Competncias Gerenciais Prof Gisele Campos Neves

Material elaborado por Prof Cssia Ribeiro

COMPETNCIAS GERENCIAIS

Conhecimentos
Contextualizar

Atitudes

Comunicao interpessoal e organizacional

Habilidades
Autoconhecimento

Processos Grupais

Liderana: teorias, estilos e modelos

Gerenciamento do desempenho Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de equipes

COMPETNCIAS GERENCIAIS

Conhecimentos
Contextualizar

Atitudes

Comunicao interpessoal e organizacional

Habilidades
Autoconhecimento

Processos Grupais

Liderana: teorias, estilos e modelos

Gerenciamento do desempenho Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de equipes

Comunicao
A comunicao definida como a troca de informaes entre um transmissor e um receptor, e a interferncia (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos.

Elementos bsicos: Fonte de informao Mensagem Receptor Interpretao da mensagem

Meios para a transmisso da mensagem Smbolos: palavras, escritas, desenhos Comportamentos: gestos, contato visual, linguagem corporal. Chave da comunicao: Entendimento dos smbolos e/ou comportamentos.

Comunicao
Transmisso Compreenso
A comunicao um processo que tem como objetivo transmitir uma mensagem para que chegue ao seu destino com o mnimo de distores e erros.

Comunicao
Pessoas diferentes frequentemente do significados diferentes a coisas e eventos As mensagens comunicadas nem sempre so percebidas da forma como se pretendia O simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia)
F atores para entender o processo de comunicao: Papis das pessoas Quem est comunicando a quem Linguagem ou smbolos usados Canal de comunicao Contedo da comunicao Caractersticas interpessoais Contexto

Comunicao Interpessoal
A comunicao um processo interativo e didtico (de pessoa para pessoa)
Tipos de comunicao: Verbal Verbal-oral: informar alguma coisa a algum, entrevistar um candidato. Verbal-escrita: Memorandos, relatrios, procedimentos.

Simblica As pessoas se cercam de vrios smbolos, os quais podem comunicar muito a outras. Ex: O lugar em que moramos, as roupas que usamos. A maioria das pessoas dispe seus escritrios de modo a encorajar certos tipos de interao.

Comunicao Interpessoal
No-verbal Transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita A comunicao no-verbal frequente no ambiente empresarial, mas quase sempre passa despercebida.
Sinais espaciais: A distncia que as pessoas ficam umas das outras comunica bastante sobre o seu relacionamento Linguagem corporal: Uma das maneiras com que as pessoas comunicam seus sentimento atravs de diversos movimentos corporais e a proximidade fsica do receptor. Elementos comuns: movimento dos braos, postura, toque, contato visual, gestos e distncia fsica.

Comunicao Interpessoal
Paralingustica
Abrange o tom da voz, o ritmo e outros aspectos extralingusticos da fala. O modo como algo dito, o modo como o silncio usado, o timbre da voz. Tendemos a nos concentrar principalmente no que dito, ao invs de como dito. Assim, deixamos de aproveitar a valiosa fonte de informao nos contatos face a face.
Hmmmmm

Canais de comunicao
Visual Auditivo Cinestsico

Grficos Fotos Cores fortes Observa muito Fala pouco

Informaes verbais Gosta de falar Gosta de ouvir O tom de voz influencia

Contato fsico Sensaes Gosta de tocar Fala pausado

Barreiras Comunicao Eficaz

Barreiras fsicas, interpessoais e intrapessoais:
Sobrecarga de informao Ter mais informao do que capaz de ordenar e utilizar Resultado: filtro das informaes, delegar a tarefa de cuidar da informao ou deixar de lado. Tipos de informaes: As informaes que se encaixarem no autoconceito tendem a ser recebidas com mais facilidade Fontes de informao: As informaes so mais assimiladas quando recebidas de pessoas que possuem mais credibilidade. A credibilidade influenciada pelo grau de confiana, status e influncia Localizao fsica e distraes: Quando mais prximos, transmissor e receptor, melhor a comunicao. Distraes comuns: telefonemas, limitao de tempo, etc

Como melhorar a comunicao interpessoal

A eficcia da comunicao de um indivduo influenciada por: Habilidade de transmisso: capacidade de se fazer compreender por outras pessoal Habilidade de escutar: capacidade de entender os outros
Como aprimorar a habilidade de transmisso: Usar linguagem apropriada Fornecer informaes claras e completas Evitar interferncias fsicas e psicolgicas Usar canais mltiplos Usar comunicao face a face

Como melhorar a comunicao interpessoal

Escuta ativa: Vontade e capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e noverbal), e responder ao contedo e inteno (sentimentos, emoes) da mensagem. Empatia: Colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo de entend-la. Reflexo: Reformular a mensagem que tenha recebido. Refletir o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o entendimento da mensagem.

Feedback: Processo de dizer a uma pessoa como voc se sente em funo do que ela fez ou disse.

Como melhorar a comunicao interpessoal

H O M E M

Razo Dotado de Emoo

Age

Certo
Contexto Social

ou Reage

ou Errado

COMO SER, UM UNIVERSO EM SI MESMO

Como melhorar a comunicao interpessoal

Precisa CONHECER-SE
Porque ESTIMULADO e tem PERCEPO DO OUTRO deve levar em conta a RELATIVIDADE DAS COISAS

Porque precisa ANALISAR Para DECIDIR e no processo decisrio

Deve EQUILIBRAR RAZO + EMOO

Como melhorar a comunicao interpessoal

Foras que Impulsionam

Empatia Motivao Iniciativa Competncia Apoio

Foras que restringem

Vaidade Apatia Dependncia Timidez Manipulao

Comunicao Organizacional
Funes: Produo e controle: comunicao dirigida realizao do trabalho e ao cumprimento de objetivos de produo da organizao, tais como o controle de qualidade. Inovao: mensagens sobre novas idias e mudanas de procedimentos que ajudam a firmar a se adaptar e responder ao seu meio ambiente Socializao e manuteno: comunicao voltada para os meios de realizao do trabalho em si, e para o envolvimento pessoal e a motivao das pessoas na empresa.

