CustomeT ExpeTience

Una visin multidimensional del marketing de experiencias

ELENA ALFARO JAVIER VELILLA HUGO BRUNETTA BEATRIZ NAVARRO CARLOS MOLINA LLUS MARTINEZ-RIBES JOS IGNACIO RUIZ

ENRIQUE BURGOS FERNANDO RIVERO SANTIAGO SOLANAS JAIME CASTELL JAIME VALVERDE BORJA MUOZ

LIBRO

COLABORATIVO

#CEMbook

www.thecustomerexperience.es

ndice
experiencias prlogo intro
La experiencia del cliente, un marco para el marketing del futuro Elena Alfaro
Partner - EMO Insights

6 9 12

marca y comunicacin
La experiencia del cliente desde la perspectiva

20

de la marca y la comunicacin
Javier Velilla
Socio Director - COMUNIZA

sistemas de gestin
El papel de los sistemas informticos en la gestin de la experiencia del cliente Hugo Brunetta
CEO - Nexting

29

medicin
Cmo medir la experiencia del cliente Carlos Molina
Vice-Presidente Innovacin - IZO

38

ndice
empleados
El rol del empleado en la experiencia del cliente Beatriz Navarro
Directora Marketing - Starbucks

49

retail
La experiencia del cliente desde el punto de vista del retail Llus Martnez-Ribes
Profesor Titular de Innovacin en Retail y Marketing ESADE Business School

56

contact center
La experiencia del cliente desde el punto de vista del contact center

67

on Ruiz line Jos Ignacio

La experiencia del
Responsable Marketing Orange cliente desde el punto de vista

75

online Enrique Burgos

Chief Marketing Officer - QDQ Media

multicanalidad
La experiencia del cliente en la integracin multicanal Fernando Rivero
Socio Director Marketing - Tatum

83

b2b
La experiencia del cliente en mercados B2B Santiago Solanas
Consejero Delegado - Sage Espaa

93

innovacin
La innovacin en la creacin y gestin de experiencias Jaime Castell
Director y Profesor Titular de MBA ESADE Business School

nd ice

103

ideas clave
Ideas clave de la experiencia del cliente Jaime Valverde
Social Media Strategist - Territorio Creativo

112

Borja Muoz
Socio y Day Trader - Factor K

gracias

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autores

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experiencias
Txema Madrid Mi mejor experiencia fue con Digital Plus en el proceso de darme de baja de sus servicio, parece curioso pero as es. Quizs por inesperado, pero cuando llamas y no te pueden atender, son ellos los que devuelven la llamada (sabiendo que es para darte de baja). Es algo que me paso hace 7 aos y todava no lo olvido.

Daniel Barcelona Entro a la tienda Nike Store en Paseo de Gracia de Barcelona. Tengo una idea clara: voy a comprar unas zapatillas deportivas para mi mujer. Me atiende una chica muy amable y me dice: Si quieres podemos crear una zapatilla personalizada para ti. Me acompaa hasta el departamento Nike ID. Nos sentamos delante de un ordenador y desde all vamos creando paso a paso la zapatilla con todos los detalles que me apetezcan. En 4 semanas tendr la zapatilla confeccionada. Sal con la im- presin de llevarme un regalo mejor del que pensaba comprar y de que aunque fuera por un instante, Nike est trabajando para m. Gracias! Noelia Madrid No recuerdo como era mi vida antes de mi iPhone. Con el iPhone tengo la sensacin de no estar perdindome nada, y me agobio si veo que me quedo sin batera. Cuando miro otros smartphones pienso, s, pero no es un iPhone.
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experiencias
Carlos San Sebastin Soy de Valencia, pero desde hace un tiempo vivo en San Sebastin por trabajo. La aplicacin de Whatsapp en mi mvil me hace sentirme como en casa, ya que mantengo contacto permanente con mis amigos de toda la vida y familia. Whatsapp, ha hecho que a pesar de estar lejos, me sienta mucho ms cerca de los mos. Jos Fermn Madrid Tengo muy buenas experiencias de cada interaccin que he tenido con American Express. Una de ellas fue cuando durante un viaje me robaron la cartera con todas las tarjetas. Cuando llam a Amex y le dije que me haban robado durante un viaje, el operador me interrumpi: Antes de nada, seor Jos, se encuentra usted bien? Necesita algo?. Le expliqu que no, que slo quera cancelar la tarjeta. Lo hizo y a continuacin se ofreci para cualquier gestin que necesitase: que me enviasen una fotocopia del DNI, cualquier trmite, ayuda para poner la denuncia en la Polica... Finalmente, se ofrecieron a enviarme dinero en efectiDavid vo al hotel donde me alojaba y se comprometieron a enviarme la nueva Sevilla tarjeta Me paso la semana deseando que llegue el sbado para poder conducir al hotel en pocas horas para poder abonar la estancia y el viaje de mi Duvuelta. Qued cati Monster. Ese momento, no tiene precio. impresionado: daba gusto perder la tarjeta!. Ana Mara Barcelona Me emociona ver la ilusin de mi hijo al entrar por la puerta pequea de entrada de una tienda de juguetes Imaginarium.
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experiencias
Ivn Madrid Que porqu soy del Atltico de Madrid?. Eso no se puede explicar, se lleva dentro del corazn, nada ms, tanto cuando me hace llorar cmo cuando me hace saltar de alegra. Alexa Barcelona Cada semana tengo mi momento de cotilleo con la revista Cuore. Es como un ritual... los mircoles (que es cuando sale la revista) la voy a comprar y por la tarde, al llegar a casa, me siento en el sof y a cotilleaaarrrrr!!! me gusta lo que dice y lo que ensea. Es mi momento!! Y yo si lo reconozco que me gusta el cotilleo!! Tamara Madrid Volver a ser una nia, recordarte la sensacin que los cuentos de hadas existen. La magia existe. Disney.

prlogo

CERO / PRLOGO

Customer Experience

Son tiempos diffciles para muchas empresas. El perfil del cliente y el marco en el que las empresas desarrollan sus actividades est cambiando rpidamente. Adems, Hoy la mayorfa de compafas se mueven en mercados maduros, la actual crisis econmica y de valores contribuye a acentuar esta situacin. hipercompetitivos, con productos y servicios casi indiferenciados y compitiendo esencialmente por precio. Los clientes son ahora ms exigentes, estn mejor informados y buscan productos personalizados. Estamos frente a un cambio de paradigma que lleva al Seguro conoces alguna de necesidades estas marcas: Starbucks, cliente a noque solo desear cubrir sus bsicas, sinoHarleya querer Davidson, Deselevar sus proigual, Disney, Imaginarium o Nespresso. Son de las cesosApple, de compra y consumo a un estadio superior, el algunas de las emociones y empresas que experiencias. en eles contexto antes descrito han apalancado con xito su estrategia de Este el contexto en el que se enmarca este eBook. negocio creando y gestionando la experiencia de sus clientes. Todas ellas a pesar Mucho de ser muyse ha escrito sobre el Customer Experience, tambin llamado Mardiferentes tienen algo en comn, cubren las necesidades de sus clientes keting no slode enExperiencias. Sin embargo, este eBook te ofrece una perspectiva y trminos racionales sino tambin emocionales. Se trata de un libro colaborativo. En l se agrupan y sintetizan la suma formato diferente. de co10 nocimientos y experiencias de trece expertos. Entre los autores encontrars Con-

CERO / PRLOGO

Customer Experience

sejeros Delegados, Directores y Managers de todo tipo de empresas y sectores, que adems comparten sus conocimientos en importantes Escuelas de Negocios y Universidades. Cada uno de ellos como especialista desarrolla un enfoque diferente del Este esExperience un eBook abierto a todos, por lo que te queremos invitaruna a Customer aportando su particular visi6n, lo que ofrece formar parte interesante de l. Puedes hacerlo a travs de tus comentarios, ideas y perspectiva multidimensional. compartindolo con los Asimismo, se trata de un eBook gratuito y sin nimo de lucro. dems mediante los enlaces a las diferentes redes sociales que La hay habilitados. motivaci6n de todos los autores y colaboradores ha sido la pasi6n por una nueva forma de hacer Finalmente esperamos que disfrutes la lectura de este libroeste y que te marketing y nuestra recompensa ha sidode poder ver materializado 1 libro . ofrezca elementos de reflexi6n tanto para ti como para tu empresa, y concluimos con las palabras de B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, Bienvenidos a la economa de la experiencia.

Todos los que participamos en este proyecto lo hacemos sin nimo de lucro y cualquier beneficio que pudiera generarse de este eBook ser

destinado fntegramente #CEMbook a la ONG Fundaci6n Vicente Ferrer.

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uno / intro
La experiencia del cliente, un marco para el marketing del futuro

Elena Alfaro

UNO / I NTRO

Customer Experience

Introduccin
Customer Experience o experiencia de cliente, Experiential Marketing o marketing experiencial, Emotional Marketing o marketing emocional, etc. Son muchos los conceptos asociados a una disciplina y mucha confusi6n al respecto. Al visitar empresas y dialogar con profesionales del mundo del marketing, de la calidad, de la innovaci6n, de la investigaci6n y de otras reas de Lo que est constituci6n re- claro, es que ofrecer calidad ya no es suficiente para tener xito. ciente como customer insights (conocimiento del cliente), business En un entorno intelligence cada vez ms rpido y complejo es fundamental entender c6mo las (inteligencia del negocio) o incluso customer experience, mi sensaci6n percepciones desencadenan emociones y sentimientos en las acerca del organizaciones y c6moes todavfa mayor. desconcierto existente stos tienen efectos directos en los resultados obtenidos. Es necesario no perder la Ante esta las organizaciones interesan por elposturas trmino y referencia de situaci6n, que los clientes y empleados se son personas con experienmotivaciocia lo que sta implica en trminos de gesti6n. embargo no hay nesytanto conscientes como subconscientes, paraSin poder conseguir consenso al recomendaciones, hablar de Qu se entiende por experiencia cliente? una y referencias e incluso la repetici6n y defensa a de ultranza de Y las en marcas compafas. organizaci6n 13 en concreto? La situaci6n es compleja cuando el trmino adems toma

UNO / I NTRO

Customer Experience

Si relacionamos el concepto con uso o prctica, la experiencia puede relacionarse con los puntos de contacto que tiene un cliente con la empresa (internet, redes sociales, la tienda, los empleados, el centro de atenci6n al cliente, etc.). Estamos de acuerdo en que cuanto ms usa un cliente un producto o servicio, ms experiencia tiene con l, con la marca y en ltimo lugar con el proveedor (fabricante y distribuidor). Por otra parte, cuando el concepto experiencia lo relacionamos conHay susnumerosas definiciones en la literatura para explicar el significado de una hbito o costumbre, su significado tiene que ver con algo que sin6nimos emoci6n. ha sido el Digamos que se puede definir como un estado afectivo que experimentasustitutivo de las leyes durante siglos, se trata de uno de los generadores mos, una reacci6n subjetiva al ambiente que viene acompaada de de nuestras cambios orgniexpectativas. Ahora bien, si lo relacionamos con vivencia estamos cos influidos por la experiencia. Asimismo, tiene una funci6n adaptativa de vinculando el Si no es fcil medir la parte racional de la experiencia de un cliente nuestro trmino con aspectos emocionales, lo que complica el mensaje. con una organismo a lo que nos rodea con carcter ms o menos pasajero. La compafa o es una marca, la cuesti6n se complica cuando aadimos que sus experiencia decisiones un factor que dispara o influye en nuestras emociones. tienen un claro componente emocional como es el caso de su experiencia. Por otra Las distintaslos acepciones del trmino tienen impacto directo en c6mo parte abundan conceptos relacionados conun este trmino, lo que se en- an complica tiende se gestiona por parte de las organizaciones y por supuesto, en ms el y anlisis. c6mo se organiza la investigaci6n alrededor del mismo. De hecho, es habitual encontrar compafas que creen que gestionar la experiencia del cliente se reduce a reducir el gap de las expectativas del mismo con los distintos canales con los que En cuanto interacta. La a c6mo se gestiona su investigaci6n, es curioso, pues el propio verdad es sector que cada vez es ms comn encontrar al Customer Experience de la investigaci6n tampoco se pone de acuerdo en c6mo afrontar su Manager anlisis. Suro al Responsable de la Experiencia del Cliente, ocupando cargos gen compafas que relacionados con la prometen dar servicios de Customer Experience, pero cuando 14 direcci6n del Call Center o el servicio de atenci6n telef6nico al cliente. empiezas a profundizar en sus servicios, puedes darte cuenta de que

UNO / I NTRO

Customer Experience

parece estar de moda: la experiencia. Quiz es el fen6meno de la confusi6n lo que tambin las gufa en su posicionamiento. Por hacer un poco de historia, en lo que tiene que ver con el planteamiento de los institutos de investigaci6n de mercados, podemos decir que hasta hace poco las empresas cuando se planteaban dar la respuesta a un problema (p.ej. conocer la percepci6n del precio que ofrecfan sobre un determinado producto), acudfan a los institutos y compafas de investigaci6n tradicionales para obtener datos y poder apoyarse en ellos a la hora de tomar decisiones. Estos institutos facilitaban una serie de mens basados en recetas ms o menos estndar a las que nos Hastade ahora se han tomado decisiones en base a investigaci6n de este trataban tipo. Todos dirigir para casi cualquier problemtica. Fundamentalmente hablamos de estamos investi- acostumbrados a escuchar y a leer frases del estilo el 80% de los clientes gaci6n cuantitativa basada en encuestas o en datos internos de la propia estn muy empresa, satisfechos, los clientes valoran mal el precio de los pr oductos, hay un en la observaci6n del cliente en el entorno de la investigaci6n basada problema con las reclamaciones, etc. La verdad, es que no se compra y en reflexionaba la realizaci6nmucho de cualitativos a base de grupos, ms conocidos como acerca de la metodologfa con la que se habfa reportado el dato, o las focus group y compafas se entrevistas personales o en profundidad. ponfan medallas de los resultados obtenidos o se planteaban otras Se descubri6 estrategias. Sin por ejemplo que las distribuciones de las encuestas de satisfacci6n embargo, un mayor conocimiento acerca de lo que significan los estaban sesgadas en positivo, o lo que es lo mismo, que los clientes que nmeros y una todavfa lo bsqueda de precisi6n en d6nde se debfan hacer las mejoras, hizo que eranplante puntuaban en las encuestas con valoraciones cercanas a los nos extremos supesemos ir ms all en los anlisis por una parte y por otra que buscsemos riores de la escala que se utilizaba y por otra parte que el que los clientes mtricas valoraran que supusieran variaciones reales en los comportamientos de los grupos de inters. bajo un determinado aspecto no significaba que tuviera que ser mejorado, porque entre otras cosas el precio es algo que desde el punto de vista de los 15 clientes siempre podrfa ser mejor. En la bsqueda de mtricas para dar seguimiento a la

UNO / I NTRO

Customer Experience

Si tenemos en cuenta que adems se ha avanzado en los ltimos aos en el estudio del cerebro quiz ms que en los ltimos cien aos, esto nos permite tener una situaci6n privilegiada para generar mejores conclusiones sobre c6mo funcionamos las personas. La realidad es que nuevos campos se suman a la investigaci6n y al desarrollo de soluciones innovadoras. Los descubrimientos sobre la importancia de las emociones en la toma de decisiones han dado lugar a soluciones ms adaptadas donde conviven tcnicas tradicionales, con tecnologfa procedente de la medicina y del neuromarketing (medidores de atenci6n, galvan6metros, etc.) y con otras metodologfas ms recientes, como la realizaci6n de investigaci6n cualitativa cuantitativamente (anlisis lingfstico y semntico de lo que se dice en internet, a travs de las conversaciones mantenidas por los clientes y los operadores en el centro de atenci6n de llamadas, etc.), inferencias predictivas (uso de modelos estadfsticos que permiten definir qu aspectos perceptivos impactan en determinados comportamientos), etc.

Por otra parte, el fen6meno de la estrategia vivencial supone tambin la incorporaci6n de nuevos perfiles al mundo de la investigaci6n provenientes del mundo de la psicologfa, del seguimiento de tendencias (coolhunters), expertos del sector y de mercados espejo (con problemticas similares), stakeholders o grupos de in#CEMbook ters (clientes, proveedores, etc.). Se debe de incorporar al proceso de la innovaci6n

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UNO / I NTRO

Customer Experience

experiencias para un parque natural sin otra materia prima que la naturaleza comn. En este ejercicio, dado que se querfa mejorar la riqueza del lugar y se pretendfa elevar la capacidad adquisitiva del visitante, se incorporaron al proceso de desarrollo del concepto: una persona que venfa del sector del lujo (experto en vender artfculos a mayor precio), un profesional del medio ambiente, un cazador de tendencias, un Ante esta situaci6n, el futuro de las de investigaci6n y de profesional de las infraestructuras de la compafas zona, empleados de la oficina consultorfa informapasa por hacer etc. una y escucha activa del cliente y no ofrecer recetas al uso, ci6n, visitantes, todos vivieron la experiencia del parque para poder basadas en hablar de su dimensi6n como compafa, capacidades y volumen de recursos ella en primera persona. El concepto que est asociado a esta humanos trabaparticipaci6n multijando. Sf,est metambin refiero de a moda, que se es llama muyco-creaci6n. habitual escuchar en las disciplinar presentaciones de estas compafas frases como: somos el lder mundial en el producto x, tenemos ms de z empleados, y m puestos de Cati (computer assisted telephone interview) o entrevistas asistidas por ordenador, etc.. ese No tanto practiquen la escucha activa al No os creis las recetas es mi que mensaje en trminos de creaci6n cliente, que estudien en profundidad la necesidad y que propongan una de metodosoluci6n de investigaci6n que d respuesta al problema que se desea logfas que permitan entender a los grupos de inters y por tanto de las resolver. Por otra parte, el cliente cada vez tiene menos tiempo para personas que revisar informaci6n y cada una mayor implicaci6n por parte del nos rodean. La realidad es vez que busca estamos en un momento de competencia proveedor en la resoluci6n del problema. agresiva que se est traduciendo en guerra de precios en muchos sectores. La velocidad de los cambios a los que asistimos y la incertidumbre global, favorecida por Es necesario entender de estrategia, psicologfa, estadfstica, una red de matemticas, pu- de informaci6n (internet). Ante estos cambios, las intercambio mundial blicidad, etc., para poder razonar la necesidad a resolver y por tanto la empresas propuesta buscan soluciones y la investigaci6n tenfa que adaptarse aunque fuese a desarrollar. ofreciendo lasPor otra parte, recientemente se asocia la investigaci6n experiencial mismas recetas bajo otra f6rmula. al neuromarketing, sin embargo conviene aclarar cuando se aborda un proyecto de investigaci6n experiencial, se tiene que hacer una reflexi6n sobre qu

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UNO / I NTRO

Customer Experience

neuromarketing, ni se puede meter a cualquier poblaci6n en un tac o similar para obtener imgenes cerebrales. La investigaci6n est sufriendo una evoluci6n como cualquier ciencia, vfctima de nuevos descubrimientos y de una nueva realidad, de la que forman parte nuevos canales y tecnologfa disponible. No hay que desestimar la utilizaci6n de tcnicas que llevan mucho tiempo funcionando y tampoco dejar de evolucionar y de entensf habr que poner en valor una labor que ha dado con los derEso la nueva realidad a la que asistimos. Los institutos de investigaci6n se mayores avances tendrn de laadaptar historia, investigaci6n. Al igual que se pretende que el sector sea la que ala esta nueva realidad e incorporar propuestas adaptadas transforme informay evolucione ante las por nuevas circunstancias globales y especfficas, hasta ci6n requerida ahora las organizaciones. darnos soluciones, no puede ser que no se valore en trminos de precio. Es una realidad a la que se asiste todos los dfas. Se pretende comparar en los mismos trminos capacidades y habilidades que no son semejantes entre dos compafas tan s6lo porque proveen un trmino que parece similar informaci6n para la toma de decisiones. Otras veces, Customer Experience Management constituye una propuesta nosEl negamos a valorar y remunerar el asesoramiento que en ocasiones estratgica permitir para superar situaciones donde los productos o servicios se ahorrar millones de euros. La consecuencia inmediata, la ofrecidos bajada en la han convertido calidad de los en commodities, veces aparece bajo enfoque de detectar y gestionar profesionales que a configuran el sector y el por tanto, una deficiencia en la experiencalidad de cias en todos los puntos de contacto con el consumidor y otras bajo la la informaci6n que nos puede proporcionar la diferenciaci6n. Es urgente No de es enfcil encontrar profesionales que hayan mantenido experiencia forma cambiar en discitender la venta en trminos ayuda al cliente, pero el objetivo es la y por esta forma de actuar en las de empresas para evitar la salida de talento plinas tan diversas como la estrategia, la investigaci6n del consumidor, el diferenciaci6n tanto de marketing de la competencia. capacitaci6n para nuestras organizaciones. operativo, la psicologfa, las soluciones tecnol6gicas, la calidad, el desarrollo de mtricas y la modelizaci6n estadfstica, etc., materias que por otra parte estn 18 presentes

UNO / I NTRO

Customer Experience

vienen acompaadas por una marca conocida internacionalmente. No tengamos temor por innovar. Hace aos escuchaba una historia que me llam6 la atenci6n. Era acerca de la General Motors en los aos 80, contrat6 proveedores para los que era Para finalizar a lo siguiente: tan un se 1% de los su primer cliente hacer bajo lareferencia premisa de ser el primero . As6lo veces, piden clientes demasiadas piensa que el foco de lascontratar compafas est en las necesidades referencias previas para algo que es nuevo en sf mismo. emocionales. Asf conclufa un estudio llevado a cabo en Reino Unido. En mi opini6n esto tiene adems otra lectura hay una gran oportunidad para diferenciarse utilizando la gesti6n emocional de las necesidades de los clientes entre otras cosas porque los datos demuestran que apenas se est haciendo Os invito a intentarlo y a no tener temor a ser los primeros!

