: investimentos, produtos simples, distribuio barata, superviso do trabalho.
exigncias: economias de escala, controle de custos, marketing, acesso fcil s matrias-primas. riscos: miopia em marketing, inflao de custos, facilidade de imitao pelos concorrentes, mudanas tecnolgicas.
Estratgias de Diferenciao
Estratgias de diferenciao de imagem: a criao de uma imagem para o produto um esforo de marketing utilizado quando no h nenhum outro tipo de diferenciao. Isto inclu diferenas no produto que no ajudam a aumentar seu desempenho de nenhuma outra forma, como, por exemplo, colocando uma figura de um personagem de desenho infantil muito famoso na embalagem de um iogurte. No uma diferenciao com relao a design especfico do produto. Estratgias de diferenciao atravs do design: oferece alguma coisa que realmente diferente, quebras as regras do design ou dos padres do produto ou servio que dominante no mercado. Busca quebrar os paradigmas e ser reconhecido por isso.
Estratgias de Diferenciao (cont...)

Estratgias de diferenciao por suporte: uma estratgia de diferenciao mais substancial, mas que tambm no tem impacto no produto em si, a diferenciao atravs dos servios de suporte, baseada num valor que agregado junto com o produto de alguma forma. Como agregar este servio de suporte? - na hora da venda: um limite de crdito ou um bnus especial, ou um servio de entrega 24 horas. - no servio ao produto ao longo de seu ciclo de vida: um servio ps-venda excepcional, geralmente de garantia de funcionamento do produto. - fornecimento de algum tipo de produto ou servio complementar junto com o produto principal.
Estratgias de Diferenciao (cont...)

Estratgias de diferenciao pela qualidade: diferenciao atravs da qualidade tenta fazer com que o produto tenha o melhor desempenho possvel no fundamentalmente diferente, mas simplesmente o melhor. O produto pode possuir: - maior confiabilidade inicial. - maior durabilidade no longo prazo, e/ou - desempenho superior. Estratgias de no-diferenciao: no possuir nenhum tipo de diferenciao tambm uma estratgia. Mas ser que vale a pena ser apenas mais um, ou apenas um imitador das idias alheias?
Estratgias de Enfoque
Diferenciar o negcio o enfoque dos produtos ou servios oferecidos e a extenso de mercado no qual eles so vendidos. Enfoque um conceito essencialmente direcionado para a demanda, obtendo sua liderana a partir do mercado ao qual est servindo. a diferenciao est concentrada no produto oferecido, adotando a perspectiva do cliente, existindo apenas quando algum percebe alguma caracterstica no produto que lhe agrega valor. enfoque est relacionado ao mercado, adotando a perspectiva do produtor, existindo apenas no inconsciente coletivo da organizao em termos de como a organizao desagrega e enfoca o mercado, ou seja, como o mercado vai ser segmentado.
Estratgias de Enfoque (cont...) Estratgias de no-segmentao: um tamanho serve para todos: o exemplo do Ford T. Mas esta uma estratgia difcil de ser seguida num mundo que requer cada vez mais produtos individualizados. O que esta estratgia realmente significa que a organizao deseja capturar a maior fatia possvel do mercado com a mesma configurao bsica do produto.
Estratgias de segmentao: as possibilidades de segmentao so limitadas, assim como os graus de segmentao disponveis. Existe a segmentao na sua forma simples (trs tamanhos bsicos de clips ou papel para impressoras) at a sua forma mais elaboradas (desenho de lmpadas para ornamentao de ambientes)
Estratgias de Enfoque (cont...) Estratgias de nicho: so focadas apenas num segmento. De certa forma, todas as estratgias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que ela inclui e aqueles que ela no inclui. Nenhuma organizao pode ser tudo para todos. Quem tenta ser assim na verdade no possui nenhuma estratgia. Estratgias de customizao: caso limite da segmentao: desagregar o mercado ao ponto onde cada cliente constitui um nico segmento. Existe a customizao pura ( o escritrio de arquitetura que desenha uma casa com um fim especfico) e a customizao direcionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que faz uma roupa sob medida tailor- made): um desenho bsico modificado, geralmente no estgio de fabricao, visando atender s necessidades e especificaes do cliente. Customizao padronizada significa que o produto final montado de acordo com os requisitos individuais das partes padronizadas.
POLTICA DE RELACIONAMENTO
A competio global forou as organizaes a baixarem suas margens. Essa guerra mundial beneficia algumas organizaes no curto prazo, mas ao longo do tempo o resultado a diminuio da lucratividade.
Executivos e gerentes lutam para evitar a armadilha da concorrncia baseada no preo. Isto no fcil quando vendese commodities.
Tecnologia digital da informao e internet : possvel sair da armadilha da comoditizao e ressuscitar as bem-sucedidas estratgias utilizadas em outros tempos.
Em vez de vender para mercados. A idia vender para clientes.
Em vez de procurar maior participao no mercado. A idia buscar maior participao do cliente.
Em vez de oferecer descontos para aumentar receitas. Criam-se vnculos mais fortes com os clientes.
Desenvolver a fidelidade dos clientes mais valiosos e aumentar a lucratividade a base da Poltica de Relacionamento. H quatro passos-chave para implementar uma poltica de relacionamento: Identificao dos clientes Diferenciao dos clientes
Interao com os clientes