COMPETNCIAS GERENCIAIS

Conhecimentos
Contextualizar

Atitudes

Comunicao interpessoal e organizacional

Habilidades
Autoconhecimento

Processos Grupais

Liderana: teorias, estilos e modelos

Gerenciamento do desempenho Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de equipes

Processos de Grupos
O que um grupo? um conjunto de dois ou mais indivduos com um objetivo em comum

Grupos no-sociais Conjunto de pessoas que esto no mesmo lugar ao mesmo tempo, mas no preciso ter interao

Grupos sociais Duas ou mais pessoas que interagem entre si e so interdependentes, no sentido de que suas necessidades e seus objetivos levam-nas a depender umas das outras

Grupos no-sociais: Os efeitos da presena de outras pessoas

Um mero contato social gera... Um estmulo do esprito animal que eleva a eficincia de cada operrio individual Karl Marx A mera presena de outras pessoas afeta o desempenho. Exemplo grfico Contexto: Observao de jogadores em um salo de bilhar
Percentual de tacadas dadas
No-observadas Observadas 80 70

35
25

Novatos

Experientes

Facilitao Social
Tendncia das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas, quando na presena de outras pessoas que podem avaliar seu desempenho individual. A presena de outras pessoas aumenta a excitao fisiolgica o corpo torna-se mais energizado

Ocorrendo a excitao, torna-se mais fcil fazer alguma coisa simples.

Facilitao Social Qual a causa da excitao?

Teorias: 1) A presena de estranhos tornam as pessoas alertas. Ex: Ler um livro sozinho e ler um livro na presena de outra pessoa. Existe a possibilidade de que a pessoa faa alguma coisa que exija uma resposta.

2) As pessoas ficam apreensivas quanto maneira como esto sendo avaliadas Medo de avaliao
3) A presena de pessoas distraem a execuo de tarefas Tentar prestar ateno a duas coisas diferentes ao mesmo tempo produz excitao

Facilitao Social
Presena de outras pessoas

O esforo individual pode ser avaliado

Estado de alerta Apreenso de avaliao Distrao-conflito

Excitao

Melhor desempenho em tarefas simples

Pior desempenho em tarefas complexas

Indolncia Social
Tendncia das pessoas de realizar pior trabalhos simples e melhor tarefas complexas, quando na presena de outras pessoas e quando o desempenho individual no pode ser avaliado. Quando o desempenho no grupo no pode ser identificado, as pessoas tornam-se mais relaxadas.

Quando as pessoas no esto preocupadas com o fato de serem avaliadas, ficam relaxadas e menos provvel que faa um esforo extra em uma tarefa difcil , conseguindo melhor resultado.
No caso da tarefa simples, quando realizada sozinha o resultado melhor do que quando dentro de um grupo. Ex: Puxar corda, bater palma

Indolncia Social
Exemplo grfico Contexto: Observao de pessoas que trabalharam em labirintos criados em computadores. Os labirintos eram simples ou complexos. Tempo para completar os labirintos

Indolncia Social
Presena de outras pessoas

O esforo individual no pode ser avaliado

Nenhum apreenso de avaliao

Relaxao

Pior desempenho em tarefas simples

Melhor desempenho em tarefas complexas

Indolncia Social Quem faz menos esforo?

A tendncia de relaxar mais em trabalhos de grupos, quando no ser avaliada a contribuio individual maior nos homens. As mulheres tendem a focalizar o coletivo, preocupando mais com o bem-estar dos outros no grupo Os homens tendem a ser mais individualistas, focalizando mais no seu prprio desempenho e menos o do grupo.

Resumo
A presena de outras pessoas ajudar ou prejudicar o seu desempenho?
Esforo individual pode ser avaliado?

SIM

NO

A presena de outras pessoas tornam voc ativo e alerta

A presena de outras pessoas tornam voc mais relaxado

Facilitao Social

Indolncia Social

Melhor em tarefas simples Pior em tarefas complexas

Pior em tarefas simples Melhor em tarefas complexas

Para que serve tudo isso?

Para definir como os grupos devem ser organizados
Ex: Se voc for um gerente que quer que seus empregados trabalhem em um problema simples Um pouco de apreenso com a avaliao deve melhorar o desempenho. Se voc quer que seus empregados realizem uma tarefa difcil, complexa Reduzir a apreenso da avaliao, inserindo-os em grupos nos quais o desempenho individual no possa ser observado resultar em melhor desempenho

Desindividuao
Afrouxamento das restries normais ao comportamento quando o indivduo faz parte de uma multido, o que leva aumento de atos impulsivos e desviantes. Em outras palavras, perder-se na multido pode desencadear comportamentos que sequer sonharamos em ter sozinhos. Quanto mais gente na multido, maior a selvageria e perversidade; Usar uniforme, como de um time esportivo, aumenta a agressividade, pois dificulta a identificao dos indivduos que compem o grupo; Em um grupo as pessoas sentem-se menos responsveis por seus atos; A presena de outras pessoas reduz a conscincia de si mesmo, desviando-se dos padres morais. Se puder, conserve a cabea, quando todos os outros esto perdendo a deles. Rudyard Kipling

Grupos sociais: Entrada, liderana, trabalho e competio

As pessoas de todas as culturas so motivadas a formar relacionamentos com outras e a resistir a dissoluo desses relacionamentos; Os grupos tornam-se parte importante de nossa identidade, ajudandonos a definir quem somos; Os grupos podem ajudar a estabelecer normas sociais, ou seja, regras explcitas ou implcitas que definem o que o comportamento aceitvel.