#CEMbook

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dos
La experiencia del cliente desde la perspectiva de la marca y la comunicacin

Javier Velilla

DOS / LA MARCA

Customer Experience

La experiencia cliente desde la perspectiva de la marca

Una marca no es lo que dice de ella misma, sino especialmente, lo que dicen sus audiencias de ella. Expresado de forma inequfvoca: las marcas se definen no tanto por la percepci6n que tienen de sf mismas sino -y es la clave- por el conjunto de opiniones y experiencias individuales de sus audiencias conectadas con desgracia, durante aos la gesti6n de la experiencia del cliente se las Por persha aborpectivas de terceros como los medios de comunicaci6n, los lfderes de dado deoforma opini6n las desagregada, separando la comunicaci6n de la marca del servicio al redes sociales. cliente -entre otras divisiones-, como si lo que la marca promete y la vivencia de su consumo y uso fueran realidades diferentes. Una de las consecuencias de esta situaci6n es que los departamentos de marketing han trabajado habitualmente Es un una enfoque reduccionista con resultado: en muchas ocasiones s6lo con de las variables de las un 4ps en sus estrategias de marca: la hemos despromoci6n. conectado la auto-expresi6n de marca de la experiencia del usuario. La comunicaci6n de marca se ha limitado a los mensajes publicitarios Marty Neuunidirecmeier emplea las primeras paginas libro %e Brand Gap -Peachpit cionales y masivos, obviando otros del factores cruciales como el producto, 21 #CEMbook Press, 2006el lugar-

DOS / LA MARCA

Customer Experience

una identidad, ni un producto. Tampoco son otros signos de la marca identificables, expresivos y memorizables como los sintagmas asociados a la marca -por ejemplo, el Connecting people de Nokia o el Just do it de Nike- o el carisma personal -por ejemplo, el caso del fallecido Steve Jobs para Apple-, aunque lograr una organizaci6n alineada para ofrecer una experiencia de usuario exige de ambos Cuando Es el CEO de Amazon Je& Bezos asegura que la misi6n elementos. corporativa siun rol que percibimos, por ejemplo, en figuras como Howard Schultz, Je& ta a cliente en el centro de la empresa, se trata de una afirmaci6n que Bezos o exige unBranson, que actan como guardianes de la marca para que la Richard determinado experiencia comportamiento. Ademas, afecta de forma decisiva al conjunto de de usuario sea la adecuada. departamentos de la organizaci6n, que muchas veces adolecen de una perspectiva fragmentada. En el caso de la gesti6n de la marca, el esfuerzo muchas Un se logotipo veces ha no es mas que uno de los signos por los que se expresa una marca. centrado mas en la emisi6n y control de los mensajes, pero no ha Se trata de un elemento crucial, pero tambin lo debe ser la experiencia dedicado tantos directa del esfuerzos a la calidad y consistencia de los puntos de contacto. Esta consumidor. perspectiva Ambos son elementos diferenciales y, tambin, diffcilmente imitables segmentada esta variando por fortuna. por la competencia o por nuevos competidores. Pongamos un ejemplo: en Espaa encontramos un bar o restaurante por cada 461 habitantes. La oferta puede parecer idntica: un r6tulo en la puerta, una barra, menaje, mesas, sillas, oferta de bebida y comida Desde esta perspectiva la elecci6n serfa sumamente Al final, no se trata s6lo de un bar en abstracto. Emerge con fuerza el compleja: parecen conmuy similares. Pero sabemos que operan otros factores. Se combina la cepto de marca, que genera una nueva realidad comunicativa y cultural expresi6n de con sus marca -distinci6n, personalidad y una amplia baterfa de asociaciones mensajes atributos. La marca ejerce de resorte semi6tico que activa mentales- y con asociaciones la experiencia de usuario -en forma de recuerdo, repetici6n o fidelidad-. de comvalores e ideas. Aporta informaci6n, diferenciaci6n y seducci6n La 22 dirigidas al estos dos elementos ubica a un bar sobre otro en un binaci6n de acto de compra ecosistema tan o de recomendaci6n. Este valor puede sintetizarse con el

DOS / LA MARCA

Customer Experience

guran un espacio de referencia en el que ubicar un producto, servicio o idea en el conjunto del mercado. La experiencia de usuario no deberfa ser otra realidad que la materializaci6n del posicionamiento de marca, pero esta vez sobre acciones concretas asentadas en el consumo y uso. Sobre esta cuesti6n hace aos que incide Stelios HajiIoannou, preConcepto, contexto y experiencia sidente de easyGroup y fundador de easyJet. Por desgracia, muchas veces no es asf. Una marca genera una construcci6n semi6tica compleja. Se fundamenta en una combinaci6n de elementos, como las expectativas, las experiencias, las necesidades, los deseos y las aspiraciones. En este proceso, la percepci6n de valor concepto-, el Esque evidente que una ventaja competitiva cada lugar ocupa en alcanzar el mercado -contextoy el consumo y vez uso es - mas complicado experiencia- son por la aparici6npara de nuevas empresas, productos y servicios, pero fundamentales crear y gestionar una marca poderosa. tambin por la transformaci6n de algunas reglas de juego. En la actualidad los mercados se rigen por la hipercompetencia: variables fundamentales como el precio, la distribuci6n o la disponibilidad generalmente ya no se diferencian de una empresa a otra. Las primeras posiciones en el mercado se ponen constantemente en cuesti6n: analizando el ltimo medio siglo la lealtad corporativa esta bajo mfnimos, la digitalizaci6n genera procesos disruptivos, y se registra una constante entrada de La marca debe ser un aglutinador de una especie de experiencia nuevos competiexpandida, dores e innovaciones. Una de las consecuencias de este fen6meno es que que combina y une diferentes experiencias de uso, consumo, la calidad socializaci6n, persoen productos y servicios no es suficiente para asegurar la competitividad e, nalizaci6n, transmedia para dotarse de una promesa de marca con valor incluso, aadido, la supervivencia de una organizaci6n. La calidad se da por supuesta. Las diferencial y memorable. Es una estrategia que esta llevando a cabo Caja empresas 23 #CEMbook Navarra que sobrevivan en este mercado seran probablemente aquellas capaces conmejorar su red de Canchas, un concepto que supera las tradicionales oficinas de

DOS / LA MARCA

Customer Experience

ademas, ofrece una rentabilidad media superior al resto de oficinas de la entidad. Ya lo decfa Michael Porter: una marca es la principal defensa contra la competencia Los clientes no s6lo adquieren productos o servicios, en realidad, las de precio . Por ello, aparecen por fuerza elementos mas sofisticados: los intangibles. audiencias se acercan a una determinada marca porque comparten ciertos valores, ideas y marcos mentales, y porque se enlazan con una experiencia. Pocos productos hay mas indiferenciados y genricos que el caf, y, sin embargo, Howard Shultz gener6 un relato corporativo lo suficientemente poderoso como para extender globalmente la marca Starbucks. La promesa de valor se basa en un concepto, contexto y La marca acta como elemento brjula de los puntos de contacto, de experienexpecia la inequfvocos: el tercer lugar entre el hogar y el trabajo. Esta promesa riencia de usuario: se dota de un discurso competitivo para extraer y representa proporcionar un compromiso con los consumidores, que debe alinearse a la misi6n en el maximo forma de valor de todos los puntos de contacto y a todos los distintos canales garantfa para a largo plazo. De este modo, la marca se convierte en el agente conectar inteligentemente y eficazmente de forma s6lida y perdurable. Su id6neo para funci6n mantener contactos duraderos y provechosos con sus audiencias. es generar una impresi6n duradera asociada a un determinado marco mental con un objetivo: establecer significados sobre producto, bien, servicio o idea y vender. Es evidente que estos significados generan preferencias o fidelidades entre clientes La marca como gua de puntos contacto o grupos de inters en los forma de de compra, preferencia o elecci6n. En definitiva, los establece una promesa y acta como garante de que se La marca seres humanos somos sociales y complejos. Vivimos en espacios densos satisfagan las en signifiexperiencias de los consumidores. Philips se bas6 durante aos en el cados y conexiones, con intrincados ecosistemas semi6ticos en los que las lema Let s marcas se better, ahora transformado en Sense & Simplicity. Ambas make things relacionan formulacio-con trayectorias personales, experiencias previas, modos de entender la nes son excelentes expresiones de marca que aportan un poderoso realidad y, significadosobre sobretodo, expectativas.
#CEMbook

una tecnologfa con sentido y simplicidad que se extiende tanto a los productos

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DOS / LA MARCA

Customer Experience

Extender la marca a la experiencia de usuario exige que el relato corporativo permeabilice sin fisuras al conjunto de empleados, procesos y organizaci6n. La marca sera mas s6lida cuanto mas cumpla la promesa sobre la que se basa, es decir, cuanto mas acte como elemento brjula de todos los puntos de contacto. Por ejemplo, la cadena de establecimientos Imaginarium propone el siguiente concepto: espacios compartidos entre padres e hijos. Esta promesa de marca se vincula con una visi6n la terminologfa de W. Chan Kim y Rene Mauborgne, del Recuperando mundo muy concreta y con una tipologfa de consumidor. Pero, autores tambin, se del best seller Blue Oceanen Strategy -Harvard Business Press, 2005-, expresa con autenticidad el interiorismo del establecimiento y en se la trata de un selecci6n ocano azul, que se contrapone alsu rojo -donde las marcas compiten para de productos, y es relevante para territorio de marca porque facilita la alcanzar toma de una mayor en porci6n de una demanda limitada en aguas deel decisiones un ambito tan sensible como el familiar. Elcolmadas contexto en competidoque opera res, con rendimientos y comportamientos feroces y Imaginarium es propiodecrecientes y lo hace en ausencia de competencia. sangrientos-. Los ocanos azules, dicen W. Chan Kim y Rene Mauborgne, suponen un nuevo modo gesti6n de marca deberfa trascender el acto de vender el stock de La entender el posicionamiento: son espacios de mercado nicos donde existente para la cominiciarse de idear el producto servicio y continuar despus petencia antes se vuelve irrelevante por o su capacidad de reinventar la en forma de atencategorfa. Estos ci6n al cliente, o comunicaci6n. Las grandes marcas hoy o ya no autores ponen fidelizaci6n los ejemplos de Southwest Airlines, Cirque du Soleil s6lo se eBay, que Cada vez es mas frecuente que el concepto de marca se extienda a anuncian a enormes presupuestos, sino que establecen acciones proponen gracias una promesa de marca -concepto y contextocon una toda la cadena relacionales experiencia de de valor de laexperiencias empresa, los productos y servicios hasta el que generan 360 antes y despus de las transacciones. usuario alineada, notoriadesde y de motivada. comportamiento, la actitud, la comunicaci6n o el ideario. El branding desde la perspectiva de la experiencia de usuario llevara mas lejos este enfoque, pues obliga a garantizar que los 25 #CEMbook consumidores disfruten de experiencias satisfactorias, significativas y memorables

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Customer Experience

La experiencia como asidero de la marca La marca acta naturalmente en este contexto: debe ser el contenedor semi6tico para tejer asociaciones y conexiones en el cerebro, destacando determinados significados y elementos accionables que conjugan factores racionales, emocionales y de significado. El mercado del autom6vil es muy representativo en este tipo de conexiones: Volvo es seguridad, BMW es el placer de conducir, Ferrari es Estos relatos, mas que identificar un determinado referente, se deporticonvierten en el vidad italiana y Toyota es innovaci6n. Son conexiones que muchas veces referente mismo. Constantemente detectamos marcas que sobrepasan la perduran naturaleza al margen de la experiencia de usuario y que circulan en forma de relatos descriptiva sociales, del producto o servicio: son marcas que se convierten en la base de una culturales y simb6licos. relaci6n con los consumidores. El reto es no olvidar que la experiencia de Este proceso se define desde el ao 1972 con el trmino usuario posicionamiento, acu- que vincule la promesa de valor de la marca, debe ser un s6lido asidero ado porque Al Ries y Jack Trout, se establece en tres fases: analizar la siempre oferta, deteraspire a sobrevivir gracias a la vivencia concreta de cada persona. minar lo que el consumidor valora, y establecer la diferenciaci6n en un entorno competitivo. Es decir, posicionar describe el proceso que dibuja c6mo y qu ofrece una marca a sus pblicos. Con el paso de los aos, el trmino ha Posicionar no es otra cosa que determinar una idea y hacerla crecer con evolucionado, un signi- su esencia: significa ocupar un espacio en la mente de las pero perdura ficado poderoso propio y notorio. Las organizaciones deben conocer y audiencias relacionarse mediante una idea o un concepto que resulte relevante, sencillo de explicar con sus y que noclientes para conocer sus necesidades y expectativas, que son de naturaleza sea propiedad intangible o legal de otro competidor. cambiante. Eso exige atender al mercado y recoger constantemente datos para saber d6nde la marca puede aportar valor, y que este valor sea percibido. Una de las marcas que mejor ha entendido este proceso es la entidad financiera de Malasia RHB 26 #CEMbook Bank, que aporta pequeos elementos de valor a los usuarios en las colas de espera

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comprende muchos de los elementos que los clientes verdaderamente valoran de sus experiencias ante el sector financiero. Pongamos un ejemplo concreto: en el mercado de los camiones profesionales compiten decenas de modelos, con determinadas motorizaciones y capacidades de carga, con precios y procesos distintos de producci6n, etc. Elegir no es sencillo. Imaginemos un usuario que esta inmerso en el proceso de compra. Posiblemente consultara a sus compaeros, navegara por Internet y adquirira alguna de las revistas especializadas que se editan sobre este tema, tambin visitara varios concesionarios antes de realizar una elecci6n. Es decir, habra invertido un tiempo significativo antes de gastar el primer euro. Todo este proceso puede ser mucho mas rapido si el usuario conecta con una marca, pues lo hara con un contenedor de datos, Para responder a esta expectativa Paccar produce a medida asientos, identificabinas, caci6n y diferenciaci6n. El resultado de este proceso es una evidente exteriores y numerosos detalles con los que generar identidad y orgullo. reducci6n del Ademas, ha tiempo y esfuerzo que se destina a la bsqueda, evaluaci6n, elecci6n y tejido unade red de asistencia por los Estados Unidos para solucionar los consumo problemas un producto o servicio. El fabricante de camiones pesados Paccar es tcnicos con facilidad y evitar que los conductores pierdan horas de consciente de trabajo y, por este tipo de procesos y plantea una experiencia de usuario memorable a tanto, de facturaci6n. Esta marca extrae un beneficio de la menor fuerza los conducrelativa tores que son propietarios de sus propios camiones. Suelen ser personas de estos compradores y de la menor presencia del precio como elemento que tienen En este caso, la promesa de marca cuadra a la perfecci6n con el discrimiuna relaci6n especial con el cami6n: lo suelen financiar, es un elemento posicionamiento nador, de modo que logra un mayor beneficio por unidad vendida. A diferencial, y con la experiencia usuario. La variable precio queda en segundo cambio, viven en sus l, y deseande cierta personalizaci6n. lugar en la consumidores adquieren mucho mas que un cami6n pesado: compran un toma de decisiones, pero lo hace por dos motivos: la marca Paccar acta concepto en este caso con el que conectan y que determina su preferencia, por lo que estan como un complejo almacn de informaci6n que aglutina atributos, dispuestos a 27 #CEMbook beneficios, valoabonar un sobreprecio. res, usos y consumos, perfil de usuarios y este contenedor semi6tico

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Separar la marca de la experiencia de usuario arroja como resultado propuestas que no satisfacen las expectativas del cliente, muchas veces por promesas que no se cumplen o, incluso, por relaciones sencillamente contradictorias que confunden y frustran al consumidor. Honestamente, ninguna estrategia de marca es En definitiva, las marcas poderosas deben gestionar la experiencia de capaz de sus clienresponder a una experiencia de usuario deficiente y continuada basada tes desde una perspectiva integral fundamentada en cinco apartados: en un mal formular producto un o servicio. beneficio de marca en forma de idea-fuerza, desarrollar una plataforma experiencial 360, generar una marca capaz de acoger y expresar esta idea, construir un tejido de interacciones con los clientes, y por ltimo innovar constantemente para asegurar la correlaci6n entre marca y experiencia en un entorno competitivo y cambiante.

Referencias bibliogrficas
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Business #CEMbook Press.
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Ries, Al y Trout, Jack, 1990. Posicionamiento. Madrid, McGraw-Hill.

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El papel de los sistemas informticos en la gestin de experiencias

Hugo Brunetta

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Indistinta y err6neamente, se utiliza la denominaci6n de programa de CRM, tanto para referirse a la estrategia como al software que nos permite gerenciar la experiencia y las relaciones con el cliente. Y tanto se ha dicho sobre que el CRM no es un software, que al parecer nos hemos pasado para el otro lado y creemos que podemos prescindir de la herramienta tecnol6gica. Para que quede claro, cada vez Entonces, consideremos que el CRM es una estrategia deestaremos negocio en que en este capftulo nos refiramos a un programa de CRM, que tiene hablando como fin ltimo conocer a losconcretamente clientes en funci6n de lo que nos contrario, han de la tecnologfa informatica, del software. Caso contado para haremos darle lo de la que desea, degerenciamiento modo que, ni piense menci6nque a ladesea, estrategia o forma filosoffa delo CRM o de de las en irse a la relaciones competencia, con el cliente. o como indic6 alguna vez Tom Siebel, nos habamos Hechas las acostumbrado a distinciones y volviendo al tema de si es o no un software, la respuesdecirle al cliente como hacer negocios con nosotros y ahora no tenemos ms remedio que ta que no se hace esperar es tajante: por supuesto que no lo es y por hacer negocios supuesto tam-de cualquiera de las formas que quiera el cliente. bin que no puedo prescindir de uno si deseo implementar una estrategia exitosa, que al fin y al cabo el cliente pueda percibirla con una mejor calidad en el servicio y #CEMbook a partir de una sensaci6n experiencial realmente memorable.