Personalizao do comportamento da organizao
Identificao dos clientes
A organizao deve localizar e entrar em contato com um certo nmero de clientes diretamente ou pelo menos uma quantidade de substancial dos mais valiosos.
crtico conhecer os clientes no maior detalhe possvel , no simplesmente, seus nomes e caractersticas cadastrais.
Diferenciao dos clientes Uma vez identificados os clientes, diferenci-los ajudar a focar os esforos de forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos. Pode-se adequar o comportamento da organizao a cada cliente de forma a refletir o valor da necessidade de cada um. O nvel e o tipo de diferenciao na carteira de cliente tambm ajudam a decidir uma estratgia apropriada para a situao de negcios especfica.
Interao com os clientes A eficincia em custos melhora ao direcionar a interao com cliente para canais mais automatizados e, portanto, menos custosos. A eficcia melhora gerando informaes relevantes periodicamente que forneam uma melhor visualizao das necessidades do cliente ou um quadro mais preciso de seu valor.
Personalizao do comportamento da organizao
Para envolver um cliente em um relacionamento de aprendizado, a organizao deve adaptar aspectos de seu comportamento para atender s necessidades especficas do cliente. Isto pode significar personalizao em massa de um produto manufaturado ou envolver adequao de algum aspecto dos servios selecionados a um produto - talvez a forma como a fatura apresentada ou como um produto embalado.
Esses quatro passos de implementao podem ser alterados em sua ordem. Os dois primeiros - identificar e diferenciar clientes- so em grande parte passos internos de anlise, enquanto interagir com os clientes e personalizar os produtos e servios so passos de aes externas visveis ao comprador. Se no se consegue identificar os clientes individualmente, no h esperanas de diferenciao e muito menos de adaptar o comportamento da organizao para se reportar s necessidades individuais de cada um.
REESTRUTURAO ESTRATGICA
Ao adotar diferentes polticas de negcios, a organizao dever considerar diferentes reestruturaes estratgicas para a mudana e obteno de vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
A organizao pode enfrentar seis escolhas de reestruturao estratgica bsicas :
Inovar as regras com as quais concorre e reinventa a si mesma. Substituir a si mesma na concorrncia.
Imitar a concorrncia.
Complementar a concorrncia. Colaborar com a concorrncia.
Sair da competio.
Mais Agressiva 1 Inovar 2 Substituir 3 Imitar 4 Complementar 5 Colaborar
Mais Passiva 6 Desistir
Muito caro Alto risco Retorno elevado Cria novas regras Fora concorrentes a mudar rapidamente
Cria ou captura parcela de mercado dentro da indstria
Pouca inovao e pouca P&D Desempenha mais do que lidera Contenta - se em ser a seguidora Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante
Coexistncia pacfica Complementa os produtos e servios das lderes
Cria parcerias Proporciona contedo de valor adicional Compartilha os riscos Requer confiana Requer compromisso
Preserva o direito de competir Sai do preo Falha em agir Direo ou necessidade confusas Adquire recursos necessrios Espera por um sinal mais claro
Alavanca ativos e canais existentes

Fora concorrentes a fazer mudanas
D retaguarda a necessidades e requisitos Reduz a ameaa das lderes
Define a posio no mercado Cria ou sustm a primeira vantagem

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