Grupos sociais: Composio e Estrutura

O que os grupos a que pertencemos tm em comum? Variam em tamanho, mas a maioria tem de dois a seis membros; Se os grupos se tornam grandes demais, no podemos interagir com todos os membros; Ex: A universidade onde estudamos no um grupo social Os membros tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenas e opinies; Os grupos costumam atrair pessoas que j so semelhantes entre si antes de ingressarem no grupo; Os grupos tendem a funcionar de maneiras que estimulam a semelhana dos membros;

Grupos sociais: Composio e Estrutura

Todas as sociedade tm normas sobre que comportamentos so aceitveis, alguns dos quais so compartilhados por todos os seus membros (como leis formais contra furto), e algumas das quais variam de grupo para grupo (como regras sobre o que vestir);
Quando as normas so violadas, as pessoas so evitadas pelos outros membros do grupo e, em caso extremos, pressionadas a abandonar o grupo; Enquanto as normas especificam como todos os membros devem comportar-se, os papis determinam como deve ser o comportamento individual.

Grupos sociais: Composio e Estrutura

Os papis assumidos podem moldar o comportamento de maneira poderosa e inesperada;
As pessoas pagam um preo quando agem de modo que se choca com as expectativas associadas aos papis; Os papis do sexo so designados e no escolhidos. J a maioria dos papis nos grupos sociais so posies escolhidas; Um dos papis mais importantes em um grupo social o de LDER.

Liderana
Teoria do indivduo: Certos traos decisivos de personalidade transformam algum em um bom lder, qualquer que seja a natureza da situao por ele enfrentada.
Os lderes tendem a ser ligeiramente mais inteligentes do que os liderados, mais impulsionados pelo desejo de poder, mais carismticos, mais hbeis socialmente, mais adaptativos e flexveis. No suficiente ser um grande homem. Ele deve ser a pessoa certa, no momento certo, na situao certa.

Liderana
Teoria da contingncia da liderana A efetividade da liderana depende tanto de quanto o lder orientado para a tarefa ou para o relacionamento quanto do volume de controle e influncia que ele exerce sobre o grupo.
Lder orientado para a tarefa Preocupa-se mais em conseguir que o trabalho seja feito do que com os sentimento e os relacionamento entre os trabalhadores Lder orientado para o relacionamento - Preocupa-se mais com os sentimento e os relacionamentos entre os trabalhadores

Liderana
No existe o melhor lder. Tudo depende da natureza da situao.
Situaes de trabalho: Alto controle O lder mantm excelentes relacionamentos interpessoais com os subordinados, sua posio na empresa claramente percebida como de poder e o trabalho a ser feito pelo grupo estruturado e bem definido. Baixo controle O lder mantm relacionamento medocre com os subordinados e o trabalho a ser feito no claramente definido.

Sexo e Liderana
Uso comum:
Mulheres Preocupam-se mais com os sentimentos dos colegas, so mais hbeis na esfera interpessoal e, portanto so mais orientadas para o relacionamento. Homens Lderes controladores, que nem mesmo notam o que os colegas sentem e muito menos se preocupam com esses sentimentos.

Sexo e Liderana
Resultado de estudos:
As mulheres tendem a liderar mais democraticamente do que os homens, so mais hbeis na esfera interpessoal, o que lhe permite procurar informaes com os membros do grupo quando tomam uma deciso. Muitas mulheres podem adotar um estilo masculino de liderana, sobretudo quando a ocupao exige. E muito homens tm boas habilidades interpessoais. Se o estilo de liderana de uma mulher tipicamente masculino, no sentido de ser autocrtica, mandona e orientada para a tarefa,e ela avaliada de modo mais negativo do que o homem que exige as mesmas caractersticas.

Decises de grupo
O indivduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, ao passo que vrias pessoas juntas podem trocar idias e alcanar decises melhores.

s vezes, duas cabeas em nada so melhores do que uma, ou pelo menos no melhores do que duas trabalhando em separado.
Tarefas divisveis: So as que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo. Tarefas unitrias: So aquelas em que no vivel a diviso de tarefas.

Decises de grupo
Tarefas aditivas: So aquelas em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final a soma de todas essas contribuies. O desempenho do grupo depende da soma das contribuies de cada membro. Se ocorrer indolncia social, o desempenho do grupo pode no ser melhor do que um indivduo que trabalha sozinho.

Decises de grupo
Tarefas conjuntivas: O desempenho do grupo depende do desempenho do seu membro mais fraco ou menos talentoso. Os grupos, de modo geral, tm desempenho inferior ao dos indivduos, uma vez que o desempenho do membro fraco arrasta o grupo para baixo.

Resultado negativo

Resultado positivo

Decises de grupo
Tarefas disjuntivas: O desempenho do grupo depende de quo bem se comporta o melhor ou mais talentoso membro do grupo. O grupo pode ter desempenho superior aos dos indivduos, se conta com um membro altamente talentoso, se esse membro pode convencer os outros de que ele est certo e se esse membro (e outros) fornece ao grupo as informaes exclusivas que s ele tem.

Perda de processo
Qualquer aspecto da interao do grupo que impede a boa soluo do problema. Pode ocorrer: O grupo no se esfora o suficiente para descobrir quem o membro mais competente Porque o membro mais competente tem baixo status e ningum leva a srio suas idias O mais competente acha difcil libertar-se das presses normativas para a conformidade, que desestimulam o desacordo com todo o grupo.

Falha em transmitir informaes exclusivas

Outra razo por que os grupos no conseguem superar os indivduos que seus membros falham, s vezes, em compartilhar com os demais informaes exclusivas. Para alcanar a melhor deciso, o grupo precisa conjugar os recursos, de modo que cada membro compartilhe com os demais seus conhecimentos especializados. Mesmo em tarefas disjuntivas, os grupos, frequentemente no superam o indivduo mais competente, devido perda do processo e tendncia para concentrar-se nas informaes que todos conhecem. Se os grupos sabem de antemo quem responsvel por lembrar-se do qu, mais provvel que se concentrem nas informaes no-compartilhadas.

Pensamento grupal
Tipo de pensamento no qual manter a coeso e a solidariedade do grupo mais importante do que examinar os fatos de modo realista. O perigoso estado de pensamento grupal leva as pessoas a realizar um processo de tomada de deciso de qualidade inferior. O grupo no leva em considerao toda a faixa de alternativas, no prepara planos de contingncia e tampouco examina os riscos da escolha preferida.