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Pero concretamente, nos preguntamos qu papel juega el sistema de CRM dentro de una estrategia de gerenciamiento de las relaciones con el cliente y la respuesta tiene varias aristas, algunas de las cuales trataremos de Para comenzar, entender que cuando las empresas no son desarrollar a lo unipersonales, no largo de este capftulo. podemos creernos que se pueda compartir la informaci6n sobre los clientes sin disponer de un software de CRM que trabaje la informaci6n a partir de una base de datos nica; no importa cuan bien nos llevemos entre los integrantes de la empresa o si somos personas que entendemos el valor de compartir la informaci6n, realmente no es una cuesti6n de actitud sino un tema de orden empresarial. Nosotros mismos, como clientes rapidamente nos damos cuenta cuando Desde una or- la 6ptica del cliente: ganizaci6n se maneja compartimentos estancos, que entre otras R5 Cuando se con comunica con la empresa, no ya importa quin cosas,es nos el inter- locutor ocasional: la conversaci6n continua desde preguntan lo mismo cada que llamamos y atiende un vez empleado el mismo lugar envez donde fue dejada la ltima y por distinto al de supuesto mantiene la coherencia necesaria mas alla del la vez origen anterior. Compartir la informaci6n tiene mltiples ventajas para el o causa del contacto. cliente R5 Se siente reconocido y percibe que actan en funci6n de y para sus la empresa y solo por mencionar las mas y importantes, haremos necesi- dades, requerimientos, gustos preferencias. 31 #CEMbook una enunciaci6n desde ambas 6pticas:

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R Recibe mensajes personalizados, no solo individualizados. La 5 creencia de que comenzar una comunicaci6n mencionando el nombre del cliente es personalizaci6n es totalmente err6nea. Los R clientes de5 sean ser contactados por temas de inters para ellos mismos y no por lo que a la empresa le parece R 5 apropiado. R Recibe un mejor servicio, visto desde lo que el cliente 5 considera bueR no y la inteligencia aplicada a los clientes nos permitira 5 entender que R 5 es bueno para cada uno. R En definitiva, es un cliente que tiende a la satisfacci6n total 5 respecto R de nuestro servicio y mas alla de nuestro producto basico. 5 Desde la perspectiva de la R 5 empresa: R Incrementar los ingresos provenientes de los clientes actuales 5 a travs R de las ventas cruzadas: compra A, pero no B. En definitiva, el CRM como integraci6n total entre sistemas y 5 Desarrollar clientes: pretendemos que realicen sus compras estrategias solo con contribuye a la rentabilidad total de la empresa, ya que no importa cual sea sunosotros y no atomicen su presupuesto con nuestros actividad, lo mas probable es que usted gaste demasiado en conseguir competidores. clientes y Identificar oportunidades de negocio Y cul es el mejor sistema o software de CRMsubyacentes. muy poco en retenerlos. Mejorar el servicio al cliente, optimizando los recursos Probablemente esta sea la pregunta que mas escuchamos al llegar a las disponibles. conclusionesHacer durante el dictado de algn la respuesta es tan las cosas de mejor seminario. modo, noY siempre equivale a sencilla comomas gastar compleja. Hay muchos y muy buenos, pero en su empresa cualquiera no #CEMbook dinero o emplear mas tiempo. hara la Segmentaciones precisas para invertir el esfuerzo necesario diferencia y el gran desaffo es encontrar cual necesita cada quien. Veamos

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las caracterfsticas que debemos considerar a la hora de hacer la elecci6n de la mejor alternativa para nuestra empresa: Fcil de usar: Que no nos modifique demasiado la vida cotidiana. Hemos notado en algunos casos que una de las causas que generan el fracaso en la implementaci6n de la tecnologfa de CRM -y con ello por supuesto tambin se malogra la estrategia-, se da por el simple hecho de que el software sencillamente no es amigable. Por amigable, tambin queremos decir que se necesita un sencillez en Recordemos que en muchos casos, estamos introduciendo cambio los pasos, cultural muy en las cargas dehacemos datos, ensencillo la operatoria general. Recordemos que habra al fuerte y si no lo al menos desde el punto de vista principio visual, lo que mucha oposici6n por parte de las personas que veran cambiar su forma estamos haciendo entonces es poner mas palos en la rueda. de trabajo ser fcil de de implementar: Por supuesto en la de medida detedioso lo posible. y siDebe les damos aun modo inconsciente, la excusa que es y Tamcomplicado, poco estamos pidiendo que se ejecute archivo y su que al cabo de unas podemos comenzar a despedirnos del un proyecto en conjunto. horas tengamos el software de CRM funcionando como si se tratara de una simple planilla de calculo. En este punto nos referimos primordialmente a que la implementaci6n no sea tan compleja para que dure aos, sino el entusiasmo desaparecera antes de que Que sea integrable: AUna menos quealternativa la empresa nueva, tendremos el programa est activo. buena essea disponer de etapas muchos concretas para sistemas heredados. El aprendiendo ERP , sistemas el de administraci6n de que los usuarios vayan ende la logfstica, medida que avanza el proceso, recursos en lugar de humanos, planillas de calculo en cada computador personal la ya el CRM que un buen dfa despus de meses transcurridos, nos digan: de empresa y vaya est operable, a saber cuantos sistemas encontraremos dehasta un modo u comience maana mas por favor y olvdese de lo que haque hecho ahora .otro se relacionan con el cliente. El sistema de CRM debera interactuar con los sistemas formales de la empresa ya en funciones y por eso es deseable que sea altamente integrable con 33 los mismos. Tambin se debera tomar la decisi6n de qu hacer con la

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crean temporalmente y que terminan siendo definitivos, aunque de conocimiento individual. Que sea personalizable: Resulta vital que el software se adapte a la empresa y no al revs. Por supuesto habra que revisar cada proceso relacionado con la interacci6n entre la compafa y los clientes, pero revisar no significa que estemos A estas cualidades que hemos definido como vitales debemos haciendo sea aunque tal vez podamos mejorarlas. las agregarle cosas malque siempre, de rapida sincronizaci6n, los datos del cliente se actualizan constantemente y por ende, todo el tiempo, esta cambiando el conocimiento sobre el mismo. Lo ideal es Que sea flexible ysea escalable : Por real masyque planifiquemos -comoen seel debeque la actualizaci6n en tiempo la tecnologfa disponible siem- hace mercado pre que realizar cambios que tendremos esto sea sencillamente posible. debido a que la realidad no se parece del todo a lo que habfamos imaginado y proyectado, entonces tenemos que estar seguros que Por otro lado, no resulta fundamental que sea escalable, que es la si nuestro software es tan rfgido como para no poder arrepentirnos propiedad que algo no se tienen los sistemas cualquier fndole para poder hacerse mas grandes corresponde con losde planes una vez que comenzamos a rodar. sin perder calidad en sus servicios. La escalabilidad de un sistema requiere un pensamiento Software de desde CRM: el lasprincipio partes integrantes cuidadoso de su desarrollo. Escuchamos la tfpica frase: necesitamos un software de CRM., pero nunca escuchamos que se refieran al un m6dulo en especffico. Qu significa esto? Sencillo: CRM operacional, CRM colaborativo y CRM Analftico. Hasta que no tengamos los tres m6dulos funcionando de manera integrada, no podremos decir que Mientras el CRM Operacional, provee apoyo en los procesos de nuestra negocios ensatisfactoriamente implementada y tampoco tengamos estrategia esta los departamentos de ventas y marketing principalmente, el CRM muchas espeColaborativo ranzas de que veamos monetizado nuestro esfuerzo. integra los diferentes canales de comunicaci6n con los clientes, mas alla 34 de los con-

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puede ser por internet, email, IVR o canales menos convencionales pero cada vez mas utilizados como por ejemplo, Twitter. Por ltimo y aunque muchas veces ignorado por las empresas, tenemos el m6dulo de CRM analftico, que para decirlo de modo sencillo es la parte de la tecnologfa que nos ayuda a transformar los datos en conocimiento. Concretamente es el analisis de los datos de un cliente con mltiples prop6sitos, especialmente el analisis predictivo. Los objetivos pueden ser desde el diseo y ejecuci6n de campaas de marketing a determinados nichos, diseo y ejecuci6n de campaas para clientes La importancia de la integracin entre sistemas especfficos, analisis del Nos comportamiento de clientes parade ayudar en las decisiones la pasamos hablando tanto la tecnologfa de CRM, sobre que productos y servifinalmente pencios, hasta de reglas de negocios del- tipo que determinan samos que la el elaboraci6n ERP (Enterprise Resource Planning Software de como actuarceninformaci6n frente a determinado y frente a determinado de cliente. tralizada orientado a suceso registrar e integrar la mayorfatipo de los procesos de negocios) pas6 de moda, como si fuera algo que ha sido reemplazado y cuan lejos de la verdad, Para graficarlo de otro modo, supongamos que tenemos que llegar a un siendo que son herramientas absolutamente distintas pero particularmente destino compleempresarial al importante que hemos denominado: controlherramientas total de la gesti6n, que mentarias. Es entender que ambas debenel estar por aaintegradas didura nos estara haciendo arribar al xito de la las empresa en una trminos y trabajar en conjunto del mismo modo quetotal lo hacen hojas de tijera. de rentabilidad para sus accionistas y satisfacci6n total para clientes internos y externos. Tratando de visualizar el concepto, decimos que podemos ir por una Buena : parte autopista a de los datos del CRM deben ser provistos por nuestro sistema de de la autopista la llamaremos ERP y el ltimo tramo lo la primera parte ERP , sino solo llamaremos estaremos operando un potente gestor de contactos y de actividades. CRM. Obviamente, debemos recorrer todo el camino y pasar por los dos Imaginen un vendedor que a travs del sistema CRM tiene el historial tramos del completo de llegar al objetivo. mismo para 35 #CEMbook las comunicaciones con el cliente. l sabe perfectamente los ltimos incidentes que

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resuelto los mismos, tiene la ponderaci6n del mismo en funci6n de mltiples variables, etc., y el gestor de actividades le indica que hoy es un buen dfa para visitarlo. Al llegar lo saluda por su nombre de pila, le pregunta por sus hijos mencionandolos por sus nombres y una serie mas de detalles que perfeccionan la personalizaci6n: todo bien hasta aquf. El cliente le hace un pedido, pero le solicita por favor un descuento extraordinario por pronto pago, que el vendedor accede encantado a otorgarle, pero como el ERP no esta integrado el ejecutivo de ventas desconoce que el cliente aun debe tres facturas las cuales estan vencidas y una de las mismas contenfa un Un ejemplo sencillo de falta de integraci6n, es algo de todos descuento por pronto pago, el que obviamente pero el cliente incumpli6. Ellos dfas. La lector sefalta de integraci6n hace que lugar dehaber tener sucedido una vista 360 del cliente, guramente puede imaginar loen que debi6 ante el pedido del tengamos cliente, vistas y tomemos decisiones parcialmente corr ectas, si se nos de quparciales manera debi6 proceder nuestro vendedor y las implicancias que permite la esto acarrea Estemos atentosdesde a las recomendaciones de los proveedores de expresi6n. Trabajar compartimentos no favorece ni un la le para la empresa en trminos financieros. Aestancos los dos dfas, el vendedor sistema u otro relaci6n con el comunica cuando nos que no hace falta que el ERP est integrado con el CRM cliente, ni la dicen salud de la empresa. al cliente que su orden (con toda justicia) fue rechazada, lo que ademas o vicede costos versa. Y cuando nos prometen solucionar la integraci6n con una interface administrativos innecesarios, resiente la relaci6n con el cliente, sin a desaimportar quin Aunque el software es parte fundamental, las empresas deberan rrollar, tiene laestemos raz6n. seguros de que asf sea antes de emprender un proyecto seguir ahonque quede dando en diseo de estrategia integrales, antes de comprar cualquier tipo en mitad del camino. de tecnologfa informatica. Las cuestiones tacticas no pueden anteceder a la estrategia, es Fuente de ventaja competitiva como poner el carro delante de los caballos. Y a modo de conclusi6n de este capftulo, entienda el lector que invertir en CRM, tanto desde la planificaci6n estratgica como en el software #CEMbook correcto, es la

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nica fuente de ventaja competitiva que an queda, usted alcanzara un superior conocimiento del cliente y le ofrecera mejores experiencias con su empresa. Recuerde que no es complicado ni muy inteligente, competir por precio, y claro, tampoco es duradero. Si usted los baja, la competencia tambin puede hacerlo de Competir a travs de la un ventaja ofrece un producto tampoco le inmediato y termina siendo juegoque de suma cero. dara una diferenciaci6n en el largo plazo; mientras usted lee estas lfneas, en China o en algn otro pafs hay gente esperando a desmontar las piezas de cualquier cosa Lo que nadie podra plagiarle es lamas relaci6n que haya alcanzado que senico vea como innovadora, para hacerlo rapido, probablemente con sus mejor y de clientesmas y la barato. experiencia que les ofrece. Los competidores no pueden seguro copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, esta en su base de datos, repositorio inteligente de las relaciones construidas con esfuerzo.

#CEMbook

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Como medir la experiencia del cliente

Carlos Molina

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Aunque en la mayorfa de las organizaciones, gran parte del foco de su estrategia CRM se orienta ahora hacia la experiencia de cliente, la forma en la que se mide se Una persona en una tienda. La tienda esta limpia y Veamos ha convertido en unoentra de los principales retos para las empresas. un ejemplo: ordenada, el cliente encuentra lo que busca y se dirige al mostrador. La persona que le atiende es amable y le cobra los productos. Antes de Si evaluamos el proceso de compra desde el punto de vista de la irse, le calidad de desea que tenga un muy buen dfa. servicio, en principio la valoraci6n deberfa ser positiva. No ha habido ninguna incidencia en el proceso. Si llamamos al cliente y le preguntamos si esta satisfecho con Pero, es realmente la experiencia de cliente?, ha en su compra en esto nuestra tienda y con la atenci6n del personal, esgenerado muy el cliente probable que nos un recuerdo especial su experiencia compra en la tienda? Y muy diga que sf, y que en caso de pedirle de una valoraci6n la nota sera alta. especialmente, influira esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de En elymodelo de medici6n de la experiencia del cliente, es importante compra portener tanto en los resultados de negocio? Probablemente no. controlados los indicadores basicos, pero para realmente gestionar y aprovechar esta informaci6n y generar experiencias memorables, debemos contar con 39 modelos mas avanzados que vayan mas alla de la satisfacci6n y se alineen con los

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Mapear todos los puntos de contacto La experiencia de cliente es un concepto abstracto que para ser medido debe ser desglosado en elementos mas concretos y tangibles. Uno de estos elementos son lo que se denominan los Momentos de la Verdad -Moments of Truth, MOT s en ingls-.

De todas las interacciones que el cliente tiene con la compafa, no todas tienen la misma importancia para el cliente y por tanto, no en todas ellas podemos realde la Experiencia El Mapa , aunque puede memorable. encontrarse el mismo mente sorprenderle y crear una experiencia concepto bajo distintos nombres se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida, comparando la expectativa del cliente con la experiencia Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de percibida. contacto. Para construir un mapa de la experiencia, es necesario: Disear una encuesta que permita obtener la informaci6n sobre la experiencia en cada punto de contacto. Para ello debemos preguntar al cliente por: R5 Importancia: Cual es su expectativa con la compafa en ese momen- to concreto de la relaci6n?
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R5

Experiencia: C6mo es la experiencia real con la compafa?

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R5 Generar los indicadores para cada punto de contacto. Es recomendable utilizar una escala numrica y concentrarse en los resultados del Top & Bottom Boxes. R5 Construir el mapa de la experiencia de forma grafica Las compafas deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en comparando funci6n del ana- los lisis de este mapa. resultados de Importancia vs Satisfacci6n. En primer lugar, es importante cubrir los basicos de la experiencia. Asf, si existen puntos de contacto donde aunque la expectativa no es muy alta, la experiencia real no cumple los mfnimos, estos Sin embargo, mas importante que trabajar en los puntos de deben contacto ser resueltos para entregar la experiencia basica que el cliente espera. con mayor gap, es hacerlo sobre aquellos donde la expectativa del cliente es mas alta. Esos son los Momentos de la Verdad. Aquellos El mismo concepto se encontrar otras denominaciones donde realmente espuede posible impactarbajo en la percepci6n del como Pacliente y sillo del Cliente, Customer Journey o Customer Heartbeat, aunque no crear una experiencia que recuerde. siempre esta aplicado de la misma forma. Es importante en cualquier caso que el resultado permita comparar expectativa y experiencia en cada punto de contacto a Atributos lo largo fsicos y emocionales del La ciclo de vida. esta compuesta por un conjunto de atributos ffsicos experiencia tiempos, limpieza, funcionalidad, temperatura, entorno, etc.- y tambin por atributos emocionales, que estan determinados por las caracterfsticas de la persona y Asf, un atributo como el tiempo de espera, puede ser interpretado de su manera muchasy procesar la experiencia. de percibir formas en funci6n del tipo de experiencia y de la persona. Si entendemos e incorporamos al modelo de evaluaci6n de la experiencia los atributos emocionales, podremos realmente comprender la forma en la que los clientes perciben y

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Customer Experience

No es posible medir la experiencia si nos centramos nicamente en los atributos ffsicos tradicionales. En cualquier caso, los atributos evaluados sobre la experiencia o la interacci6n con la compafa no deben ser analizados de forma aislada, sino en relaci6n a un determinado objetivo. Para ello, es necesario apoyarse en dos Anlisisque de correlacin: Los modelos de regresi6n nos herramientas funpermiten cionan de forma conjunta: comparar dos series de datos -el indicador de experiencia y el objetivo de negocio- de forma que obtengamos un resultado de Matrices en qu de Impacto: Las matrices de impacto son la representaci6n medida ambos se encuentran relacionados. grafica de los indicadores en funci6n de su valoraci6n y de su fndice de correlaci6n. Las matrices nos permitiran visualizar los atributos de la experiencia diferenciando claramente las fortalezas de las oportunidades de mejora mas urgentes.

Net Promoter Score, La pregunta definitiva?

El fndice neto de recomendaci6n -Net Promoter Score, NPS- es una de las mtricas mas de moda en relaci6n a la experiencia de cliente. Es una forma sencilla de obtener cierta informaci6n mediante una simple pregunta: #CEMbook Recomendarfa esta compafa a un amigo o familiar?

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Customer Experience

El NPS implica parte de la lealtad emocional del cliente, y ofrece una gran capacidad de benchmark -al ser un estandar utilizado por un gran nmero de compafas-. Esto y su sencillez la convierten en una mtrica muy til de cara a los Sin embargo, la mayorfa de las compafas utiliza una media de 7 Comits mtricas comde Direcci6n y Ejecutivos de las compafas. binadas para medir y gestionar la Experiencia de Cliente, y selecciona el NPS como El reto con el presenta NPS esta a despus de la medici6n. El NPS no deja de ser el indicador que la Direcci6n. un indicador general sobre la salud de la compafa, pero no ofrece informaci6n sobre c6mo y d6nde actuar para mejorarlo. Por otra parte, es un indicador muy cuestionado en algunos cfrculos y segn la comunidad cientffica no esta demostrada su correlaci6n con el crecimiento de las compafas.

Customer Effort Score (CES) & Customer Advocacy (CA)

Despus del NPS han surgido otras aproximaciones similares conceptualmente. Una que parece que esta teniendo buena aceptaci6n es el Customer E&ort Score, basado en medir y tratar de reducir el esfuerzo que los clientes deben El CES hacer para es un indicador muy interesante para todo lo relacionado con las inhacer negocios como una determinada compafa. teracciones de servicio al cliente. Segn algunos estudios, presenta una mayor correlaci6n que las mediciones tradicionales de satisfacci6n y que el NPS con los El CES se calcula a travs del de una pregunta: Cuanto esfuerzo comportamientos y decisiones cliente como: recompra, incremento del personal le ha gasto o supuesto gestionar su solicitud? Esta pregunta se responde por parte del recomendaci6n. cliente en Buscando tambin el problema de asegurar la correlaci6n entre una escala del 1 -muy resolver poco esfuerzoal 5 -un gran esfuerzo-. los indi43
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cadores de experiencia y los comportamientos de negocio, encontramos otro indicador: el Customer Advocacy -que traducido serfa algo asf como Defensa del Cliente-. El CA se obtiene tambin a travs de preguntar al cliente una simple pregunta: Crees que tu compafa hace lo que es mejor para ti o nicamente lo que es mejor Finalmente, vemos que existen distintas aproximaciones para ir mas para su cuenta de resultados? alla del concepto de satisfacci6n y utilizar una mtrica que explique en mayor medida las decisiones y comportamientos futuros de los clientes. Benchmarks de la experiencia del cliente Mas alla de modelos ad-hoc implementados por las compafas, es necesario obtener informaci6n comparada de la experiencia de cliente y apoyarse en rankings y estudios comparativos de la experiencia que evalen a todas las Existenbajo dos los estudios de referencia en relaci6n a la experiencia de empresas cliente: mismos criterios. Forrester Customer Experience Index (CxPi): Se realiza de forma anual y evala la experiencia de mas de 150 compafas en Estados Unidos. Forrester define la experiencia del cliente en base a los tres niveles de la clasica piramide de necesidades (primero resolver lo baIZO Customer Es un estudio mas sico, Best despus crear Experience valor y por (BCX) ltimo :sorprender al cliente). recienForrester te, pero los tiene como principal que lfderes es el nico publica resultados de las ventaja compafas y un estudio dato de estas comparado caracterfsticas centrado en las compafas de Iberoamrica y de los diferentes sectores analizados. que ofrece por tanto informaci6n y resultados especfficos de nuestra regi6n, clientes y marcas. El estudio analiza mas de 130 empresas de los #CEMbook principales sectores en Brasil, Chile, Colombia, Espaa, Mxico y

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Economa de las Relaciones No se puede medir la Experiencia de Cliente sin tener en cuenta la perspectiva financiera. Customer Experience es una estrategia de negocio que debe estar vinUnoa de los principales errores en la gesti6n de clientes hist6ricamente culada los resultados. ha sido la incapacidad de vincular las mtricas con el negocio. Una de las preguntas mas frecuentes en los Comits de Direcci6n es, cunto ms vamos a ganar por subir un punto la satisfaccin?, y debemos tener en cuenta que es una pregunta razonable. Si no somos capaces de tener una respuesta a esta de El objetivo de las organizaciones es ganar dinero, confiable y la experiencia pregunta, es muy cliente es una complicado que las organizaciones asuman las decisiones de inversi6n estrategia que debe tener como objetivo maximizar el beneficio de la que se rerelaci6n para Por tanto, los modelos y compafa. cuadrosdeseada. de mando para la gesti6n de la quieren para generar la experiencia el cliente y por tanto para la experiencia de cliente deben contar con formas de vincular estas mtricas a los resultados de c6mo podemos hacerlo? La mayorfa de las compafas tienen a las Pero, compafas. su alcance las herramientas para lograrlo, nicamente que no las estamos aprovechando. El CRM cuenta con una gran cantidad de informaci6n sobre nuestros clientes Las principales preguntas a las que debemos dar que nos respuesta es: servira para obtener estos resultados. Precio Premium: Estan dispuestos a pagar un precio superior los consumidores por una mejor experiencia? Distribucin del Gasto -Share of Wallet en ingls-: gastan mas con la compafa los consumidores con una mejor experiencia?, estamos desaprovechando oportunidades de negocio con nuestros Duracin de la Relacin: menor la rotaci6n de los clientes clientes actuales por no es saber orientarnos a sus necesidades con y supe#CEMbook rar sus expectativas?