Pensamento grupal

Polarizao do grupo
Tendncia do grupo de tomar decises mais extremadas do que a inclinao inicial de seus membros para maior risco, se a tendncia inicial das pessoas arriscar-se, e para maior cautela em caso contrrio.

Conflito e cooperao
A oportunidade de ocorrer conflito interpessoal existe sempre que duas ou mais pessoas interagem.
Dilemas sociais: O interessante em muitos conflitos que o melhor para o indivduo no melhor para o grupo como um todo.

Tente fazer...

Negociao
Forma de comunicao entre lados opostos em conflito, na qual so feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma soluo apenas quando as duas partes esto de acordo. Para que exista a negociao necessrio existir a predisposio para fazer concesses. Matriz de concesso
Concesso 1 1 100 2 5 3 20 4 0 5 35 6 5

2
3 4 5

0
0 0 0

15
20 25 35

20
20 20 20

0
0 0 100

25
20 15 5

20
50 20 5

TOTAL

100

100

100

100

100

100

Estratgia de concesses
Estabelea sua margem de concesso No ceda rapidamente Ceda um pouco de cada vez No ceda sob presso Seja hbil com propostas ridculas Obtenha o mximo de satisfao do oponente a cada concesso que realiza Procure fechar o acordo na melhor proposta do oponente.

Matriz da Estratgia da Negociao

ALTA
IMPORTNCIA DO RELACIONAMENTO Conciliar Colaborar

Evitar
BAIXA BAIXA

Competir

ALTA

IMPORTNCIA DO RESULTADO

Princpios da Negociao
Separe as pessoas dos problemas - O envolvimento pessoal nas negociaes pode ocasionar a diferena de percepo

Invente opes de ganhos mltiplos - Existe a tendncia de se buscar solues rpidas e pouco criativas, alm de seguir at o fim pelo caminho que foi iniciado Insista em critrios objetivos - O melhor caminho para qualquer negociao aquele seja possvel encontrar um critrio objetivo de avaliao, especialmente quando houver interesses conflitantes. Concentre-se nos interesses, no nas posies - muito importante que o propsito da negociao seja estabelecido em termos de benefcios e no de posies

Autoridade, poder e influncia

Autoridade o poder baseado na compreenso geral de que indivduos ou grupos especficos tm o direito de exercer influncia, dentro de certos limites, em virtude de sua posio na organizao. Tambm conhecido como Poder Legtimo (ex. Gerente) Poder a capacidade de exercer influncia, isto , capacidade de mudar as atitudes ou o comportamento de indivduos ou grupos. (ex. Ambientalistas)
Influncia qualquer ao ou exemplo de comportamento que causa uma mudana de atitude ou no comportamento de outra pessoa ou outro grupo. (ex. Sindicato)

Tipos de poder
Poder de recompensa: o poder decorrente do fato de que uma pessoa, conhecida como influenciador, tem a capacidade de recompensar outra pessoa, conhecida como influenciado, pelo cumprimento de ordens, que podem ser explcitas ou implcitas. (ex. Patro e Empregado) Poder coercitivo: a capacidade que o influenciador tem de punir o influenciado pelo no cumprimento do que foi exigido ou mandado. (Juiz e ru) Poder legtimo: o poder que existe quando um subordinado ou influenciado reconhece que o influenciador tem o "direito" ou est legalmente autorizado a exercer influncia - dentro de certos limites.

Etapas da negociao
1) Preparao - a etapa mais importante e tambm a mais negligenciada pelos negociadores. Mais de 60% do xito de uma negociao depende de um planejamento bem feito. 2) Abertura Reduo das tenses

Definio dos objetivos

Concordncia para o prosseguimento 3) Explorao Teste a necessidade presumida Busca identidade de interesses Resumo das descobertas/ interesses Detectar/confirmar necessidades e expectativas Tcnica de perguntas

Etapas da negociao
4) Apresentao Descrio dos seus produtos/ servios e/ou idias Benefcios decorrentes da sua proposta Aps a apresentao, deixe a outra parte se manifestar.

5) Clarificao Prepare-se para as objees Aceite as razes do outro SABER OUVIR e EMPATIA

Etapas da negociao
6) Fechamento Apresente opes Recaptule vantagens e desvantagens Ateno aos sinais de aceitao Proponha o fechamento do negcio

7) Controle e avaliao Controle o que foi acordado Avalie o previsto em relao ao realizado Promova os registros pertinentes

Estilos de negociador
INFORMAL

Catalisador (Intuio) DOMINANTE

Apoiador (Sentimento)

CONDESCENDENTE

Controlador (Sensao)

Analtico (Pensamento)

FORMAL

Catalisador

Criativo Estimulante Viso Macro Entusiasmado Persuasivo Orientado para idias Rapidez e flexibilidade Exclusividade Foco nas interaes Inovadores

Metas irreais Estratosfrico Vende mais de si mesmo Tende a no cumprir o que promete No vai fundo nas questes

Catalisador Como negociar

ASPECTOS A EXPLORAR:
Facilidade, rapidez Exclusividade Inovao Coisas grandes, sem detalhes Ser reconhecido como timo, nicoem alguma coisa

Controlador

Rpido Objetivo Eficiente Decidido Assume riscos Empreendedor Orientado para resultados

Dominador Necessidade de vencer Egosta Dificuldade em ouvir Faz pr-julgamentos Baixa competncia interpessoal
Sob tenso: Trator

Controlador Como negociar

ASPECTOS A EXPLORAR: Atingir metas e resultados Ganhar tempo e dinheiro Vencer (competitividade) Simplificao e racionalidade Independncia Cumprir o dever, alcanar suas metas e objetivos.

Apoiador

Amvel Prestativo Bom Ouvinte Compreensivo
Joga para o time Orientado para relacionamento

Agrada demasiado Dificuldades em dizer NO Desorganizado Lento Dificuldade de ser entendido Nem sempre diz o que realmente pensa ou sente

Apoiador Como negociar

ASPECTOS A EXPLORAR:
Eliminar conflitos Satisfao dos outros Trabalho em grupo Dar assistncia, apoio s pessoas Interesse grupal Ser amigo de todos, ser aceito pelo grupo

Analtico

Srio Pesquisa, certeza Organizado Orientado para procedimentos Cuidadoso Controlado Paciente

Teimoso, maante Indeciso Minucioso Detalhista em demasia Adia para fazer melhor No divide informaes

Analtico Como negociar

ASPECTOS A EXPLORAR: Pesquisa, certeza Sistematizao Decises seguras Todos os dados disponveis Aumentar o grau de segurana, o nvel de certeza, minimizar os riscos

Atividade
Realizar anlise critica de um filme. Os desenhos animados so ricos em detalhes e cenas que so facilmente vinculadas aos assuntos trabalhados em sala. importante organizar a anlise na seqncia do filme, preferencialmente destacando a cena que foi observada o ponto que est sendo objeto da anlise. Pontos que devem ser considerados, relacionadas s cenas e explicados o motivo da sua identificao:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Canais de comunicao (visual, auditivo e cinestsico) Barreiras comunicao Aspectos de grupos sociais Tipo de liderana Estratgia de concesso Matriz de negociao Os quatro princpios da negociao Tipos de Poder As etapas do processo de negociao Tipo de negociador

Atividade
Desenhos animados recomendados: Fuga das Galinhas. A Era do Gelo I A Era do Gelo II Procurando Nemo Vida de Insetos Formiguinha Z Shrek

COMPETNCIAS GERENCIAIS

Conhecimentos
Contextualizar

Atitudes

Comunicao interpessoal e organizacional

Habilidades Habilidades
Autoconhecimento

Processos Grupais

Liderana: teorias, estilos e modelos

Gerenciamento do desempenho Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de equipes

Gerenciamento de Desempenho
Gerentes Treinadores / Adestradores Do apoio Incentivam seu pessoal Trata cada um como parte da equipe
Princpios:
1 Gerenciamento a interveno para conseguir que as coisas sejam feitas por outros 2 Gerentes precisam mais do seu pessoal do que o pessoal precisa do gerentes 3 Gerentes so recompensados pelo que seus empregados fazem e no pelo que eles, gerentes, fazem.

Gerenciamento de Desempenho
O trabalho do gerente fazer com que seu pessoal seja o mais bem sucedido possvel porque eles s alcanam o sucesso se seu pessoal for bem sucedido. Ajudar os empregados a serem bem-sucedidos por adestramento envolve: Escolher a pessoa certa para o trabalho certo Avaliar seu desempenho no trabalho Dar retorno efetivo Adestrador Gerentes que engajam seus empregados no processo de gerenciamento de desempenho no dia-a-dia, resultando em fortes relacionamentos gerente-empregado e resultados.

Importncia e Desafio
Desafio:

Desconforto envolvido em julgar os outros. Determinao do papel certo para um empregado, avaliar o desempenho ou dar retorno negativo
Importncia: O adestramento quando aplicado com eficincia, pode provocar drsticas melhorias no desempenho individual.

Adestramento X Mentoreao
Adestramento
Focaliza o desenvolvimento do dia a dia do empregado

Mentoreao
Focaliza o desenvolvimento global do empregado

Adestrador o superior direto do empregado

Mentor no o supervisor direto do empregado

Mentoreao
Relacionamento intenso, de longo prazo, entre uma pessoa mais graduada e mais experiente (mentor) e outra menos graduada e menos experiente (protegido)

Ciclo de Gerenciamento de Desempenho

Escolher a pessoa certa para o trabalho certo

Estabelecer expectativas de desempenho

Retorno de desempenho

Avaliar desempenho

Ciclo de gerenciamento de desempenho

O papel primordial de um adestrador selecionar, avaliar e gerenciar o desempenho de empregados durante o ciclo. O grande adestramento comea com a seleo de timas pessoas, sejam candidatas internas ou externas a um trabalho ou emprego. Grandes gerentes devem dominar 5 aspectos bsicos do gerenciamento: 1. Fazer declaraes claras de desempenho 2. Estabelecer metas mensurveis e responsabilizar as pessoas por essas metas 3. Monitorar e avaliar com preciso o desempenho no trabalho 4. Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria 5. Distribuir recompensas e punies com justia

Ciclo de gerenciamento de desempenho

Porcentagem de gerentes que praticam os aspectos bsicos do gerenciamento

Seleo de pessoas para os papis

Escolher a pessoa certa para o trabalho certo 1) Nada garantir a escolher com sucesso da pessoas certa para um papel 2) Mesmo as melhores tticas de seleo esto sujeitas a uma certa dose de erro

Seleo previso Os esforos de seleo visam a dois aspectos importantes do sucesso do empregado:
Futuro desempenho no trabalho: Mtodos de seleo permitem que os gerentes avaliem a adequao do potencial dos empregados aos requisitos globais do trabalho. Futura adequao pessoa-organizao: Mtodos de seleo ajudam o candidato, e tambm o gerente, a determinar se o candidato se adequar cultura da organizao.

Processo de seleo

ETAPA 3: Decida mtodos e avaliao Como obter o melhor das entrevistas Alm da entrevista ETAPA 2: Estabelea um processo Padronize-o Envolva os outros Crie um resumo realista do trabalho ETAPA 1: Esclarea o contexto do trabalho Conhea a si mesmo Conhea o trabalho Conhea a lei

ETAPA 1: Esclarea o contexto do trabalho

Conhea a si mesmo e saiba que espcie de chefe ser Empregados potenciais precisam saber como ser trabalhar para um gerente. Para comear a entender que tipo de chefe a pessoa ser, necessrio responder a pergunta: por que algum desejaria trabalhar para voc? Comunique a sua resposta aos candidatos.