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una mejor experiencia?, cuanto mas tiempo seguiran siendo clientes si entregamos una mejor experiencia? Recomendacin: recomiendan la compafa a otros clientes? Los resultados del estudio Best Customer Experience (IZO, Q4-2010) para Iberoamrica ofrecen algunas respuestas a estas preguntas. Si analizamos los clientes agrupados en Promotores -los muy satisfechos-, Indiferentes neutrales- y Detractores -muy insatisfechos- podemos observar claramente c6mo si generamos un buena experiencia, se incrementa drasticamente la intenci6n de compra y la lealtad a la compafa. Sin embargo, es importante observar que estos beneficios s6lo se obtienen superando las expectativas de los clientes. Los resultados indican que simplemente eliminar las causas de insatisfacci6n no es suficiente para impactar en los comportamientos y decisiones de los consumidores.

#CEMbook

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Cmo medir estos indicadores dentro de tu compaa? La misma mecanica utilizada en el estudio puede ser replicada internamente en tu organizaci6n, obteniendo datos todavfa mas precisos, gracias a la informaci6n disParasobre construir el business case y correlacionar los ponible tus clientes en los sistemas de gesti6n e indicadores informaci6n de de tu compafa. cliente con los resultados de negocio, es necesario vincular los resultados de las mediciones de experiencia de cliente -utilizando alguno de los indicadores vistos Para ello, puedes anteriormentecon seguir estos pasos: la informaci6n real de de gasto, beneficio, etc.de de la de clientes. R Crear grupos clientes en baja, funci6n la base experiencia 5 detractores, R neutrales, 5 promotores-. R Extraer los indicadores de negocio del CRM para estos clientes y 5 calcuR larlos para cada grupo -ARPU, ingreso medio, coste medio, 5 churn, etc.-. Analizar el comportamiento de estos indicadores entre los diferentes Algunas reflexiones y recomendaciones grupos, comparando estos indicadores para cada grupo de clientes. de la experiencia del cliente es uno de los principales La medici6n retos las El de resultado te permitira concluir el impacto en negocio que organizaciones hoy. Para afrontarlo, existen distintos tipos de indicadores supone que tratan convertir detractores en promotores y por tanto justificar las de evolucionar el concepto tradicional de satisfacci6n hacia un modelo que inverpermita Existen varios tipos de fndices, cada uno de comportamientos ellos con sus fansy y predecir con mayor fiabilidad el impacto en los siones necesarias. detractores. En decisiones de cualquier caso, hay tres recomendaciones que son importantes a la hora los clientes y por tanto en el negocio de la compafa. de medir y R Mide la experiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del gestionar la experiencia del cliente: 5 cliente. R Utiliza benchmarks internacionales que te permitan

5 compararte.
#CEMbook

R Cruza los resultados de experiencia con los datos de negocio de

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Referencias bibliogrficas
Dixon M., Freeman K. Y Toman N., 2010. Stop Trying to Delight Your Customers USA. Harvard Business Review. Arussy, L., 2005. Passionate & Profitable: Why Customer Strategies Fail and 10 Steps to Do hem Right! Hobokenm, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc. Reichheld, F. 2006. he Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston,

Referencias Massa- online

Search Crm Harvard Business School Press. chusetts. Customer hink he Marketing Spot Blog Forrester 1 Blog Forrester 2 Izo Systems Strativity Experience Matters Clientesfer a Aiarec
#CEMbook

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El rol del empleado en la experiencia del cliente

Beatriz Navarro

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Cuantas empresas se preguntan cada dfa: son mis empleados felices trabajando aquf?, la respuesta es, muy pocas. La felicidad de los empleados repercute automaticamente en la gesti6n de la experiencia de nuestros clientes. Las sonrisas, el buen rollo, el ponerse en los zapatos del cliente, la empatfa, todo esto C6mo hace que lapodemos asegurarnos que los empleados creen un momento experienexperiencia de un cliente sea de un diez o de un uno y en eso tienen que cial cada vez que hablan con un cliente, sirven un caf o ensean un ver al 100% pantal6n?, nuestros empleados, y os aseguro las sonrisas no pueden fingirse. Una entregar primera aproximaci6n pasa por la Misi6n de la compafa, sta c6mo una experiencia al cliente realmente memorable? debe estar presente en todas las acciones que lleven a cabo cualquiera de los departamentos, debe estar presente en todos los despachos e instancias de las oficinas y sobre todo debe estar viva! Y sin embargo cuantas compafas ni siquiera tiene una En Starbucks nuestra misi6n es: Inspirar y alimentar el espfritu misi6n, y humano: per- que la tienen, no la actualizan desde hace aos o no se la cuantas de ellas sona a persona, taza a taza y comunidad a comunidad. Estos son los han lefdo principios que nunca en su vida. Y contempla varios puntos, por orden de importancia para la gufan nuestro trabajo diario. compafa: Nuestro caf
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Nuestros partners: nos llamamos partners porque lo que hacemos no es solo nuestro trabajo es nuestra pasi6n. Aceptamos la diversidad para crear un entorno en el que podamos ser nosotros mismos. Siempre nos tratamos con respecto y dignidad siendo responsabiliNuestros clientes : cuando estamos dad de todos el mantener vivo esteplenamente ideal. Todos nos llamamos comprometidos con igual y nuestros clientes conectamos con ellos, de nos juntos y nos tratamos igual, independientemente larefmos jerarqufa, todos les alesomos gramos y eleso dfanos aunque solo sea por un instante. Es cierto que iguales hace respetarnos unos a otros. nuestro trabajo comienza con el compromiso de una bebida Nuestras tiendas perfectamente elaborada pero es mucho mas que eso. En realidad se trata Nuestra comunidad de fomentar las relaciones humanas. Nuestros accionistas: Por delante de nuestros accionistas y en el 2 lugar de la misi6n, estan nuestros empleados, porque somos una compafa que pensamos que no estamos en el negocio del caf Como conseguimos que nuestros partners creen la Experiencia sirviendo a las Starbuc ks, personas, sino que estamos en el negocio de las personas sirviendo caf . de nuestras tiendas: cada dfa, en cada una R5 Dndoles libertad para gestionar su propio negocio: habla con tu cliente; conoce su nombre y su bebida, anticfpate a lo que quiere, hazle sentirse bien, cufdalo, disfruta del trabajo en equipo. R5 Dejndoles que sean ellos mismos, que sean autnticos: siendo consciente que el servicio al cliente se transmite no C6mo hacerlo: solo con la pala- bra sino con la actitud. Disfruta de tu cliente e invftale a volver. Supera expectativas; crea detalles, grandes y pequeos, para que
#CEMbook

tu cliente se sienta valorado.

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Anticfpate a sus necesidades, se empatico, recuerda tus propias R 5 experiencias como cliente. Dejndoles que se involucren: asegurandose que los valores R quedan 5 reflejados en todo lo que hace, cuidando el espfritu y la R energfa de la 5 tienda. Se positivo, da ejemplo. Premios feedback: que nos digan lo que piensan. Sus Recibiendo MUG ideas, opi Premios niones e inquietudes siempre son bien recibidas. Bravo Estableciendo sistemas de reconocimiento: dando las Premio a la tienda espfritu GRACIAS. Starbucks Tarjetas del delantal verde: son unas tarjetas que tenemos todos Es muy importante poder dar herramientas a tus empleados para que los empleados y nos las damos en cualquier momento, puedan exclusivaagradecer y que les agradezcan un trabajo bien hecho. Resumen de los cinco para conseguir el empleado mente para dar pasos las gracias por algo que te haya gustado perfecto: R Contratar de otra empleados: no veas solo su CV, sino su actitud, 5 capacidad persona, porque te ha ayudado, porque te ha gustado y predisposici6n para generar experiencias de clientes, ser como ha capaz de trabajado, o simplemente para decirle gracias por estar R ponerse en el lugar del cliente, como lo tratara, vendera 5 nuestros ahf . productos por necesidad o porque realmente los siente. Ensearles cada da a Entregar Experiencias: no les ensees s6lo frases hechas o guiones prefabricados. Los empleados R 5 deben entender la gran
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siempre

importancia que tienen su rol dentro de la

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compafa y

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ci6n de experiencias. Estos incentivos no deben pasar s6lo por lo econ6mico, esa recompensa tambin debe contemplar R motivaciones 5 socioculturales y de estilos de vida de cada empleado.

Medir el comportamiento en relacin a la Experiencia ofrecida:

siempre los empleados deben recibir un feedback de su forma de actuar con respecto a la gesti6n de experiencias. C6mo son sus Una tarea fundamental de las empresas actuales es intentar encontrar contacformas tos con los clientes? C6mo contribuyen a la generaci6n de para que el trabajo que los empleados realicen sea de inters, motivante relaciones y les enellos que los haga volver comprar? cante. con Si los empleados sienten que a su tarea es Herramientas aburrida sera como menos Lo que se busca es que los empleados sean los primeros clientes de la los misprobable que empresa, puedan entregar unao buena Experiencia de compra a sus clientes. tery shopper los cuestionarios on line para clientes son los clientes internos. Si ellos no son los primeros prescriptores de la perfectos misma, si para medir estos comportamientos. no se sienten orgullosos de pertenecer a la compafa y si jamas Para ello es ese fundamental, investigar qu es lo que quieren, lo que recomendarfan buscan, nues- la empresa tiene un gravfsimo problema. producto o servicio, tros empleados sus gustos, actitudes, intereses. Considerar a cada empleado como Ademas hay el que involucrar al empleado en la marca. Organizar un ser humano, lo mas importante de la compafa. workshops en los que los empleados puedan discutir sobre la marca, sus atributos. Si saben trasmiTambin hay dejarles sugerir vfas en sus las que ellos puedan vivir la tir los valores de que la marca, podran satisfacer necesidades individuales. marca de otra forma, tanto en el dfa a dfa laboral, como en sus vidas personales. Hay dos actitudes basicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, la actitud positiva y la actitud negativa. Cuando esto sucede, por lo general, el cliente no identifica a la persona individualmente como la causante de su mala experiencia, identifica a la instituci6n completa, por ejemplo, si en una tienda tuvo una 53 #CEMbook mala experiencia con un dependiente piensa es que los dependientes de esta tienda

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las personas que trabajan en ella. Por esto es importante que la actitud positiva de servicio prime en todos y cada uno de los empleados de una firma. Otros aspectos a tener en cuenta para generar experiencia al cliente El aspecto exterior: Todos sabemos la enorme importancia que para la mayor parte de la gente tiene el aspecto exterior de las personas.

Por lo tanto la apariencia que tengan los empleados de una empresa (su forma de vestir, su peinado, etc.) tienen un impacto muy importante sobre las personas a las que se va a atender y son la primera experiencia que el cliente tiene con la empresa, es la primera toma de contacto y muchas veces s6lo hay una nica oportunidad.
El nombre: Es muy importante el nombre de la persona que nos atiende, a todos nos gusta saber con quin estamos hablando, llamarle por su nombre y que l nos llame por el nuestro, eso lo hace todo mas cercando, mas humano. El entorno: El entorno es fundamental, es lo que ayuda a crear la experiencia, que se lo digan a Starbucks que ha convertido sus cafeterfas en el tercer lugar el que esta entre la casa y el trabajo de una persona, un pequeo oasis, donde sentarse tranquilamente, tomarse un caf, escuchar buena msica y en un ambiente perfecto.ahf radica parte de su xito, generando experiencias de c lientes. LasUn palabras: simple hola con una sonrisa o sin ella cambia radicalmente la experiencia El tono de voz y las palabras utilizadas pueden proporcionar la mejor del cliente. acogida o por el contrario enfriar o exacerbar las relaciones con los Un que clientes. tengas un buen dfa en una despedida puede alegrar el dfa de una persona. Las palabras tienen mucho mas poder de lo que pensamos y las empresas fomentan muy poco el uso de las palabras en sus empleados para generar experien54 #CEMbook cias en sus clientes.

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Y en qu habilidades debemos formar a nuestros empleados para generar experiencias? Habilidad 1. Diagnosticar Es muy importante cuidar lo que comnmente se conoce como COMPORTA- MIENTO NO VERBAL, porque es la primera impresi6n que se lleva el cliente. El empleado tiene que poder saber leer entre lfneas qu es lo que necesita ese cliente, ya que cada uno es diferente. Habilidad 2. Escuchar Escuchar no significa ofr. Cuantas veces nos hemos sentido no escuchados, intentando explicar una situaci6n y sintiendo que la persona que esta al otro lado se limita a asentir, a soltar su gui6n prefabricado, sin escuchar que es lo que ha pasado. Escuchar para poder dar la soluci6n a medida de la necesidad del cliente. Habilidad 3. Preguntar Es la manera mas directa y sencilla para conocer la informaci6n de quien se tie- ne en frente, es una forma de mostrar inters y empatfa por el interlocutor. Pero para ello se debe cuidar mucho la forma en que se pregunta y la expresi6n de la misma. Habilidad 4. Sentir Con esto se transmite empatfa. Sentir significa ponerse en el lugar de los clien- tes, sentir lo que el otro siente con respecto a una situaci6n o problema particular para poder darle la mejor soluci6n. Para finalizar Crear la experiencia que mantiene fieles a los clientes es la combinaci6n magica de tres elementos: los productos, las tiendas y sobre todo la gente. En el caso de Starbucks, vienen por nuestro caf, se quedan por el calido ambiente y regresan por nuestra conexi6n humana, esa es la experiencia que busca el cliente, cada dfa y en cada momento.
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La experiencia del cliente desde el punto de vista del retail

Llus Martnez-Ribes

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Disculpe seor, aqu qu venden?

Lo que supone la experiencia de compra en el retail En Bergen, ciudad del Suroeste de Noruega, volcada sobre un impresionante fiordo, existe el funicular Floibanen, que asciende en 6 minutos desde la ciudad hasta el punto donde se puede observar una vista espectacular, como En el ao puede ver en 2008, Lillian, una de mis exalumnas de ESADE, estuvo allf de interesta webcam. cambio y tuvo la ocasi6n de hablar con el Director de la empresa del funicular. En Ikea -contesto l-. Ambos ofrecemos lo mismo: el tiempo con la Es de medio la conversaci6n le pregunt6 quin era su pasar principal competidor. familia un sbado o una tarde de un da laboral. Lo que dira un notario Alguien que fuera de fiar, como por ejemplo un notario, dirfa que un funicular es una especie de tren que asciende -y desciende- por pendientes muy severas, llevando pblico en los vagones. Tambin dirfa que Ikea es una cadena de tiendas de muebles, que tienen un precio por debajo del promedio del sector. C6mo #CEMbook pueden

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Pues aunque lo dicho por el notario es cierto, no es toda la verdad, porque tales afirmaciones son s6lo lo que se ve en la superficie; son como la parte exAlgo distingue a los mejores directivos es su habilidad por ir terna de que un iceberg. mas alla de lo aparente. Quieren saber por qu pasa lo que pasa?, qu hay en la parte Desde perspectiva, se observa que aunque son negocios muy oculta del esta iceberg? distintos, ambos tienen dos cosas en comn: venden directamente al pblico estan en Ese denominador lo que les hace competir, retaily comn van a un pblico que es busca un prop6sito similar. porque en retail no s6lo cuenta mucho lo que la empresa tiene y hace, sino tambin lo que es y hace sentir. Funicular = Muebles? Por supuesto, vender el derecho a usar un transporte pblico (por ejemplo, el funicular) no es lo mismo que vender muebles. El primero serfa un servicio, mientras De aquf se derivarfa que cada uno de ellos use un distinto tipo de que el segundo supone la venta de productos. marketing. Lo que se ha venido llamando marketing mix, parece ser bien distinto en ambos casos. Tanto, que incluso la asociaci6n noruega de funiculares podrfa pensar en convocar un curso de formaci6n: El marketing de la empresa funicularista, susAmbas fac- iniciativas tienen l6gica. Excesiva l6gica, dirfa yo. tores clave del xito. Lo mismo podrfa organizar el gremio noruego de Si, en lugar de mirar la parte externa del iceberg, uno se atreve a mueblistas: la El observar marketing del futuro de la tienda de muebles. esencia de las cosas, se comprueba que ambas empresas van dirigidas principalmente al pblico familiar. Pocas personas solas se ven en ambos casos. El prop6sito aparente de la visita puede ser ver el paisaje desde la Ademas, el montaa el momento en-en que se va a esos dos sitios es durante el tiempo libre. caso del funicular-, y comprar muebles -en el caso de Ikea-. Pero resulta #CEMbook que en am-

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bos casos la visita en sf misma ya es parte importante del producto. La experiencia de visita ya es apetecible en sf misma, tiene un por qu para la familia. Dicho de otra forma: en ese momento que la familia esta allf (sea en el funicular, sea Ambas empresas triunfan, no tanto porque vendan buenos productos o en Ikea), susservimiembros experimentan cosas interesantes y atractivas. cios, sino porque aportan un determinado sentido a ese sabado de sus clientes. Por R Disfrutamos juntos adultos e ejemplo: 5 hijos.

R Aprendemos cosas. Al marchar salimos conociendo cosas 5 R que igno5 rabamos al llegar.
Cuando lleguemos a casa -en Noruega llueve bastantePero y la venta de productos y servicios? sta se deriva de que los tendremos clientes cosas para hacer con los hijos: sea montar un mueble, sea logren ese determinado sentido que buscan -a veces sin saberlo expresar-. enviar un La venta album de fotos a los abuelitos. es s6lo la consecuencia. Por tanto, no parece demasiado astuto poner el nfasis en lo mercantil (suba tres veces y pague dos), sino en estimular la Hay que dar de experiencia de compra en el retail? imaginaci6n sus clientes. Con un enfoque menos mercantilista, se puede llegar a facturar No hay semana que las revistas especializadas e incluso, cada vez mas. mas, la prensa generalista, no digan que las tiendas deben dar experiencia de compra, si es que Sin embargo, tal afirmaci6n no resulta tcnicamente correcta. realmente quieren agradar a su clientela. Siempre hay experiencia de compra! Aunque quien venda no se lo proponga, el cliente siempre tiene algn tipo de experiencia: divertida, lenta, aburrida, sorprendente, confusa, empatica, masificada, con mimo, de ninguneo, a presi6n, etc. Conviene Lono realmente esencial es que la experiencia de compra percibida por pues el clienolvidar que lo mas importante en esa frase es el adjetivo que califica a te refleje emocionalmente el sentido que la tienda-como-marca desea esa deteraportar minada experiencia. 59 #CEMbook a sus clientes.

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El origen del trmino El concepto experiencia de compra como tal tiene sus rafces en 1973 cuando Philip Kotler hacfa notar que la atm6sfera y el ambiente (de una tienda), es una herramienta de marketing e indicaba que hay que disear los espacios y entornos Casi una despus, 1982, Donovan & Rositer adaptaron al teniendo en dcada cuenta que stosen pueden producir ciertos efectos retail el traemocionales en el bajo que los psic6logos sociales Mehrabian and Russel habfan elaborado cliente, variando asf la probabilidad de que compre. aos antes y que era ampliamente conocido como el paradigma SOR (Estfmulos, Organismo, Respuesta - segn las siglas en ingls). Estfmulos como la iluminaci6n, los Otra o dcada despus, en 1992, Baker et al. realizaron un analisis mas colores profunla disposici6n en planta, por poner solamente tres ejemplos, producen unas do de la primera parte del modelo SOR, elaborando una clasificaci6n respuesmucho mas tas emocionales, y stas dan lugar a un determinado comportamiento. completa de las caracterfsticas especfficas que se podfan gestionar, y En el primer grupo, inclufan los elementos no visibles tales como la determinaron temperatutres grandes grupos de factores: ambientales, sociales y de diseo. ra, la iluminaci6n, la msica o el olor. En el ltimo, los visibles, distinguiendo entre los funcionales como pasillos amplios, por ejemplo, y los estticos, cuya idoneidad depende totalmente del pblico-objetivo. Respecto a los factores sociales, lo releSe fue podrfa escribir mucho sobre modelos, pero es mi vante destacar que entre mas stos y los estos ambientales hay unano fuerte intenci6n interacci6n y realizar una exposici6n ni tampoco hist6rica. puede Querfa, que la combinaci6n de teoricista, diversos factores ambientales dar lugar a simplemente, ofredistintos cer un apunte la evoluci6n de este concepto. Los modelos actuales resultados, en de funci6n del factor social. retoman las diferentes variables expuestas, pero van mucho mas alla, valorando no Lo adecuado serfa decir que hay que buscar diferenciarse generando solamente el la expemomento de la compra, sino haciendo que ste se vincule a la marca y riencia de compra que la marca-tienda requiera. pueda crearse una experiencia en el tiempo, que incluya una identificaci6n con la tienda60 #CEMbook marca.

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Se puede gestionar la experiencia de compra? La experiencia de compra viene a ser algo parecido a la calidad de vida al comprar. Como todo tema gestionable, deberfa ser medido, o al menos deberfa intentarmarketing que la componentes calidad es el ajuste entre lo se, En pese a que la entendemos mayor parte de los son intangibles. esperado y lo recibido. En cierta forma, se trata de una gesti6n de expectativas. Uno de los modelos mas utilizados para gestionar este tema es el desarrollado a partir de los trabajos de Parusaraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), conocido como Modelo de deficiencias. Sin embargo, para este capftulo, vamos a Si aplicamos la idea de calidad a la experiencia de compra, existirfa sugerir una calidad sisimple, pero tambin muy eficaz. versi6n mas la percepci6n de la visita a la tienda (la realidad experimentada) no es inferior a las expectativas (el imaginario) del cliente. Si la primera, como mfnimo, no iguala lo Asf podemos comparar estos dos aspectos, que aquf se muestran en que el cliente esperaba, ste se sentira decepcionado; por tanto, se puede forma de decir que tabla no hacruzada. sido una experiencia de calidad. En la tabla anterior se puede ver que los factores clave esperados se subdividen en dos tipos:

#CEMbook

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R Los FCE (Factores Clave del xito), que en marketing son 5 aquellos que crean la preferencia del cliente de forma sostenida. Suelen R estar vinculados con aspectos emocionales, no conscientes 5 y mas bien implfcitos. Los FCnF (Factores Clave de no-Fracaso), es decir aquellos aspectos que pese a existir, no llevan a la preferencia del cliente por la tienda, pero que si no se dan o si no se perciben como bien ejecutados, conduConviene poner mucha atenci6n en saber diferenciarlos, ya que en cen a la falta de credibilidad para seguir en el mercado. Por cada caso y en cada sector ejemplo, si pueden ser bien distintos. Incluso un FCE puede, con el tiempouna tienda de alimentaci6n tiene cr6nicas roturas de stock, si acabar siendo un FCnF. Por ejemplo, la calidad de un producto puede ser un reslo que taurante sufre un problema de contaminaci6n alimentaria, si un Para este mtodo de analisis, se debe declinarlo y por tanto motive lautilizar preferencia si la competencia es deficiente, pero cuando mejora, aplicarlo bancode la calidad forma diferenciada en base a cuatro ejes: se convierte FCnF. R El de compra entendido cronolgicamente. no proceso es en visto como fiable, los clientes desaparecen Cuando y la tienda 5 un cierra. Pero cliente va de compras o hace la compra, pasa por una serie el hecho que tales aspectos sean positivos, no llevan -por sf de fases de solos- a que naturaleza y ritmos bien distintos. No espera lo mismo el la tienda sea la preferida. Estos factores tienden a estar cliente cuando llega con el coche y busca aparcarlo, que cuando esta relacionados haciendo cola correcta del denominado marketing mix. con la ejecuci6n para pagar. Cada una de las fases supone un distinto marco mental para el cliente, por lo que se deben analizar de forma separada. Ademas hay que considerar que el proceso empieza antes de entrar en la tienda (por ejemplo, al planificar la compra, al buscar informaci6n en Internet,

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R La pre y post tienda (el avi6n es una tienda) tambin forma 5 parte de la experiencia de compra, que luego pasa a la memoria e incide R positiva o 5 negativamente en la siguiente decisi6n sobre d6nde ir a comprar. R La naturaleza del producto y lo que ste puede suponer en la 5 vida del cliente. No se espera lo mismo al comprar unos muebles, que al comprar una botella de lejfa. Los segmentos de clientes que la tienda quiera atraer. Es esencial R 5 entender las expectativas y percepciones de cada uno de ellos (especialmente de los mas prioritarios), ya que pueden ser muy R diferentes 5 ante la misma realidad de la tienda. ejemplo, una pareja que va a comprar una cuna para su futuro beb; evidentemente De hay esta forma la declinaci6n o desglose la experiencia compra un aspecto funcional, pero de eso no anula de otros podrfa sentimientos que hacerse mediante tres ejes: dichos clientes puedan tener en ese momento (no estaremos nerviosos, si el parto se adelanta). El tono del momento, situacin o contexto del cliente. Nuestra sensibilidad al precio no es igual cuando estamos de Imaginemos, por

vacaciones, que
en nuestro dfa a dfa habitual. Las tiendas en zonas turfsticas lo suelen entender muy bien.
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Este eje y el anterior podrfan en muchos casos fusionarse,

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La partitura y el auditorio El sentido que una determinada experiencia de compra debe viene a ser como una partitura. sta puede ser maravillosa, pero suena distinta en cada auditorio. La tienda es el auditorio, y la idea que tengamos de ella puede afectar Varios son los notablemente a roles que podemos atribuir a una tienda, y que inciden en la exla belleza de la partitura. periencia de compra percibida por los clientes. R La tienda es una mquina de comprar, un lugar donde los 5 clientes se aprovisionan. De aquf que la rotura de stocks, es decir que un lineal R carezca de los productos que un cliente esperaba comprar, 5 sea algo que afecta negativa y seriamente a la experiencia de compra. Si la tienda se convierte en un lugar para imaginar, es decir para anticipar o visualizar una situaci6n posterior positiva (por

ejemplo, R 5 Triunfar en la fiesta; se quedaran boquiabiertos con este

vestido), las ventas son mas faciles de lograr. No debemos olvidar que la imaR 5 ginaci6n es propia de los humanos, no de los -otrosanimales. Si una tienda no hace imaginar un momento futuro, la experiencia de compra se hace mas plana, mas meramente funcional. Entonces la R 5 sensibilidad al precio aumenta. Tambin puede ser un sitio donde se aprenda algo. Que el cliente, al
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marchar, salga habiendo aprendido algo, sea c6mo se hace un pastel,

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Customer Experience

informaci6n adecuada sobre el producto es lo mfnimo, mientras que la teatralizaci6n puede ser la maxima expresi6n de esta R faceta comu5 nicativa .

Pero la comunicacin tambin debe ser considerada desde el

cliente hacia la empresa. De aquf que facilitar diversos medios de expresi6n de comentarios, opiniones, quejas o felicitaciones, sea un elemento esencial de la experiencia de visita. Algunas tiendas premian La partitura y el director a los con el sfmil de la msica, no es suficiente con que haya Siguiendo colaboradores si captan y canalizan los comentarios de los unas notas bien planteadas en el pentagrama. Hay que darles vida clientes; interpretandolas y eso otras tienen libros de visita con hojas en blanco, donde los depende de los instrumentos, de los msicos, pero especialmente del clientes Pienso director deque sta cada vez pivotara mas sobre lo implfcito, lo sutil, lo pueden anotar comentarios que una seran visibles incluso para intuitivo y forma orquesta, de que se experimente nica y fascinante experiencia. lo antropol6gicamente femenino. Creo que pronto deberemos hablar del los otros marketing clientes. Esta practica genera transparencia y autenticidad, Los directivos que enfoque sepan definir qu desean aportar a ciertos de lo implfcito, y este tendra susentido expresi6n plena en el retail. valores momentos cada dfa mas apreciados. de la vida de sus clientes, tendran la partitura de la experiencia de compra. Y ademas probablemente estaran plantando la semilla de la innovaci6n en retail.

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Customer Experience

Referencias Bibliogrficas
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Kotler, Philip, 1973. Atmospherics as a Marketing Tool. Journal of Marketing. Vol 49, n 4, p.
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consumer perceptions of Service Quality. Journal of Retailing. Vol 64. Spring, p. 12-40.

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siete
La experiencia del cliente desde el punto de vista del contact center

Jos Ignacio Ruiz

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Customer Experience

El Contact Center, algo ms que un centro de coste

Llamadas y mas llamadas, e-mails y cartas, niveles de servicio y de atenci6n, llamadas perdidas y reiteradas, reclamaciones, quejas, procesos y sistemas, aplicacio- nes, dimensionamientos, codificaciones, locuciones, cuadros de mando y plantillas, formaciones iniciales y de reciclaje, tiempos de ring, de hold y de after call, comu- nicados, auditorfas, agentes, supervisores y coordinadores, Muchos son los trmi- nos asociados al dfa a dfa de un Contact Center pero es esto un Contact Center? Sin duda esta es la visi6n que lleva a muchas empresas a considerar al Contact Center como un centro de coste en lugar de un centro de beneficios. Es cierto que todos estos trminos forman parte de su definici6n, pero en realidad es algo mas. Un Contact Center es un importante canal de atenci6n y de relaci6n con el cliente, una interesante fuente de informaci6n y una excelente palanca para la creaci6n y gesti6n Para responder a nuestros esta pregunta haremos bien en considerar al menos de la experiencia de clientes. Desde este punto de vista, dos aspectos: podrfamos llegar a Por una parte recordemos que la experiencia del cliente es un medio y considerar al Contact Center como una ventaja competitiva en sf misma y un no un fin elemenen sf mismo. Es decir, la experiencia del cliente es un posicionamiento to diferenciador de nuestra competencia. Sin embargo, antes debemos estratgico preguntarnos que puede permitirnos diferenciarnos de nuestra competencia y a travs es la experiencia del cliente una opci6n estratgica valida para mi de esta empresa? diferenciaci6n ganar dinero. Es importante hacer esta puntualizaci6n porque en ocasiones se habla de la experiencia del cliente desde una perspectiva te6rica, pseudo-romantica, casi mfstica. Probablemente sea por la propia intangibilidad y subjePor de otra parte no olvidemos la responsabilidad lala experiencia tividad las experiencias. Sin que embargo, es necesario de que experiencia del cliente del cliente no es exclusiva de un area, equipo persona. Esta descienda del universo de las ideas o y se encarne en responsabilidad acciones concretas. engloba a toda Acciones que la organizaci6n y debe manifestarse dentro de misma en tres momento deben medirse en trminos de rentabilidad, sinla olvidar en ningn dimensiones, lo que que se 68 #CEMbook podemos llamar Cust omer Experience en 3D: trata de una apuesta que requiere recursos y que en ocasiones los

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Customer Experience

Dimensin vertical: desde la direcci6n de la empresa se debe enviar el mensaje claro a toda la organizaci6n de que se asume la experiencia del cliente como posicionamiento estratgico. Por lo tanto este mensaje debe quedar reflejado en la misi6n y visi6n de la compafa, en Dimensin horizontal:ycomo la la cultura corporativa en la comentabamos creaci6n de una antes, estructura experiencia organizativa del clienteal no es exclusiva de una persona o departamento orientada cliente y la mejora de sus experiencias, asignado sino que para ello todas las areas de la empresa deben ser co-responsables, los recursos que sean necesarios. incluso aquellas que no tienen contacto directo con el cliente. En esta dimensi6n, la definici6n y alineaci6n de objetivos, procesos y comunicaciones, Dimensin la mejora de de la experiencia del cliente asf como latemporal: perfecta coordinaci6n todas las areas de la requieempresa es re tiempo. Es Cualquier por ello que debemos contar con un plan fundamental. desalineaci6n en este sentido vera su estratgico reflejo adaptado a las posibilidades de nuestra empresa y que pueda en el detrimento de la experiencia de nuestros clientes, y por ser desalo tanto rrollado pornegocio. fases. Planteemos la carrera de la experiencia del de nuestro Estas tres dimensiones nos deben llevar a crear un contexto en el que cliente toda lacomo un sprint, sino como una marat6n en la que no organizaci6n sea sensible a las necesidades del cliente, y tenga una deberemos ir actitudsuperando curiosa y etapas poco a poco y dosificando nuestro predispuesta a la mejora de la experiencia del cliente. Un contexto en el esfuerzo. que todos los empleados deberfan llegar a preguntarse qu puedo hacer yo para Hablamos de personas, no recursos. mejorar la experiencia del que cliente? Es evidente la experiencia del cliente nos lleva inexorablemente a reflexionar sobre la importancia del papel del empleado. Todos sabemos que los empleados son fundamentales en todos los sectores, pero an mas si cabe en las #CEMbook empresas de servicios por su relaci6n directa con el cliente. Pensemos que la

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Customer Experience

cliente se sujeta a la experiencia de los empleados y es por este motivo que debemos tambin trabajar y medir la experiencia de estos. Tener un Contact Center orientado a la experiencia pasa por contar con profesionales igualmente orientados, y para conseguirlo tendremos que definir e implementar las polfticas de selecci6n, formaci6n, motivaci6n, reconocimiento y Pero Cual es la mejor organizaci6n para mi Contact Center? retribuPersonal propio ci6n que apoyen este objetivo. o externo? O&-shore o in-shore? Lo cierto es que no existe una respuesta nica y debemos considerar algunas cuestiones antes de tomar una decisi6n. Nos debemos preguntar por ejemplo: Dispone mi empresa de la tecnologfa y know-how necesarios para asumir la direcci6n y gesti6n de un Contact Center? Cuales son mis objetivos? Qu papel tendra la experiencia del cliente? Debo dar el mismo tratamiento a todos mis clientes? Con qu presupuesto contamos? etc. Todas estas Sistemas, procesos y tiempos preguntas nos hacen ver que la mejor soluci6n dependera de la situaci6n de cada Diffcilmente podremos hablar de Customer Experience si no somos empresa y los objetivos que esta tenga. En cualquier caso, sea cual sea el capaces modelo elede garantizar los factores higinicos del producto o servicio contratado. gido no olvidemos que una de las claves del xito estara en trabajar como En este Sistemas verdaderos : aunque parezcaCenter una obviedad es importante sentido en el marco del Contact existen tres aspectos que debemos partners con aquellas asegurar: entender que personas o proveedores que gestionan el Contact Centerlos dfa sistemas deben orientarse al cliente y no el cliente a los a dfa. No hacerlo asf afecta a nuestros clientes y por lo tanto tambin a sistemas. nosotros. Recordemos que todo el tiempo que dedica un agente a la bsqueda e interpretaci6n de informaci6n, gesti6n de una incidencia o codificaci6n, es tiempo que resta de atenci6n al cliente. Necesitamos contar con sistemas rapidos y fiables, aplicaciones intuitivas e 70 #CEMbook integradas -ventana nica-, y reducir al maximo los pasos de gesti6n y

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tenimient0 de nuestr0s sistemas y que pueda res01ver de f0rma rapida cua1quier incidencia que pueda pr0ducirse en e1 C0ntact Procesos: un0 de 10s principa1es aspect0s que afectan a 1a Center. experiencia de1 c1iente en e1 ambit0 de1 C0ntact Center es que 10s agentes n0 disp0ngan de pr0ces0s de gesti6n c1ar0s. Este hech0 se traduce en 1arg0s tiemp0s de espera p0r parte de1 c1iente y gesti0nes e inf0rmaci0nes Tiempos: vist0 que tant0 sistemasc1ar0s, c0m0 pr0ces0s err6neas. hem0s Mantener un marc0 de pr0ces0s intuitiv0s, tienen faci1es de su derivada en e1 tiemp0 es que necesitaEn un Cust0mer c1iente para que c0nsu1tar y actua1izad0s esencia1. e1 C0nExperience t0d0s tact Center resue1va su pregunta y 0 acabar incidencia. P0r 10 tant0 10s pr0ces0s deberfan c0menzar en e1 c1iente. debem0s c0ntr01ar est0s tiemp0s -de espera, de gesti6n, de En res01uci6n, definitiva, sistemas, etc.- y pr0ces0s y tiemp0s deben entenderse c0m0 un c0njunt0 garantizar tambin e1 cump1imient0 de 10s c0mpr0mis0s de variab1es interre1aci0nadas y tendrem0s que va10rar siempre 1as que ad0pimp1icaci0nes tem0s c0n e1 c1iente. que tiene cada una de e11as s0bre 1as demas. Otros aspectos clave para la mejora de la experiencia del cliente Hasta e1 m0ment0 hem0s vist0 e1 pape1 estratgic0 que puede tener e1 C0ntact Center y 1a imp0rtancia de 10s emp1ead0s, sistemas, pr0ces0s y tiemp0s en 1a creaci6n y gesti6n de experiencias. Para acabar, me gustarfa apuntar brevemente a1 men0s 10 aspect0s c1ave que pueden c0ntribuir a mej0rar 1a experiencia de1 c1iente a travs de1 C0ntact Center: Identificaci6n: un err0r muy c0mn es creer saber 10 que piensa 0 ne- cesita un c1iente. Un pensamient0 que n0s puede 11evar a dedicar recur- s0s y esfuerz0s a aspect0s de p0ca imp0rtancia. Este err0r puede venir pr0v0cad0 p0r 1a pr0pia experiencia pers0na1, 10s intereses de1 depar- tament0, 1a uti1izaci6n de met0d010gfas de investigaci6n inadecuadas 0 1a inc0rrecta interpretaci6n de resu1tad0s. Es imp0rtante

#CEMbook

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Previsi6n: en e1 dfa a dfa de un C0ntact Center existen aspect0s tant0 intern0s c0m0 extern0s que deberfam0s intentar prever. A1gun0s ejemp10s pueden ser: e1 1anzamient0 de un nuev0 pr0duct0 0 servici0, disp0ner de un pr0t0c010 de actuaci6n ante una eventua1 incidencia, tener una c0rrecta previsi6n de 11amadas 0 garantizar 10s dimensi0namient0s adecuad0s para atender1as. La fa1ta de previsi6n n0s puede 11evar a ser incapaces de atender 0 resp0nder adecuadamente a1 c1iente, 10 que evidentemente afecta a su experiencia. Escucha: es necesari0 que desarr011em0s una actitud de escucha, n0 s010 c0n e1 c1iente, sin0 tambin c0n t0das aque11as pers0nas 0 gru- p0s de 1a 0rganizaci6n que tienen c0ntact0 direct0 c0n 1 -inc1uid0s stakeh01ders-. Esta c0municaci6n debe ser c0nstante y fluida y n0s debe permitir mej0rar 0 cambiar aque110s aspect0s de insatisfacci6n de1 c1iente c0n nuestr0s pr0duct0s/servici0s. Cuand0 hab1am0s de escucha, debem0s tener en cuenta que necesitam0s d0tarn0s de 1as herramientas necesarias para rec0ger, medir y exp10tar 10 que n0s di- cen 10s c1ientes. Respuesta: n0 siempre es p0sib1e resp0nder de f0rma
#CEMbook

inmediata a 1as preguntas, quejas 0 incidencias p1anteadas p0r 10s

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may0res ret0s a 10s que se enfrentan h0y 1as empresas y que resp0nde a una demanda creciente p0r parte de 10s c1ientes y que incide en 1a mej0ra de 1a experiencia de est0s c0n 1as marcas.

Rapidez de ejecuci6n: c0nstantemente n0s enc0ntram0s c0n

nuev0s 1anzamient0s de pr0duct0s y servici0s, nuevas 0fertas, mani0bras de 1a c0mpetencia y nuevas necesidades de1 c1iente. Una rea1idad 1f quida c0piand0 1a termin010gfa de1 s0ci610g0 y fi16s0f0 Zygmunt Bauman a 1a que se debe adaptar e1 C0ntact Center. Esta adaptaci6n requiere que e1 C0ntact Center tenga 1a flexibi1idad y 10s mecanism0s necesari0s para imp1ementar rapidamente 10s cambi0s que sean precis0s -argumentari0s, c0dificaci0nes, pr0ces0s, dimensi0namient0s, f0rmaci6n, etc.-. Flexibilidad: 1a necesidad de c0ntr01 puede 11evarn0s a intentar pr0- cedimentar t0das y cada una de 1as casufsticas c0n 1as que se encuen- tran 10s agentes de1 C0ntact Center. Este hech0 an siend0 imp0r- tante, puede restar flexibi1idad a1 agente en

1a
s01uci6n que ap0rta a1 c1iente. En este sentid0, es necesari0 pr0curar a 10s agentes ciert0 margen de actuaci6n #CEMbook

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emp0werment-

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Innovaci6n: 1a diferenciaci6n de un C0ntact Center n0 viene p0r e1 simp1e hech0 de garantizar 10s aspect0s higinic0s de1 servici0 que 0frece. E1 C0ntact Center tiene 1a p0sibi1idad de diferenciarse de su c0mpetencia a travs de 1a inn0vaci6n. Debem0s trabajar en buscar 1a superaci6n de 1as expectativas de1 c1iente a travs de 1a s0rpresa y 1a Hem0s vist0 que 1a experiencia de1 c1iente puede ser una 0pci6n 0rigina1idad. Esta inn0vaci6n puede articu1arse p0r ejemp10 estratgica. a travs Una 0pci6n que encuentra en e1 C0ntact Center una imp0rtante pa1anca de cambi0s en 10s argumentari0s, nuev0s enf0ques de1 de deases0ramient0, sarr0110, p0r su c0ntact0 direct0 c0n e1 c1iente y su capacidad de crear en 1a estrategia cr0ss-cana1, 0 en 1a f0rma en que se y gesti0nar gesti0na, resue1ve experiencias. E1 ret0 esta ah0ra reflexi0nar s0bre 1a p0tencia1idad y c0munica 1a s01uci6n deen una incidencia. que tiene e1 C0ntact Center en est0s trmin0s y c0menzar a c0nsiderar10 c0m0 10 que es, una 0p0rtunidad para tu empresa.