ETAPA 1: Esclarea o contexto do trabalho

Conhea bem o trabalho
Os gerentes costumam partir diretamente para a procura da pessoa certa sem ter definido o que significa pessoa certa. Anlise do cargo ou do trabalho Colher informaes sobre quais tarefas, conhecimento, habilidades e capacidades so exigidos pelo cargo. Quem ocupa posies de responsabilidade, muitas vezes, no sabe muito bem o que os empregados costumam fazer. Descrio de cargos: Deveres e tarefas crticas e capacidades requeridas Conhecimento, habilidades e capacidades requeridas Condies de trabalho Requisitos de escolaridade Exigncias fsicas Polticas ou requisitos legais ou da empresa

ETAPA 1: Esclarea o contexto do trabalho

Conhea a lei
Os gerentes se preocupam com as perguntas que podem ser feitas aos candidatos a emprego sem desrespeitar a lei e se preocupam com potenciais aes judiciais por discriminao ligadas avaliao de desempenho. Aspectos bsicos da legislao do trabalho: Tudo deve estar relacionado ao trabalho O tratamento de todos os candidatos deve ser da mesma forma No discriminar com base em caractersticas pela lei

ETAPA 2: Estabelecer um processo

comum haver um sentido de urgncia intensificado para preencher as vagas abertas no exato momento. Esse sentido de urgncia costuma levar as pessoas a saltarem etapas crticas que ajudariam a evitar uma m deciso de seleo.
Quando se trata da legislao trabalhista, em geral os tribunais querem confirmar que uma empresa tem um processo que utiliza sempre e do qual no se afasta.

Padronize-o
O processo de contratao deve ser padronizado, podendo variar com base no tipo de trabalho, mas deve ser Consistente para todos os candidatos a qualquer trabalho ou cargo.

ETAPA 2: Estabelecer um processo

Envolva os outros importante envolver outros profissionais da empresa que o novo contratado ter relao no processo de seleo, como colegas de trabalho, subordinados, clientes internos. Esse envolvimento deve ser igual para todos os candidatos. Crie um resumo realista do trabalho Grandes gerentes descrevem o trabalho em detalhes aos candidatos. Benefcios:

Menor probabilidade de desistir do processo de seleo Menor rotatividade aps a contratao Maior desempenho no trabalho

ETAPA 3: Decidir mtodos e avaliao

Princpios gerais para um processo de seleo mais efetivo:
Usar mtodos diferentes para trabalhos diferentes Usar mtodos confiveis e vlidos Colher vrios dados Desafiar o senso comum Como obter o melhor das entrevistas

Tipos gerais de entrevistas:

Entrevista no-estruturada - O entrevistador e o candidato conversam livremente, sem roteiro prvio. Entrevista estruturada O entrevistador segue um roteiro de entrevista previamente elaborado

ETAPA 3: Decidir mtodos e avaliao

O desafio prestar menos ateno ao modo como os candidatos descrevem a si mesmos e focalizar mais seu comportamento.
Entrevistas situacionais: incluem perguntas sobre cenrios hipotticos que pedem aos candidatos que descrevam em detalhes qual seria seu provvel comportamento em tal situao. Pontos importantes em uma entrevista:

Evite perguntas no relacionadas ao trabalho Use entrevistas em painel com cautela No atribua peso excessivo s informaes negativas

ETAPA 3: Decidir mtodos e avaliao

Alm da entrevista: outras opes efetivas de avaliao:
1) Testes de desempenho Selecione a amostra Baseado na descrio do trabalho Defina desempenho Qual resultado para ser excelente e fraco Crie um ambiente realista 2) Capacidade cognitiva e personalidade So previsores vlidos de desempenho. Medem a capacidade de uma pessoa aprender e adquirir capacidades cognitivas, incluindo verbais, matemticas, espaciais e de raciocnio. Recomendaes: Complexidade do trabalho Quanto mais complexo, mais importante Metas de diversidade - Alinhar com a organizao Experincia Experincias significativas podem compensar nveis baixos de capacidade cognitiva.

Estabelecimento de expectativas e avaliao de desempenho

Expectativas nunca deveriam ser determinadas informalmente, mas deveria existir um contrato de desempenho mtuo que no um contrato de emprego, mas um documento que estipula expectativas de desempenho. Deveres crticos do cargo Metas de desempenho Conduta profissional Requisitos de recursos Metas de desenvolvimento

Garantir compromisso com a meta

Colocar a tcnica em prtica e vincul-la a padres de
desempenho e recompensas.

Publique as metas Aumenta o compromisso

Demonstre apoio Expressam a confiana do gerente na possibilidade dos colaboradores atingirem a meta

Vincule viso/misso As metas se tornam mais significativas

Estabelea metas, no aes Os colaboradores determinam como alcanar Monitore o progresso e d retorno Acompanhamento peridico

Garanta recursos
Remova obstculos Remover obstculos organizacionais

Observar e avaliar desempenho

Caractersticas predominantes das pessoas:
No gostam de escutar sobre suas deficincias No gostam de padres de desempenho indefinido

Sentem-se vulnerveis sem controle

Temem avaliaes no relacionadas com o seu desempenho

A avaliao efetiva desempenha um papel

central na melhoria e sustentao do desempenho do empregado.

Definir critrios de desempenho: comportamento e resultados

necessrio captar os resultados dos empregados e o processo que usaram para obter esses resultados. Um erro comum em gerenciamento de desempenho ocorre quando os gerentes do ateno exclusivamente aos resultados dos empregados, ao invs de identificar os comportamentos importantes associados ao desempenho.

Definir critrios de desempenho: comportamento e resultados

Utilizar uma matriz resultados-comportamentos uma maneira visual de classificar e avaliar como o comportamento e os resultados de um empregado funcionam juntos.
COMPORTAMENTO

Maus resultados timo comportamento

timos resultados timos comportamento

Maus resultados Mau comportamento

timos resultados Mau comportamento

RESULTADOS

Avaliar comportamento, no traos

Os gerentes sofrem grande influncia de traos ou informaes norelevantes para o trabalho que reduzem a exatido de seu julgamento. Ex: Eu quero empregados confiveis Pode ser que ele queira pessoas que cheguem no horrio certo, executem seu trabalho sem lembretes frequentes e cumpram prazos. Essas coisas so mensurveis. Voc pode monitorar. A confiabilidade, no.

Utilizar vrios mtodos para avaliar comportamento e resultados

Avaliao objetiva: Inclui mtodos baseados em resultados mensurveis ou resultados imparciais de comportamento. Resultados de desempenho

costumam ser medidos atravs deste tipo de avaliao.

Ex: Minutos para resolver um problema do cliente Visitas de vendas por semana Pesquisas publicadas no ano anterior

Utilizar vrios mtodos para avaliar comportamento e resultados

Avaliao subjetiva: Inclui mtodos que envolvem julgamentos humanos do desempenho. Costumam ser mais incertos, visto que envolvem a opinio do

gerente.

Avaliao subjetiva absoluta: compara o desempenho de um empregado

com o de um modelo.
Avaliao subjetiva relativa: Compara o desempenho de um empregado com o desempenho de um outro para determinar o nvel de desempenho.

Utilizar vrias fontes de dados ou pessoas

O gerenciamento efetivo de desempenho envolve coletar dados do desempenho do empregado de outras fontes (colegas, subordinados), que possam ajudar a confirmar ou contestar as observaes feitas pelo prprio gerente. Todas as fontes tm suas limitaes. Como usar vrias fontes de dados: Observe o comportamento ao longo do tempo Tome notas Pea retorno do cliente Permita auto-avaliao Monitore erros comuns

Fornecimento de retorno efetivo

A finalidade do retorno influenciar futura mudana comportamental.

Se executado inadequadamente Pode reduzir o desempenho ou reforar um comportamento ruim. Se executado adequadamente Pode servir como uma valiosa ferramenta para manter os empregados na linha ou traz-los de volta a ela para que atinjam suas metas de desempenho.

Princpios do bom retorno

Seja especfico Exemplos diretos do comportamento anterior; Focalize o problema e no a pessoa Retorno apoiado em opinio pessoal improdutivo. Ex: Voc preguioso; Maximize retorno absoluto, minimize retorno relativo e comparaes com os outros - As metas devem ser individuais e no comparadas com outras pessoas; Evite palavras absolutas A no ser que voc trabalhe diretamente com algum, no utilize sempre ou nunca; Seja pontual Deve ser apresentado logo aps a ocorrncia do comportamento; Focalize o futuro O papel influenciar o comportamento futuro, focalizando o que pode ser feito para corrigir; Inclua informaes para melhoria.

Gerenciar percepes de justia

Atividades de adestramento envolvem decises como promoes, avaliaes de desempenho e decises de remunerao. Manter um foco persistente na justia a marca registrada de um bom gerente. Percepes de justia so baseadas em trs fatores: 1. Presena de um processo definido Todos devem conhecer as polticas e procedimentos usados para tomar decises. 2. Regra de deciso clara e declarada para distribuir recompensas necessrio ter equidade (contribuies) , igualdade (distribuio igual), necessidade 3. Demonstrao de respeito pela pessoa

Como lidar com o empregado problema

Empregado-problema: Empregado cujo desempenho no melhorou aps repetidas intervenes de retorno. Ele no pode ou no quer mudar seu

comportamento para obter nveis aceitveis de desempenho.

Estrutura disciplinada para melhorar o desempenho: 1. 2. Diagnosticar o problema Discutir melhora de comportamento Concorde que h um problema Discuta solues para o problema com o empregado

Crie um plano de ao
D retorno contnuo 3. Providenciar treinamentos quando adequado Se houver falta de habilidade

Transferncia ou demisso

Quando o gerente estiver se esforando mais do que o empregado-problema para corrigir o problema, bem provvel que o mais adequado seja transfer-lo ou demit-lo.
Desvantagens em continuar com um empregado-problema: Reduo de recursos disponveis Desmotivao da equipe O empregado-problema pode perder oportunidades de ser bem sucedido em outros ambientes ou tipos de trabalho.

Reconhecimento e esforo
Empregado-estrela: Pessoa cujo desempenho est sempre alm das expectativas. No so automotivados, no

continuaro a desempenhar bem as atividades independente

do gerenciamento e nem requerem pouca ateno. Como gerenciar melhor os estrelas: 1. Entender os estrelas do desempenho

Orientao para aprendizado Procuram ambientes ondem possam aprender e

Contratao seletiva Querem saber se os gerentes esto procurando

desenvolver suas habilidades. contratar apenas os melhores para compor a equipe.

Recompensa e reconhecimento Preferem trabalhar em ambientes que

Designao para trabalhos desafiadores Tendem a querer ser designados

recompensam o desempenho individual para trabalhos desafiadores.

Transferncia ou demisso
2. Engajar os estrelas do desempenho Trabalhos desafiadores possuem algumas caractersticas: Transicional Envolvem tarefas desconhecidas, novas ou mais amplas. Orientado para a mudana Desafiam devido responsabilidade adicional de provocar a criao de mudana na organizao, lidar com problemas organizacionais recorrentes e tratar de problemas com pessoas. Alto nvel de responsabilidade Envolvem alto risco e resultados visveis, grande investimento de tempo, diversidade de responsabilidade e presso externa. Relacionamento que no envolvem autoridade Requerem influenciar os outros sem ter o respectivo poder dado por um cargo. Obstculos Proponham desafios pela exposio a situaes adversas como crises financeiras, falta de apoio, etc.

Adestramento para crescimento do empregado

O objetivo do adestramento para crescimento e desenvolvimento ajudar as pessoas a adquirirem capacidade para desenvolver e resolver seus prprios

problemas com mais efetividade.