#CEMbook

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ocho
La experiencia del cliente desde el punto de vista online

Enrique Burgos

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Hoy en dfa gran la mayorfa de casos la interacci6n entre marcas y clientes se produce en primer lugar en entornos online, independientemente de si la compra se va a realizar en un site con capacidad de ecommerce o en el entorno offline. Es crfticos a tener en cuenta en el esta proceso de relaci6n yes porLos ello puntos que la importancia de como se realice primera relaci6n creaci6n maxima, y de experiencias con eluna usuario en elcada entorno debemos prestarle atenci6n vezonline, mayor.pasa por las siguientes R Bsqueda fases: 5 Branding R Usabilidad 5 Segmentaci6n R Interacci6n 5 multicanal R Conversi6n 5 Relaci6n R Bsqueda 5 El 95% de las bsquedas en Espaa se realizan en Google, es por R ello que el SEO es hoy por hoy una necesidad para todas las empresas si 5 ser encon- tradas. Este no es un manual de SEO, para ello hay quieren R queartfculos, excelentes blogs y libros lo tratan y que nos aconsejan como debemos trabajar tcnicamente 5
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para conseguir el mejor posicionamiento posible para nuestra pagina dentro del buscador de los buscadores, Google. Pero si hay algo que queremos resaltar es la absoluta necesidad de esforzarnos en conseguir que nuestro site sea SEO friendly y que asf consigamos aparecer en primeras posiciones y en consecuencia incrementar exponencialmente las posibiliDentro de la bsqueda es ciertoclientes que no vengan solo existe el SEO como dades de que nuestros potenciales a nuestro site en lugar estrategia, de ir a la tambin la posibilidad de invertir en Search Engine Marketing (SEM) es competencia. una opci6n tan buena o mejor que la anterior, pero el coste es simplemente una barrera de entrada que en ocasiones hay empresas que no pueden abordar, por capacidad Estas dos de captaci6n de usuarios interesados en nuestra econ6mica, o estrategias aunque muy relacionada, por la importante inversi6n que marca o habrfa de nuestros productos y servicios podemos gracias a lanegocio, creaci6nya y realizar por las palabras clave que tienenreforzarla relaci6n con nuestro difusi6n que son de contenidos en(vase: redes sociales, a travs de cuentas de Twitter muy competidas seguros ya de sea autom6vil, hoteles,...) (corporativa o de productos), de la pagina de Facebook, del perfil en Google+, o de la mas reciente e interesante Pinterest, donde la segmentaci6n y difusi6n de contenidos hace que se haya convertido en una de las redes desde la que mas trafico se deriva a sites de retailers o de comercio electr6nico. Pero como base de todas estas plataformas de difusi6n, en la mayorfa de casos, la creaci6n de un blog con contenido Branding actualizado y muy sobre a lacualquier tematica de nuestra esgerente uno de o los Sifocalizado preguntaramos director de empresa marketing, director mejores recursos general para obtenernos un alto ensueos, Google,ser ademas de aportar un de empresa dirfaposicionamiento que es uno de sus una marca reconocida contenido por la gran a la red de y que puede generarnos un alto nivel de con mayorfa de valor sus potenciales clientes. La cruda realidad es interacci6n que muy pocas nuestros empresas 77 potenciales clientes, como posicionar nuestra como lfderes brand asf awareness consiguen ese necesario a para que empresa solo con la menci6n de

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vertirse en genrico (Kleenex, Bimbo). La gran ventaja para estas marcas o las que consiguen tener una cierta notoriedad es que la interacci6n online se produce en la gran mayorfa de ocasiones de forma directa, la sea por la llegada directamente al derivada de brandingen potente esse que la expectativa que siteLa dedificultad la marca, o porque laun bsqueda Google produce por tiene el del introducci6n cliente siempre es mucho mayor que la que espera tener ante la visita de nombre del producto o marca en el buscador. un site de una marca con la que no tiene una relaci6n tan intensa o que simplemente desconoce. Es por esto que la experiencia online que esperamos tengan nuestros clientes Debemos ofrecerle alespera usuario una exposici6n uniforme a la marca debe ir acorde a lo que encontrar el usuario en nuestro site, y durante su integracias a ello racci6n con el site, desde la home hasta todas las paginas en que podemos alcanzar unos elevados niveles de satisfacci6n lavisite, interacci6n proporcionandole que mantodas las posibilidades de comunicarse tengan con nosotros a travs del site. con la marca o comprar productos. Usabilidad La facilidad de acceso a nuestros contenidos y a nuestros productos es otro de los puntos principales de xito o fracaso en la satisfacci6n en la experiencia que tengan los clientes con nuestra marca. Desde el primer momento de la bsqueda, ya visto en el punto 1, hasta la facilidad de interacci6n que provoquemos cuando aterrice en una landing page o en la home de nuestra empresa, debemos Existen muchas fuentes de informaci6n y expertos que pueden ofrecer a la las ayudarnos maximas posibilidades de que la interacci6n sea clara, simple y muy hora de tomas las decisiones mas correctas respecto a la optimizaci6n de dirigida nuestros en este manual es que debemos seguir 2 y reglas simplicidad a conseguir los objetivos que busquemos, para basicas: que el cliente logre y sites elementos desde un punto de vista de user experience design, lo que encontrar lo queremos resaltar a conversi6n. totalmente que busca dirigidos o necesita. La simplicidad respecto al diseo y las tecnologfas que utilicemos para desarrollar tanto landing pages (ver Anatomia de la perfecta Landing Page) sites corporativos o de productos deben de una vez por todas pensar como los en totalmente
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el usuario, en como busca, en que espera encontrar y como tenemos que mostrar los productos o servicios de modo que la conversi6n conseguida sea la mayor posible. Segmentacin Hoy ya no vale caf para todos, la segmentaci6n del usuario, tanto en la elec- ci6n que hacemos de nuestros potenciales clientes, o de c6mo le mostramos la informaci6n en funci6n de quin es y que espera encontrar es un elemento basico sobre el que tenemos que trabajar en la definici6n de c6mo debemos relacionarnos con stos. Respecto a la pre-segmentaci6n de clientes, nos referimos en c6mo y d6nde debemos lanzar las redes para pescar potenciales clientes interesados en nuestra marca o nuestros productos, de modo que con las estrategias SEO, SEM y en redes sociales seamos capaces de atraer la atenci6n de ese target de clientes para los que En cuanto a c6mo mostramos los contenidos en nuestros tenemos contenidos, productos o servicios adecuados, y sobresites, los que debemos ser sabemos que capaces de dirigir por caminos claramente diferenciados a cada uno de la interacci6n y la experiencia que pueden disfrutar con nuestra marca sera los colectialtamenvos o perfiles para los que tenemos oferta de producto. Solo asf la te satisfactoria. experiencia del cliente se convertira en una relaci6n, no en una visita infructuosa o Cada oportunidad que tenemos de relacionarnos con un cliente frustrante que debemos afronno le aporte nada a l ni por supuesto nada a nosotros, que en definitiva tarla dedos tal modo que cada una de stas sea una ocasi6n nica de son los establecer una lo que tenemos que trabajar. objetivos sobre experiencia exclusiva para cada cliente, ofrecindole una oferta diferenciada en funci6n quizas del elsegmento que mas ha al que perfeccionado pertenece.la Esto segmentaci6n que puedede parecer sus clientes tan obvio y lay l6gico personalizaes algo ci6n de que lahoy experiencia por hoy pocas del usuario empresas en su estan site),siendo pero incluso capaces en de procesos ofrecermas en tiempo sencillos, real como las comunicaciones email, donde la segmentaci6n realiza con cuando un usuario accedevfa a su site (Amazon es uno de los se casos mas conocidos, anteriori- y dad, tampoco hay demasiados casos (Apple, Amazon de nuevo) y donde haya una
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Customer Experience

sarrollan a la inversa, es decir, quiero comunicar algo y luego hago la segmentaci6n, cuando lo que deberfamos trabajar es que audiencia tengo y que puedo ofrecer a Nike.com es otra de las compafas queentre mas y mejor han sabido adaptar cada uno de los segmentos que dispongo mis clientes. la oferta de productos en funci6n de los segmentos de clientes y son capaces de generar experiencias altamente satisfactorias a los clientes, a travs de mostrar contenidos totalmente adaptados y creados en funci6n de los intereses de los clientes.

Interaccin multicanal A lo largo de todo este manual se estan mostrando todas las facetas en la re- laci6n con el cliente en la que la experiencia que ste mantiene con la empresa se convierte en un punto crftico de la relaci6n, y que puede llevar al xito o al fracaso en dcimas de segundo, por lo que este punto de la multicanalidad es quizas esa necesidad ansiada por muchas empresas, un mito en ocasiones, pero que es tan necesaria como una realidad que debemos afrontar ante un cliente que dispone de multitud de vfas de comunicaci6n e interacci6n con nuestras compafas. Esto que sin duda es un reto de no facil soluci6n, debemos ponerlo en la parte alta de nues- tros objetivos empresariales. Estar capacitados para posibilitar que la interlocuci6n con el cliente, y en definitiva que su experiencia sea uniforme independientemente del canal utilizado no solo nos hace tener que disponer de herramientas tecnol6gi- cas que lo posibiliten, sino mas 80 #CEMbook aun de estrategias de comunicaci6n y relaci6n que

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permitan que esa relaci6n sea trasparente, uniforme y absolutamente satisfactoria para el cliente. Desde la integraci6n de bases de datos gracias al desarrollo de plataformas CRM que contengan toda la informaci6n de nuestros clientes, hasta la formaci6n de nuestro personal de atenci6n al cliente para ser capaces de relacionarse con stos ya sea vfa telef6nica o a travs de formularios de contacto o incluso la mas novedosa vfa de comunicaci6n, las redes sociales, y en particular Twitter (como ya estan haciendo empresas como Dell, Comcast, BestBuy, entre otras...), son las nuevas vfas de relaci6n, vfas que han pasado de ser unidireccionales a bidireccionales, donde debemos esforzarnos porque la experiencia del cliente sea siempre la Conversin misma, donde conozcamos quien es cada independientemente sien nos nos Este es el objetivo final cliente que todos debemos buscar lallama, interacci6n escribe o con los clientes, ya sea para la compra online de un producto o servicio, o nos visita, y solo asf lograremos mayores tasas de fidelizaci6n. La realizar para la obtenci6n de informaci6n del cliente que nos permita informaci6n es de marketing con l. Solo si la experiencia del cliente en futuras acciones conocimiento, y el conocimiento de la quien es cada cliente y que espera el site, en la landing o a travs de conversi6n en cualquier red social en recibir la que de interactuemos con stos, es satisfactoria conseguiremos guiarle nosotros es algo que podemos que dejar de utilizar, hacia una acci6n de no conversi6n nos genere por un nuestro pedido bien o datos para econ6mico y por Como hemos visto en el puntos 4 sobre segmentaci6n, futuras relaciones. alcanzar mayores cotasclave de satisfacci6n de nuestros clientes. ste sera un factor para lograr ese xito en la conversi6n. Plataformas sociales como Pinterest o Facebook estan logrando que a travs de la segmentaci6n de con- tenidos, de la oferta personalizada a travs del canal se consigan elevados ratios de conversi6n directa a portales de e-commerce o retailers, tal y como dice el informe de Monetate. Relacin Es la consecuencia de todos los puntos anteriores, si somos capaces de generar una experiencia a nuestros clientes satisfactoria y que les dirija a una consecuci6n de un contenido, un producto o un servicio acorde a sus necesidades e intereses, y
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conseguimos un retorno adecuado de la inversi6n, entonces hemos logrado el ansiado trofeo de la captaci6n de un cliente que deberemos cuidar en el tiempo bajo los mismos parametros: segmentaci6n, aporte de valor y satisfacci6n en la Todo con el proceso puede resumirse en la siguiente relaci6n grafica: nuestra empresa o con nuestros productos/servicios.

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nueve
La experiencia del cliente en la integracin multicanal

Fernando Rivero

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Un caso real o ideal? Acaban de llamarte por telfono. Normalmente no coges el telfono ya que estas aburrido de que todas las llamadas que recibes son para venderte algo, pero en esta ocasi6n, y sin saber muy bien por qu, sf que cogiste el telfono. Incluso has estado atento a lo que te iban comentando en la llamada porque considerabas que cabo un rato, recibes el correo electr6nico y le echas un vistazo eraAl como side realmente te conocieran y sabfan qu decirte para captar tu por enciatenci6n. ma. Unos dfas despus ya habfas olvidado por completo y latu llamada y el De hecho, al final incluso has dado tu correo electr6nico direcci6n correo, pero para que te recibes una caja en tu domicilio. Incluye un regalo que de hecho recuerdas manden mas informaci6n. C6mo el regalo te ha llamado la atenci6n, decides mirar la web que que en la sugerfan llamada y en el correo te habfan comentado que te enviarfan. en la caja y simultaneamente intentas averiguar en las redes sociales si conocen la empresa y sus productos. Los comentarios que recibes son positivos. Decides acercarte al punto de venta que te recomendaban en la caja Incluso llegas a del regalo varios foros en el que ves que las valoraciones de otras personas tambin son y enbuenas. la web, y al llegar sientes como si te estuvieran esperando. La atenci6n que recibes es magnffica y toda la informaci6n que ya habfas facilitado previamente no #CEMbook la tienes que volver a repetir. Al final, sales tan contento de haber efectuado una

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Al cabo de unos pocos dfas, recibes un correo informandote cuando vas a recibir el producto en tu domicilio, tal y como te habfan dicho en la tienda. Se acerca el dfa de entrega, y recibes un sms de confirmaci6n de la hora de entrega, pero como te ha surgido un imprevisto y a esa hora no vas a estar, respondes proponiendo otra hora. Recibes inmediatamente la confirmaci6n de que te Ya en casa, a la hora prevista, recibes tu compra. Incluye un paquete lo ende bienvetregaran a la nueva hora que t indicas. nida, en el que te explica en qu consiste lo que acabas de recibir y c6mo se utiliza. Tambin incluye el nombre de la persona que sera la encargada de tu atenci6n y las diferentes vfas de contacto que tienes para resolver cualquier duda o incidencia que surja a lo largo del tiempo: telfono directo, email personal, su m6vil y sus Ya ha pasado algn tiempo, pero justo antes de recibir el primer recibo, cuentas ves en tu redes sociales. Ademas incluye los datos de acceso a una en diferentes cuenta de correo electr6nico que te mandan un video de explicaci6n web privada detallada exclusiva sobre para ti y los puntos de atenci6n mas cercanos a los que c6mo es puedes la factura y los apartados que incluye para que no tengas dudas tambin Han pasado ya algunos meses y hasta ahora, todo ha ido como al respecto dirigirte ante cualquier duda. la seda cuando lo recibas. Te sorprendes de su eficiencia. La experiencia cliente en un entorno multicanal C6mo clientes, parece este un mundo ideal? No deberfa ser lo normal? Y si te dijera que lo que ha comprado es un seguro? O que es un producto de telefonfa? No podrfa ser tambin la suscripci6n a un canal de televisi6n de pago? En Se lleva hablando mucho tiempo de que el cliente es el centro de la el fondo, organizaci6n, da igual de qu producto o servicio se tratara no? que el cliente es lo mas importante, que hay que orientarse hacia el cliente, que el cliente es el rey,Puede que efectivamente sea el rey, pero parece como si la corte no supiera c6mo tratarle: cada vez que nos llama el cliente necesitamos que nos con85 firme datos que ya nos ha dado, en el punto de venta cambiamos

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Customer Experience

Cuando hablamos de experiencia cliente, como ya hemos visto en otros capftulos, hablamos de los momentos de la verdad, que es cuando realmente nos la estamos jugando como empresa a la hora de realmente propiciar una experiencia significativa a nuestros clientes. Hasta ahora hemos visto qu tenemos que hacer para realmente dar una experiencia en cada uno de los canales que tenemos de conTenemos que ser conscientes que para nuestros nuestra tacto o de relaci6n con nuestros clientes, pero no es clientes, suficiente dar una empresa es la experiencia misma independientemente canal si que y que su experiencia excelente en s6lo uno de los del canales, noutilice que tenemos que brindar la con nuestra misma expemarca influenciada su experiencia global. riencia se en vera todos los canalespor que hayamos puesto a disposici6n de Estrategia multicanal o muchicanal? nuestros clientes. A esto ltimo,hace es lo poco que llamamos una experiencia en un entorno Hablando con un director de una oficina bancaria acerca de multicanal. la estrategia de su entidad de ofrecer mltiples canales a disposici6n de los clientes, l me Decfa que sf mas que es verdad que ahora el cliente cuenta con muchos comentaba que que multicanalidad, ellos lo llamaban muchicanalidad canales de . contacto y de operativa con la entidad (telfono, oficina, cajeros automaticos, web, banca electr6nica, banca por m6vil,), pero que disponen de muy poca informaci6n sobre lo que hace el cliente a nivel global en cada canal. Asf no s6lo se pierden oportunidades de venta, sino que ademas la experiencia que damos a los clientes no es positiva. Por ejemplo no sabemos que antes de entrar en la oficina ha tenido un Sf que con es cierto que en muy poco tiempo hemos pasado de una y gesti6n problema el cajero, o que en la web habfa mirado tal producto monotenemos que canal , en la que unacosas empresa contaba con un nico canal de venta o volver a preguntarle ques6lo ya nos ha dicho. Por eso tenemos que ser de contacrealmente to con el cliente (normalmente unatenemos tienda, un vendedor, un nmero de o si autocrfticos y pensar si realmente una estrategia multicanal telfono ), mas bien 86 #CEMbook a un entorno multicanal que las posibilidades actuales encanal, este el es muchicanal , ya que , laya informaci6n de lo que ocurre en un sentido se canal de alhan

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Por tanto, aunque cada vez mas empresas permiten al cliente contactar con ellos a travs de varios canales, el tener realmente una estrategia multicanal es un aspecto que todavfa falta seguir profundizando hasta conseguir que realmente haya una inLa estrategia multicanal se encuentra centroaprovechar de los dos grandes tegraci6n de informaci6n entre canales, y en se el termine esos vectores: el contactos para proceso comercial y la experiencia cliente. mejorar nuestros resultados de negocio y mejorar la experiencia de Este cambio de paradigma ha dado lugar a que la gesti6n de canales nuestros clientes. no s6lo tenga que ver con el aspecto comercial, sino que tiene que ver con todos los puntos de contacto con el cliente: el rediseo de nuestro punto de venta o el envfo de un Por por ello correo vamoselectr6nico a decir que entendemos una compafa boletfn es venta o eslos un canales contactode con el cliente?; como la y qu nos red aen travs de la cual una empresa conecta con sus clientes, siga una red social? independientemente de que sea mas a tftulo de comunicaci6n o de contacto, que de venta. Lejos estan ya aquellos dfas en que una empresa hacia un producto y marketing tenfa que hacer lo posible para que un cliente lo comprara. Ahora se trata realmente de poner al Tipos de canales cliente en el centro de nuestra estrategia y escucharle y crear de forma conjunta una De forma simplificada podemos diferenciar los canales en los experiencia memorable, para que nos compre, repita, quiera seguir con siguientes tipos: Canales directos: son aquellos canales en las que una nosotros y organizaci6n nos prescriba. llega directamente al cliente final, sin intermediarios. Dentro de estos englobarfamos a la red comercial, los puntos de venta propios, el call/ contact center, etc. Algunos ejemplos pueden ser cuando un banco vende sus productos a travs de su red de oficinas o cuando una aseguradora nos llama para vendernos un #CEMbook seguro.