Adestrador especialista - d conselhos, instrui e prescreve. Simples e claro. Adestrador consultivo ajuda o empregado a explorar alternativas e desafia seu raciocnio fazendo-lhe perguntas. O problema e a soluo so ambguos.
Especialista Com base em minha experincia, eu diria a seu colega para deixar que voc comande desta vez O oramento sempre funciona melhor se voc solidificar suas alianas logo de sada Consultivo Quais so os critrios que voc est usando para fazer sua escolha Quais seriam as possveis ramificaes polticas se voc no discutir o oramento com os outros antecipadamente?

COMPETNCIAS GERENCIAIS

Conhecimentos
Contextualizar

Atitudes

Comunicao interpessoal e organizacional

Habilidades Habilidades
Autoconhecimento

Processos Grupais

Liderana: teorias, estilos e modelos

Gerenciamento do desempenho Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de equipes

O desafio da mudana
Mudana no planejada o resultado de foras externas que requerem alguma reao e adaptao organizacional.

Mudana planejada resultante de tentativas deliberadas de gerentes e outros de

melhorar operaes organizacionais.

Modelos gerais do processo de mudana

Muitos esforos de mudana falham. Uma razo que iniciativas de mudana
costumam ser acidentais e no gerenciadas em linha com causas comprovadas de seu sucesso ou fracasso

Modelo descongelar-mudar-recongelar
Descongelar: Vencer a inrcia e romper com os modos de pensar existentes Mudar: Fase em que a interveno de mudana foi iniciadas e est em vigor Recongelar: Novo estado de esprito e um novo padro comportamental que so criados para os envolvidos e a mudana rende benefcios positivos para a unidade ou organizao.

Modelo de transies
Transio no o mesmo que mudana. Mudana ocorre quando algo em nosso ambiente externo alterado Transio processo interno pelo qual a pessoa deve passar para chegar a um acordo com uma nova situao

Estgios 1 2 3

Transio Finais Zona neutra Iniciais

Mudana Interna Lidar com a perda Perodo transicional Estabelecer novas metas

Sentimentos Associados Ansiedade, culpa, medo, choque Ansiedade, confuso, incerteza Integrao, reinveno de si mesmo

Estgios de mudana de Kotter

Aumentar a urgncia Despertar um sentimento de urgncia a primeira e mais crtica etapa em mudanas sucedidas. Criar uma coalizo orientadora importante identificar as pessoas certas que esto totalmente comprometidas com a iniciativa de mudana e querem ajud-lo a influenciar outros e gerenciar a resistncia. Acertar a viso preciso elaborar uma viso relevante que ajudar as pessoas a visualizarem futuros possveis. Comunicar para conseguir adeso A comunicao deve promover entendimento Fortalecer a ao reforar a confiana de que a tarefa pode ser realizada e reconhecer e recompensar de modos que inspirem, promovam o otimismo e desenvolvam a autoconfiana.

Estgios de mudana de Kotter

Criar vitrias em curto prazo Procurar pequenas vitrias que sejam visveis, oportunas, claras e significativas para os outros. Consolidar ganhos e no largar de mo O trabalho no terminou at que a mudana esteja entranhada na organizao Ancorar a mudana em sua cultura Desenvolver vigor e capacidade para mudanas futuras em seu local de trabalho

Estruturar o problema e contratar envolvidos

Estruturar um problema: Quem (so) o(s) cliente(s) da mudana? Qual o escopo da mudana (amplitude e quantidade)? Contratar os envolvidos na mudana As mudanas so mais bem sucedidas quando as pessoas sentem-se envolvidas desde o incio. Agentes de mudana espertos procuram esclarecer seu prprio papel no processo de mudana. Definir metas em termos de resultados em vez de atividades

Mudanas
O retorno uma tentativa de aumentar a conscincia e a urgncia para mudana. Sustentar mudana nunca fcil. Existe uma tendncia natural de acreditar que a mudana pode ser instalada, gerenciada, construda e esquecida. A resistncia uma realidade inevitvel do gerenciamento de mudana, e para qualquer mudana sempre haver os que reagiro no sentido contrrio.

COMPETNCIAS GERENCIAIS

Conhecimentos
Contextualizar

Atitudes

Comunicao interpessoal e organizacional

Habilidades Habilidades
Autoconhecimento

Processos Grupais

Liderana: teorias, estilos e modelos

Gerenciamento do desempenho Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de equipes

Liderana

Liderana Carismtica

Processo de influncia atravs do qual o lder consegue gerar alteraes nas atitudes e associaes dos liderados, levando-os a comprometerem-se com os objectivos e misso da organizao

Desafios dos Lderes e das Organizaes no Mundo Atual

Lderes

Melhorar a performance dos negcios, aumentando a produtividade e otimizando recursos

Preparar suas Organizaes para o crescimento futuro

Organizaes

Equipar seus lderes com perspectivas, ferramentas e talentos para que possam gerenciar hoje e ser bem sucedidos amanh

Criar estratgia de Atrao e Reteno de Talentos

Componentes da inteligncia emocional

COMPONENTES DEFINIO
Capacidade de reconhecer e compreender estados de esprito. Emoes, bem como, o efeito desses aspectos sobre as outras pessoas

CARACTERISTCA
Autoconfiana Auto-avaliao realista Capacidade de rir de si mesmo Cconfiana e integridade Bem-estar na ambigidade Abertura a mudanas

Auto Conhecimento

Auto controle

Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de espritos perturbadores. Propenso a pensar antes de agir

Auto motivao

Paixo pelo trabalho por motivos que no o dinheiro e o status. Propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia

Forte impulso para alcanar objetivo

Otimismo diante do fracassso Comprometimento com a empresa

Componentes da inteligncia emocional

COMPONENTES Empatia DEFINIO Capacidade de compreender a constituio emocional dos outros. Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reaes emocionais. CARACTERISTCA Habilidade para formar e reter talentos

Sensibilidade intercultural
Atendimento a clientes

Sociabilidade

Competncia p/ adminstrar relacionamentos e criar redes. Capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades

Eficcia p/ liderar a mudana Persuaso Experincia em construir equipes e lider-las