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Nuevos canales: aquf englobarfamos a aquellos canales que utilizan las nuevas tecnologfas (principalmente Internet) c6mo medio para llegar a los clientes. Tambin pueden ser directos, como cuando visitamos una

web de Incluimos dentro de este tipo al correo electr6nico, c6mo cuando nos un hotel para reservar una habitaci6n. llega una Indirectos, lo hacemos a travs de un portal al de oferta para incitarnoscuando a la compra mediante una promoci6n; m6vil, cuandoviajes nos online. llega un sms dicindonos que podemos aplazar el pago de la compra en el momenNopagar debemos pensar tarjeta en ellos forma individual, sinola que todos to de con nuestra dede crdito en un comercio; televisi6n deberfan interactiva, formar de una comprar estrategia global en la ftbol que estn intercomunicadas cuandoparte nos permite un partido de con el mando; etc. las actuaciones con nuestros clientes. Bajo esta 6ptica entendemos por tanto el concepto Estrategia de clientes multicanal de multicanalidad.
Como hemos mencionado antes, la estrategia de canales se cruza con la estrategia de clientes, ya que es la base de nuestra estrategia de marketing. Deberfamos disear y dimensionar nuestro modelo de canales mas adecuado a cada mercado, situaci6n y tipologfa de clientes objetivo a las que nos dirigimos, e incluso segn el uso que le de nuestro cliente a cada canal en cada momento de la compra como en el cuadro siguiente:

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Cuadro: ejemplo de proceso de compra diferenciado por segmentos en un entorno multicanal. Pero ademas de los canales que tenemos a nuestra disposici6n, que

ademas van creciendo dfa a dfa y sobre los que hemos que decidir cuales probamos y cuales descartamos, tenemos que tener en cuenta que la forma de socializarse y de #CEMbook comprar de nuestros clientes tambin va evolucionando.

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En cualquier caso deberfamos pensar que todos nuestros canales deberfan ser DADOS:

Cuadro: objetivos de una estrategia 6ptima de canales. Fuente: Tatum

Cmo poner en marcha nuestra estrategia multicanal en 3 pasos Deberfamos seguir los siguientes pasos: R Analizar y 5 diagnosticar: Investigar los momentos de la verdad para cada canal, para cada de tipo cliente. Auditar y diagnosticar en profundidad las fortalezas y debilidades de los canales que actualmente disponemos, para poder establecer planes de mejora; y las oportunidades y amenazas de nuevos ca nales que no estemos usando.

Conocer qu tipo de clientes usan qu canales mas

intensamente; qu canales se usan mas en qu parte del proceso de R Disear: 5 compra. De Configurar nuestra combinaci6n de canales a partir de la esta forma podrfamos priorizar en qu canales vamos a elecci6n poner mas de los mas convenientes segn nuestras prioridades y la nfasis (y presupuesto) a la hora de gestionar la estrategia #CEMbook experiencia con global que queramos seguir: mercados/zonas/segmentos;

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Disear el modelo de canales adecuado para los diferentes pblicos y segmentos a los que nos queramos dirigir: particulares, empresas, Concretar las prioridades de ubicaci6n de los puntos de venta: aperturas/cierres/traslados en funci6n de la potencialidad

de mercado y objetivos definidos. Disear el flujo de contactos que un cliente mantiene con

R5 nosoImplantar Poner en marcha, consensuado concuenta los diferentes tros, y nosotros con ellos, teniendo en todas las departamentos posibles y areas implicadas, lo definido en la fase de combinaciones de canales. diseo. Definir c6mo podemos mejorar la experiencia en los Motivar, incentivar y fidelizar a nuestros clientes en el uso momentos de los de la verdad de cada uno de los canales de forma canales que mas nos interesen potenciar. combinada. Establecer la metodologfa de gesti6n nica de los clientes en sus Conclusiones diferentes niveles, utilizando, para conseguir dicho fin, las En este panorama de mltiples canales tenemos que volver a lo basico: difeponer al rentes herramientas de que disponga la empresa cliente en el centro de nuestra estrategia y decidir, a partir de su (normalmente comportamiento, Si las empresas son conscientes la importancia del canal. cliente por el CRM). c6mo podemos darle una experienciade significativa en cada qu resulta tan diffcil darle lo que quiere, a travs del canal que le resulte mas conveniente? La tecnologfa esta disponible. El conocimiento de lo que los clientes demandan tambin. Asf que trabajemos para conseguir dar a nuestros clientes experiencias dignas 91 #CEMbook de ser contadas.

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Referencias Bibliogrficas
Rivero Duque, F., 2009. Nuevos tiempos: nuevos canales y oportunidades de venta. Harvard Deusto Marketing & Ventas. Ediciones Deusto
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La experiencia del cliente en mercados B2B

Santiago Solanas

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Una situacin complicada A finales de 2007 nuestro call center, que prestaba soporte de aplicaciones informaticas de contabilidad, n6mina y gesti6n empresarial para PYMES, estaba dimensionado para atender unas 3,500 llamadas al dfa. El 2 de enero de 2008 recibimos 104,000 intentos de contacto, debido a un cambio muy importante en el Los tres primeros meses de 2008 fueron muy diffciles para todos, con Plan Geentre neral Contable espaol. El 3 de enero, 98,000 intentos. El viernes 4 de 50,000 y 105,000 intentos de llamada diarios. Los clientes pasaban horas enero 92,000 tratanintentos de contactar con nuestra empresa. do de hablar con los tcnicos, para que les respondieran a preguntas importantes (y urgentes) sobre la nueva ley. Cuando por fin lograban su objetivo, el dialogo era muy diffcil: Ya era hora! Llevo varios das intentando hablar con Por nuestra parte pusimos todos los medios posibles: ampliamos Ustedes, sin nuestros hoconseguirlo. El contrato que tengo con su empresa dice que me prestarn soporte, que me rarios, contratamos tcnicos de refuerzo, mejoramos nuestra tecnologfa y ayudarn procesos y han logrado que me sienta totalmente impotente Es as como tratan a susrcord, clientes? en tiempo devolvimos diariamente las llamadas mas urgentes, aumentamos la informaci6n de la pagina web Un esfuerzo increfble de nuestro equipo, unido 94 #CEMbook a la paciencia de los clientes y a una inversi6n de mas de 10 millones de

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Y lo conseguimos. Logramos atender finalmente a todos nuestros clientes. Resolvimos sus dudas. Les ayudamos a implantar en sus empresas el nuevo Plan General Contable, y a que siguieran operando con normalidad, cumpliendo todo el proceso, seguimos realizando nuestras encuestas de conDurante la calidad de nueva normativa legal. servicio y satisfacci6n. Despus de cada llamada, los clientes tenfan la oportunidad de valorar nuestro desempeo en una escala de 1 (baja satisfacci6n) a 5 (alta satisEs importante destacar nuestras que la satisfacci6n de los clientes era nuestra facci6n). Tradicionalmente, puntuaciones habfan oscilado entre un principal 4.5 y un sea de identidad y una de 4.8, es decir, alta calidad de nuestras servicio. diferencias competitivas. Los tcnicos estaban bien formados y sabfan sonrefr por telfono. Tenfan muchfsima experiencia (la antigedad media rondaba los 9 aos) y orgullo por hacer un gran trabajo. De hecho, Sorprendentemente durante el inicio de 2008, en medio del aluvi6n de a finales de 2007 ganamos el premio CRC de Oro de nuestra categorfa, llamaotorgadas, los cambios en las encuestas de satisfacci6n fueron inapreciables: do por la Asociaci6n Espaola de Expertos en Centros de Contacto con descendieron Clientes nicamente que dos reconocfa dcimas, oscilando entre 4.3 y 4.6. Daba la con impresi6n que (AEECCC), nuestra excelencia en la relaci6n los clientes. la crisis estaba superada: los clientes habfan valorado positivamente todos Respiramos con nuestros esfueralivio. zos e inversiones, y reconocfan los conocimientos y el gran servicio que Sin embargo, unos meses mas tarde nos comenzamos a preguntar prestaban Por qu?. nuestros tcnicos. C6mo podfan clientes, que habfan estado horas o incluso dfas llamandonos, valorarnos tan positivamente? Eran reales los resultados, aunque estuvieran Lanzamos basados en un proyecto para dar respuesta a estas preguntas, en el que gracias a encuestas realizadas en esos meses? C6mo podrfamos mas de 30,000 averiguarlo?. la ayuda de IZO, Strativity y el CEO de esta ltima empresa, Lior Arussy, tuvimos nuestro primer contacto con las palabras Experiencia de cliente. Y las primeras 95 #CEMbook encuestas para medirla, basadas en nuestros momentos de la verdad. Y los prime-

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El alivio se transform6 en preocupaci6n. que se pone peor En el primer trimestre de 2009 tenfan que renovar sus contratos de mantenimiento decenas de miles de clientes, que hacfa un ao habfan sufrido la saturaci6n de nuestras lfneas. Qu pasarfa? Tendrfan raz6n las encuestas de satisfacci6n (muy positivas) o las de experiencia (muy negativas)? Recordarfan lo sucedido Ocurri6 hacfa doce lo peor. Sufrimos los fndices de renovaci6n mas bajos en la historia de la meses, o reconocerfan los cambios que habfamos realizado y que habfan empresa. Pasamos de una media de un 85% a menos de un 75%, y en mejorado algunos tipos significativamente nuestra calidad de servicio en los ltimos seis meses? Aprendimos una forma muy directa y muy dura dos cosas: de contrato por de debajo del 65%. R5 Que la experiencia del cliente es diferente, y mucho mas importante que su satisfacci6n R5 Que la experiencia tiene impacto en los resultados econ6micos La experiencia es ms importante que la satisfaccin Nuestra empresa siempre habfa prestado mucha atenci6n a la satisfacci6n de los clientes y la calidad del servicio. Como he mencionado anteriormente, los clientes nos evaluaban con puntuaciones muy altas, recibfamos premios por nuestro soporte Cuando iniciamos el proyecto de medici6n de la experiencia clientes, tcnico y para muchas organizaciones, de nuestro sector y dede otros, elaboraramos una mos nuestro mapa de momentos de la verdad, en el que aparecfan todos referencia a seguir. los puntos de contacto que tenfamos con nuestros clientes. Dicho mapa reflejaba 17 oportunidacuando a finales de 2008 recibimos los primeros resultados desPor de eso, proporcionar experiencias, de las que s6lo tres tenfan que ver con del trabajo el acceso al de medici6n de nuestra experiencia de que cliente, que fueron negativos, en servicio telef6nico, que era el problema habfamos tenido seis meses antes. casi todos #CEMbook los puntos de contacto, nadie lo esperaba.

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La primera reacci6n fue de negaci6n. Para profesionales de xito con muchos aos de experiencia, recibir un informe negativo sobre una de nuestras hist6ricas fortalezas (la relaci6n con el cliente y su servicio) suponfa poco menos que un deshonor. Habitualmente se escuchaban frases como el informe est mal, los resultados Poco tiempo , despus, se que demostr6 que estabamos equivocados. Pero , no son relevantes nos est ayudando no conoce nuestro sector la empresa los errores esto es o son muy . buenos si se aprende dems ellos. Qu fue lo que aprendimos imposible da la experiencia, lo que importa es de la Y la mas repetida: qu nuestros satisfacAprendimos que la satisfacci6n no es suficiente. La calidad del servicio y errores y de nuestro cin de los clientes . trabajo posterior sobre la experiencia?. los parametros racionales con los que se mide suponen el mfnimo que debemos cumplir para poder competir. En nuestro caso una posici6n de liderazgo de mercado, con muchos clientes que renovaban sus contratos cada ao, nos habfan provocado queconfort. para diferenciarse, es necesario determinar un Aprendimos efecto de falso En cuanto los clientes tuvieron una qu muy mala recuerdo expequeremos dejar en las interacciones de un cliente con nuestra empresa. riencia alguno dede loscontacto puntos de muchos decidieron que era Luego, en cada punto escontacto, una oportunidad de transformar ese hora de recuerdo deseado en realidad. Sin decidir qu queremos, es muy diffcil replantearse la relaci6n. hacer que ocurra. Si no se ponen unas bases s6lidas, lo mas normal es que se produzca una experiencia inconexa y desigual. Y a travs de la satisfacci6n, uno no mejorar se diferencia: simplemente compite. Aprendimos que la experiencia de los clientes es un trabajo muy duro. Es importante tener en cuenta que modificar nuestros momentos de la ver- dad no es facil, y no podemos hacerlo cada poco tiempo. Transformar las operacio- nes, formar a las personas, ajustar los sistemas, cambiar los mensajes de marketing, establecer nuevos indicadores en un mundo nuevo Requiere mucho esfuerzo y determinaci6n, y hay que saberlo de antemano. Normalmente estamos preparados para ofrecer calidad y satisfacci6n, no experiencia. Aprendimos que priorizar es fundamental. Cuando uno ve por primera vez que hay mltiples puntos de contacto que requieren mejoras, la tentaci6n es abor#CEMbook dar rapidamente un proyecto de cambio global. Nosotros decidimos enfocarnos en

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la definici6n de c6mo debfa ser nuestra experiencia global en los cuatro aspectos mas importantes (de un total de diecisiete), ya que suponfan el mayor impacto en el cliente. Es una forma de aprender el lenguaje y la practica de la Aprendimos experiencia de que de la experiencia se pueden obtener ventajas competitivas. forma paulatina y digerible para las personas de la empresa. Algo que no nos podfamos imaginar era que trabajar para mejorar la experiencia de nuestros clientes nos iba a reportar oportunidades de innovar desde mltiples puntos de vista: innovar en productos, innovar en servicios, innovar en procesos, innovar en infraestructuras, innovar en organizaci6n Innovaci6n incremental (no disruptiva), que se transform6 en la creaci6n de ventajas competitivas que fuimos incorporando a nuestra organizaci6n. Y que nos permitieron mejorar rapidamente el valor percibido por nuestros clientes y recuperar su confianza hasta ponernos nuevamente en los ratios de renovaci6n de contratos anteriores a la cafda del primer trimestre de 2009. La calidad de servicio no ofrece ventajas competitivas (normalmente es sin indiferenciada frente mercado). La Aprendimos que nada es posible el compromiso de losal mximos responexperiencia nos puede distinguir. sables de la empresa. El camino de la experiencia no es facil ya que se trata de im- plantar una nueva cultura, y requiere de muchos cambios en la manera tradicional de realizar las operaciones de una organizaci6n. Un ejemplo claro es que para que nuestros empleados puedan proporcionar experiencias extraordinarias a los clien- tes, habitualmente tienen que tomar decisiones que estan por encima de su nivel de responsabilidad, sin tiempo para consultarlas. Para ello se requiere de una gran autonomfa en la decisi6n, que debe extenderse a todas las capas de la empresa. Y los cambios culturales son imposibles sin que estn de acuerdo el CEO, Presidente, Socio Director, Consejero Delegado o Propietario. La calidad de servicio la satisfacci6n pueden gestionarse desde cualquier puesto la Y poryltimo, aprendimos que una vez se empieza por este camino no de hay empresa; la experiencia no. vuelta atrs. Cuando una empresa trata de mejorar la experiencia de sus clientes, se produce un ciclo muy interesante: se reconoce que es necesario mejorar la expe- riencia; se trabaja y se logra progreso; los clientes sienten esa nueva personalidad y mejora su percepci6n; pasado el tiempo los clientes se acostumbran, y la nueva experiencia pierde su novedad y vuelta a empezar. Este ciclo continuo de mejora de la experiencia requiere de un gran cambio cultural en la mayorfa de las organiza- ciones. Y estos cambios son los mas complicados.
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En definitiva, la satisfacci6n se basa en los procesos; la experiencia, en la cultura. En mercados B2B es igual de relevante que en consumo Las organizaciones son personas. El impacto econ6mico de la experiencia: el IEC En 2009 sufrimos un impacto econ6mico adverso derivado de una experiencia negativa. Gracias al trabajo que hicimos durante muchos meses, orientado a mejorar la experiencia de nuestros clientes, pudimos recuperar la situaci6n. Pero, se podfa hacer mas? La pregunta clave para nosotros a partir de ese momento La respuesta consisti6 en organizar una autntica revoluci6n interna: fue: C 6mo podemos ofrecer una experiencia extraordinaria a nuestros ofrecer clientes, y una ECE (Extraordinary Customer Experience) convirti6 en nuestro ademas transformarla en resultados econ6micosse (demostrablemente) principal positivos, por eje estratgico. En propia este libro aparecen muchas recomendaciones acerca encima de nuestra histor ia? de c6mo Pero el momento algido lleg6 cuando marcha, a finales la de hacer realidad una buena experiencia de pusimos cliente, y en nosotros aplicamos 2010,de el mayorfa proyecto IEC (ndicehaciendo). de Experiencia de Cliente). Nuestro objetivo era ellas (y lo seguimos evaluar el impacto econ6mico de una experiencia extraordinariamente positiva, para comprobar si serfamos capaces de transformar todos nuestros esfuerzos en mejores resultados. Para ello definimos dos grupos de dos mil clientes cada uno, Grupo de la experiencia: clientes a los que fbamos a realizar una sobre acerlos encuesta que fbamos a medir el factor crftico que determinaba su fidelidad con ca de su experiencia con nuestra empresa, basada en tres preguntas (el nuestra NPS, menempresa: el fndice de renovaci6n de contratos de mantenimiento. R Recomienda usted nuestros productos y servicios? (NPS) Los cionado en un capftulo anterior, y dos mas): grupos 5 Recuerdo mis contactos con la empresa como experiencias quedaron asf: R positivas? 5 Merece la pena ser cliente de esta empresa?
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Para los clientes con un resultado inferior a 7 (sobre 10), activarfamos un seguimiento individualizado en el que les preguntarfamos el por qu de esa puntuaci6n y qu podfamos hacer para resolver su mala experiencia. Posteriormente tratarfamos de transformarla en una positiva, y harfamos seguimiento proactivo del cliente. Sobre el resto no se harfa ninguna acci6n especial: entendfamos que un Grupo de control: clientes que tratarfamos de acuerdo al ciclo de vida resultado normal, entre 7 y 10 nos indicaba un cliente con buena experiencia. (Era menos que nos exigente habfa dado excelentes resultados durante muchos aos. Afrontamos el proyecto con mucha ilusi6n, y tambin muchas dudas que el concepto NPS de aceptar s6lo los clientes con resultado 9 y 10, pero Habfamos en aquel sufrido el impacto de una mala experiencia de nuestros clientes, y momento nos parecfa suficiente.) comprendfamos que debfamos mejorar (y lo hicimos). Pero, la buena experiencia podrfa ser un factor diferencial positivo, o simplemente era algo que necesitabamos para poder mantener el status quo?, Los clientes apreciarfan nuestros esfuerzos por mejorar su experiencia, y lo demostrarfan a travs de su mayor confianza en Los resultados, cuatro meses despus, fueron nosotros?, impactantes. Serfa posible ofrecer una experiencia extraordinaria manteniendo la Averiguamos que los clientes del grupo de la experiencia tenfan un rentabilidad fndice de de nuestra empresa?, Era posible lograrlo de forma operativamente renovaci6n de contratos un 11% superior al grupo de control. Es decir, un manejable, esimpacto pecialmente importante en un entorno en el que manejabamos un alto potencial en los resultados de nuestra empresa de unos diez millones de volumen de Habfamos demostrado que la experiencia positiva de cliente tenfa un Euros anuales clientes a los que deseabamos tratar de forma que se sintieran nicos?. retorno (si lograbamos extender esta practica a todos los negocios y a todos los clientes). directamente asociado a la misma, tangible, medible y econ6mico facilmente reaMenuda lizable. experiencia! Unos meses mas tarde, con el ndice de Experiencia de Clientes ganamos la primera edici6n del Premio CEX, otorgado por la Asociaci6n de Centros 100 #CEMbook Promotores

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de la Excelencia, bajo el tftulo Conectando emocionalmente con cada cliente. Pero eso es otra historia Conclusiones El tftulo de esta secci6n del libro es La experiencia del cliente en mercados B2B, porque muchas veces se entiende que la experiencia es algo que s6lo afecta al mercado de los consumidores. He elegido utilizar mi propia experiencia (valga la redundancia) para demostrar que esto no es asf. No soy un acadmico, no soy un Mi no historia podrfa ser la de cualquier empresa. Por ejemplo, la suya. gur, soy una referencia intelectual... Simplemente soy alguien que ha Espero que vivido le servido. enhaya primera persona el apasionante camino hacia la mejora de la Quiero terminar hablando de dos cosas, una de las cuales se trata con experiencia de los mucha clientes. Y lo he hecho en un entorno B2B. amplitud en otro capftulo del libro: R La experiencia del 5 empleado R La fidelidad La experiencia del empleado. En estos aos trabajando para 5 mejorar la experiencia de nuestros clientes, hemos visto que nada es posible si no mejora la experiencia de nuestros empleados. La primera pregunta que nos debemos hacer es: C6mo se sienten las personas que trabajan aquf?. Si la respuesta es regular, entonces es La fidelidad. Simplemente voy a recordar algo que tod@s mejor dedicar sabemos los esfuerzos a mejorar la experiencia interna de la perfectamente: empresa antes No somos fieles a lo que nos satisface. Somos fieles a de trasladar una buena experiencia a nuestros clientes. lo que amamos. Incluso en mercados B2B. Nosotros, al principio, intentamos hacerlo al revs. No funcion6.

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Referencias Bibliogrficas
Arussy, Lior, Customer Experience Strategy - he Complete Guide From Innovation to
Execution 2010, Strativity Group. ISBN-13: 978-0578047577 Kotter, John P ., 1996. Lesading Change. Harvard Business Review Press. ISBN-13: 978#CEMbook 0875847474

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La innovacin en la creacin y gestin de experiencias

Jaime Castell

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Hoy en dfa, la innovaci6n se ha convertido en un imperativo para las empresas, parece que, para sobrevivir en el mercado, el ritmo de innovaci6n tiene que ser sostenido, si no acelerarse cada vez mas. En este capftulo analizaremos en primer lugar la realidad de este imperativo, en relaci6n con la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes. Una vez analizada la necesidad de innovar, Es necesario innovar? exploraremos las estrategias que las pueden para capacidad La innovaci6nempresas parece que se ha escoger convertido endesarrollar la panaceasu para que las innovadora, empresas, detenindonos en el y concepto de Open Innovation. e incluso los pafses las economfas (como la europea) vuelvan a la llamada senda del crecimiento. No pasa semana sin que escuchemos o leamos noticias al respecto en los medios de comunicaci6n, y en las escuelas de negocios, cada vez mas directivos acuden a nosotros, con algo de angustia, para que les ayudemos a La innovaci6n ha sido tradicionalmente algo reservado a los disear dinalaboratorios oa micas y procesos de innovaci6n. Ante esta presi6n constante, la primera los departamentos de I+D de las empresas. Era cuesti6n de que se pregunta desarrollasen que debemos hacernos es Es la innovaci6n obligatoria?, para contestarla nuevas tecnologfas, patentes o procesos, que luego, con suerte, se tal vez sea podrfan lanzar al til definir qu entendemos por innovaci6n. mercado. Hoy en dfa esta es todavfa la visi6n dominante, la de la

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no explica mas que una parte de lo que supone innovar. Cuando vemos la relaci6n con el cliente en todos sus puntos de contacto con la empresa, pensando en todo el valor que podemos generar para el mismo, aparece un nuevo tipo de innovaci6n, la innovaci6n sin bata blanca, la que se genera en cualquier momento o situaci6n en la que el cliente esta en contacto con la empresa. Poniendo el ejemplo de un restaurante, que es muy oportuno para explicar la experiencia del cliente, la innovaci6n de bata blanca serfa la que ocurre en la cocina, cuando los chefs crean nuevos platos con nuevas combinaciones de sabores, colores o aromas. Y la innovaci6n sin bata blanca serfa la que podemos desarrollar en el resto de los ambitos en los que un cliente entra en contacto con el restaurante: desde c6mo nos comunicamos con los clientes, pasando por el trato con el matre y los camareros, la toma de pedidos y la entrega de los mismos, y llegando hasta el cobro de la consumici6n, y la gesti6n de la satisfacci6n de los comensales. Este ejemplo sirve tambin para Una vez definido lo que entendemos por innovaci6n en el ambito de la visualizar las expe- oportunidades de la innovaci6n sin bata blanca, mucho mayores, enormes riencia del cliente, que es la suma de la hard y la soft , podemos intentar y menos responcostosas, en tiempo y en dinero, que las innovaciones en la cocina o de der ablanca la pregunta que nos hacfamos inicialmente sobre si sta es bata . realmente obligaAlgunos autores (ltimamente Ryan y Lowry, en su libro he Method toria. Para contestarla, y en el mejor estilo socratico, nada mejor que otra Method) pregunta han llamado a la innovaci6n de bata blanca hard innovation y a la sin Por qu escogen los clientes nuestra experiencia, frente al resto de la bata blanca oferta en el soft innovation . Estos autores han apuntado ademas que la primera, mas mercado? La respuesta es que, salvo imperfecciones en el mercado, y centraasumiendo da en caracterfsticas tcnicas, apelarfa al hemisferio izquierdo de los un mfnimo grado de competencia, los clientes escogen nuestra clientes, a lo 105 #CEMbook experiencia porque mientras que la segunda, centrada en las condiciones racional y analftico, es diferente y superior a lo que encuentran. Diferencia, superioridad y

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esta en la innovaci6n. Peter Drucker decfa en 1954 que el fin ltimo de todo negocio es la satisfacci6n de un cliente, y que sin ste los negocios no tienen sentido. Para ello, segufa Drucker, los negocios necesitan dotarse de las dos funciones necesarias para la innovaci6n, I+D (hard innovation) y Marketing (soft innovation). Este pequeo paseo socratico nos permite contestar a la pregunta inicial con un rotundo sf. Innovar es necesario para que los negocios existan, porque en la innovaci6n esta la clave de la existencia del negocio en sf mismo, al plantear algo distinto y superior Modelos de innovacin a la competencia. Ademas la innovaci6n es tambin clave para el crecimiento un Una vez de contestada la pregunta sobre si debemos innovar con un negocio, al proporcionar experiencias distintas y superiores para nuevos rotundo si, la segmentos siguiente cuesti6n es c6mo lo hacemos. Tradicionalmente esta cuesti6n se de clientes, o al proponer nuevas experiencias, superiores a las de la ha concompetencia, testando contratando ingenieros y cientfficos, o copiando de lo que otros para un mismo segmento. Volviendo a los ejemplos culinarios, la han hecho, innovaci6n no es dentro del paradigma de la hard innovation. Este modelo de innovaci6n solo la salsa de los negocios, si no su esencia misma. ha sido

desafiado en el s. XXI por otro modelo, que mira mas alla de los recursos internos de la empresa, llegando a todos los recursos que existen en el mercado y en Eric Raymond, un programador de software de Pennsylvania, fue una la sociedad deque las opera la empresa. Este modelo ha sido bautizado con el nombre en la primeras de Open personas en definir la open innovation, en una conferencia en 1997. La o Innovaci6n abierta, y se podrfa definir con la llamada ley de Innovation metafora Joy (por que Raymond utiliz6 fue la de la catedral y el bazar. Ambos son proyectos el co-fundador de Sun Microsistems, Bill Joy) que afirma que en cualquier complejos: empresa, la catedral, majestuosa e imponente, es el resultado de un genio y de un mas personas inteligentes fuera de la misma que dentro. siempre habra equipo trabajando para este genio (los planos maestros) durante muchos aos y usando infinidad de recursos. El bazar, sin embargo, es el resultado de un conjunto 106 #CEMbook informal de actores, en el que se construye en base a los intereses de

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mas que la direcci6n, de un desarrollador llamado Linus Torvalds. Otro ejemplo de este tipo de modelos es la Wikipedia, que en pocos aos ha superado en entradas a la venerable Encyclopedia Britannica aunque con una calidad como poco inconsistente. Entre estos dos extremos, la catedral y el bazar, hay infinidad de El modelo de innovaci6n abierta u open innovation presenta dos modelos importantes intermedios, en los que los modelos abiertos y cerrados se combinan desaffos para para generar las empresas que lo deseen implementar. El primero es la apertura que distintas e innovadoras para los clientes. experiencias este modelo impone a la empresa. En este tipo de modelos, y dependiendo de si la empresa esta mas o menos cerca del modelo del bazar puro y duro, los distintos actores en el proceso de innovaci6n (clientes, proveedores, empleados, pblico en general) tienen un acceso mas o menos directo a la empresa, sus recursos, sus informaci6n, su comunicaci6n. Esto desaffa la concepci6n tradicional de la empresa, y requiere de estructuras y de colaboradores preparados para ello. Volviendo El segundo gran desaffo es la calidad que se quiera conseguir. Los a nuestro procesos de ejemplo del restaurante, serfa como si ste abriera la cocina, el proceso innovaci6n abiertos son por definici6n muy desordenados (messy es la de compra palabra de ingredientes, el men y la atenci6n a los comensales, a las personas que se usa en ingls, de diffcil traducci6n). Por ello, aunque se consigue que quisieran una gran con el restaurante en innovar sobre la experiencia que ofrece. colaborar cantidad Para ello de inputs, la calidad de los mismos es muy irregular. Las empresas que tanto los cocineros, el matre y los camareros, pero tambin los clientes y deseen utilizar estos modelos de innovaci6n, deben estar dispuestas a los proveeasumir esas dores del restaurante tienen que estar preparados para compartir y codiferencias de calidad y a operar con ellas. En los modelos que se alejan crear con las del bazar personas de fuera, algo que puede ser muy diffcil si no se esta preparado para ello. puro, una de las tcnicas utilizadas es la edici6n de las contribuciones. Asf lo hacen Un estupendoLinux, ejemplo de modelo innovaci6n abierta es en la comunidad y es un modelode hacia el que esta avanzando la hreadless.com. Wikipedia. El principio es muy hreadless definir es una nueva experiencia Tambin ayuda ante sencillo: esta problematica las tareas en las quede vamos 107 acceso a permi-a la

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moda basada en que t puedes enviar tu diseo de camiseta, y ellos lo fabrican y lo venden. Las tareas son sencillas y finitas: enviar un diseo para un determinado tipo de prenda de ropa. Se pueden hacer en paralelo, ya que los diseos pueden llegar a la vez, si perturbar el funcionamiento del negocio. Y por ltimo, en El auge de los modelos de innovaci6n abiertos ha sido impulsado por hreadless el desano s6lo puedes enviar diseos, tambin puedes contribuir con una idea de rrollo y la cambio popularizaci6n de las tecnologfas de la informaci6n. El crecimiento de la de color (una actividad mas sencilla) o simplemente votar por un diseo u comunidad y del proyecto Linux, por ejemplo, ha ido en paralelo al otro. desarrollo y la popularizaci6n del acceso a internet. En los modelos de negocio que son puramente Uno de modelos es eles que se ha denominado mass Aun asf digitales es estos donde mas sencillo implementar estos modelos. customization . Es tambin hay un modelo que esta bastante alejado del desarrollar bazar puro modelos y duro, ya que la ejemplos de empresas que han logrado de apertura deabierta la innovaci6n empresa a terceros esta limitada al diseo basados en los atomos y no en los bits. de ciertas caracterfsticas de los productos que fabrican. Ha sido un primer paso de apertura de las empresas hacia Un ejemplo de este tipo de modelos es Lego Design by Me de la modelos marca de abiertos, y les ha permitido diferenciarse de la competencia de innovaci6n juegos de construcci6n Lego. La experiencia que ofrece Lego es muy creando similar a la de experiencias mucho mas personalizadas para el cliente. hreadless, con la diferencia de que aquf el diseo que hace el cliente no tiene por qu ser compartido por los demas. Para facilitar el diseo del juego de construcci6n, Lego ha creado un software especffico (Lego Digital Designer) que permite crear el diseo ya parametrizado para que Lego lo fabrique y lo envfe al cliente, en una caja personalizada. Este tipo de opciones de customizaci6n son cada vez mas habituales, y muchas marcas de productos de moda lo ofrecen ya a sus clientes (Nike, con #CEMbook su proyecto NikeiD, Oakley con sus Custom Sunglasses y muchas otras 108 mas que

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Un segundo modelo de innovaci6n abierta pero limitada, y en un entorno mas business to business es lo que se podrfa llamar Open labs. En este modelo de innovaci6n abierta se basa en que las empresas abren sus laboratorios (en una visi6n muy hard de la innovaci6n) a sus clientes, para desarrollar asf nuevos proyectos Uno de los este pero modelo ha sido 3M, los inventores en ellos. Es unpioneros enfoque de abierto muy limitado, esta altamente de los post-it y controlado, pero de otras muchas cosas mas. En el ao 2009 23 customer cuya complejidad reside en que las tareas y 3M los tenfa proyectos no estan innovation cenidentificados, si ters repartidos pordialogo todo el en mundo, cuyo objetivo es la generar soluciones no que surgen del los laboratorios entre empresa y sus clientes. innovadoras pensando en el cliente del cliente. Para ello los clientes presentan a los tcnicos de 3M sus modelos de negocio, y luego trabajan conjuntamente con ellos en las diversas plataformas de innovaci6n que 3M ha desarrollado. Un aspecto interesante de este sistema de trabajo es que los clientes no estan limitados a las plataformas Otra manera similar, de directamente crear espacios abiertos pero si controlados de innovaci6n relacionadas con su negocio, no que para la inpueden trabajar novaci6n, son de laslas plataformas deen desarrollo de esta aplicaciones para un en cualquiera plataformas las que 3M trabajando. Un determinado ejemplo de esto entorno. Uno de los ejemplos exitosos el de para Apple las del es Visteon, un cliente de 3M ymas proveedor dees piezas lacon industria aplicaciones para autom6vil, el sistema operativo para dispositivos m6vilestrabaj6 iOS. En este modelo Apple que, despus de visitar uno de estos centros, con innovaciones en crea un el area del espacio para que desarrolladores independientes creen aplicaciones para hinsulate (aislamiento trmico para textiles) para mejorar el aislamiento el iPhone, acstico el o los iPods. De una manera similar a la de Lego, Apple provee eniPad los diseos de salpicaderos para autom6viles. del software para que terceras partes desarrollen aplicaciones, aunque en vez de permitir Por ltimo, los lo modelos mas de para open que innovation, pero que lo la customizaci6n, que crea es radicales un mercado estos terceros hacen comercialicen en y no (iTunes s6lo en y informaci6n, son en lasel plataformas de de Apple 109 las atomos aplicaciones las App Stores iOS). El modelo crowdsourcing. Esha sido

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tas plataformas ponen en contacto a personas con ideas y a personas y empresas con capacidad de producci6n, para que juntos desarrollen nuevas experiencias para los clientes. Un ejemplo interesante de este tipo de modelos es localmotors.com. Jugando con la oposici6n entre Local y General (por General Motors, el gran gigante de la automoci6n americana), se definen como una empresa del autom6vil de nueva generaci6n y una comunidad abierta de diseadores, ingenieros, constructores, fans y espectadores. Es el lienzo donde se disean los vehfculos y la tecnologfa del futuro. Cualquiera puede participar y os animamos a uniros en el liderazgo Open Innovation y Generacin de Experiencias para ella Cliente de una revoluci6n que transformara para siempre industria del autom6vil . Este Despus de haber definido innovaci6n como una combinaci6n de primer parrafo aspectos en la pagina web de local motors describe perfectamente el espfritu hard (tcnicos o de bata blanca) y soft (acceso, sin bata blanca) y de de los jusmodelos de crowdsourcing. La empresa desaparece para haber convertirse en el tificado la necesidad de la innovaci6n para las empresas, hemos analizado contenedor los mode- (en este caso el lienzo) donde las personas (cualquiera) interactan e los de innovaci6n abiertos u open innovation. Estos modelos son innovan. Y no solamente en software o en informaci6n, sino tambin en interesantes en la algo tan de producto, pero lo son mas an cuando contemplamos la innovaci6n ffsico y tan complejo como un autom6vil. innovaci6n en la experiencia para el cliente. Cuando generamos experiencias para el cliente, lo hacemos desde muchos aspectos: el producto o servicio, sf, y tambin el acceso, la informaci6n, la post-venta y el desecho todos aquellos aspectos en los que el cliente esta en contacto con nuestra soluci6n, o en los que sta esta presente en la vida del cliente. La experiencia para el cliente es por naturaleza multistakeholder, no se localiza en un solo actor, si no que normalmente en su generaci6n 110 #CEMbook participan

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Para concluir, una ltima reflexi6n, y es que el trabajar con modelos de innovaci6n abiertos puede resultar amedrentador en un principio, con lo que no hace falta saltar sin red, si no hacer las cosas paso a paso, aprendiendo a la vez que se innova y al ritmo que nos permiten nuestros colaboradores y nuestros clientes.

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Ideas clave de la experiencia del cliente

Jaime Valverde Borja Muoz

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No cuentes a los clientes, haz que los clientes cuenten A lo largo de los once capftulos precedentes hemos aprendido a crear experiencias en el consumidor, cliente o usuario del siglo XXI. Sera un milagro que nos escoja ante tanta competencia. Las cosas se estan haciendo cada dfa De y Elena mejor, mas Alfaro conocimos que no debemos basar nuestra oferta s6lo en la a partir de hoy que hemos sido impregnados del conocimiento de once expertos. calidad, un commodity mas, y por el contrario entender que diferenciarse utilizando la gesti6n emocional de sus necesidades, debe desencadenar efectos La experiencia de cliente desde la perspectiva de la marca nos insta a directos en los analizar la resultados que de otra forma no lograremos de ahora en adelante. oferta, determinar lo que el consumidor valora y establecer la diferenciaci6n en un entorno competitivo, bajo el amparo de una marca que aglutine Hugo Brunetta nos instruye en el poder de utilizar e invertir en experiencias de uso, herramientas consumo, socializaci6n y personalizaci6n nos asegura una ventaja segn Javier resultando Velilla. CRM, una ventaja para alcanzar un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, Comparamos la expectativa del cliente con tesoro la experiencia percibida? debe estar en su base de datos, siendo nuestro de las relaciones Cuanto construidas mas vamos a ganar por subir un punto la satisfacci6n? Pues Carlos con esfuerzo. 11 #CEMbook Molina tiene 3

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claro que debemos prestar atenci6n a dichas mtricas. Gracias a sus claves, medir y gestionar la experiencia del cliente sera mas sencillo. Si llegados hasta aquf y despus de todo lo que has lefdo sobre experiencia de cliente aun no has pasado por un Starbucks, es el momento de hacerlo porque no es lo mismo contarlo que vivirlo y tanto Beatriz Navarro como sus compaeros lo hacen muy bien. Pocos productos hay mas indiferenciados que el caf, y sin embargo, Algo quede distingue Profesor Llufs Martfnez-Ribes es su habilidad la empresa Seattle al genera un relato y coherencia corporativa lo para ir mas suficientemente alla de lo aparente, para saber por pasa lo que pasa, y fans vislumbrar qu poderosa como para extender su qu marca, arrastrar a sus y crear el hay en la partercer lugar te oculta del iceberg. En este capftulo hemos aprendido que en retail no entre el hogar y el trabajo. Hemos conocido de la mano de Jos Ignacio Ruiz que un Contact s6lo cuenta Center mucho lo que la empresa tiene y hace, sino tambin lo que es y hace sentir. a la experiencia del cliente supone una ventaja competitiva y orientado elemento diferenciador, resultando a la vez una importante palanca de desarrollo por Gracias a Enrique Burgos aprendimos la importancia de hacernos su conmas accetacto directo con el cliente y su capacidad de crear y gestionar experiencias. sibles en el entorno online, tener un exposici6n uniforme durante la estancia del cliente en nuestro entorno virtual, facilitandole su interacci6n y adaptando nuestra Hemos vivido experiencias dignas de ser contadas? Suponemos oferta a sus necesidades, siendo transparentes y permitiendo si asf lo que sf y su es implipordesea que en el momento de la verdad la empresa super6 nuestras caci6n y futura conversi6n al retail. expectativas. Para ello tuvo que desarrollar tambin una estrategia multicanal, como nos detalla Fernando Rivero, que investiga esos momentos, los audita e implementa las Santiago Solanas ha conseguido que nos preguntemos si es mas mejores pracimportante la ex- ya los dfas en que una empresa hacia un producto y ticas. Lejos quedan periencia de cliente que su satisfacci6n. Tambin nos ha demostrado que la marketing experiencia tenfa que hacer lo posible para que un cliente lo comprara. tiene impacto en lo econ6mico y que reporta oportunidades mltiples de 114 #CEMbook distinguirnos e innovar, y que no somos mas fieles a lo que nos satisface, sino a lo que

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Y por ltimo hemos justificado, de la mano del Profesor Jaime Castell6, la necesidad de la innovaci6n en las empresas, ponderado sus riesgos y analizado los nuevos modelos de innovaci6n abiertos. Tambin conocimos La ley de Joy que afirma que en cualquier empresa, siempre habra mas personas inteligentes fuera de En definitiva, un trayecto a lo largo de once capftulos que nos hara mas la misma que dentro. Este eBook tampoco es una excepci6n. competitivos a la hora de crear una experiencia de cliente nica. Al fin y al cabo debemos plantearnos para qu queremos disear mejores experiencias de cliente. Como hemos visto a lo largo de los capftulos, una mejor experiencia hara que las personas nos prefieran a nosotros, que estn dispuestos a pagar un mayor precio e incluso que estn dispuestos a recorrer mas distancia Esta s6lo por claro que no somos seres racionales, por lo que crear las condiciones poder conseguirpara nuestro producto o servicio teniendo otras alternativas que las personas nos prefieran nos dara un valor diferencial diffcilmente mas cercarecupenas. Pero Por qu? rable. Dejar de pensar en nosotros para pensar en ellos, poner a las personas en el centro de la organizaci6n supone dejar de ofrecer atributos racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales. Un 95% de nuestras decisiones son emocionales, no somos conscientes del por qu de la respuesta que damos (Zaltman, 2003), cifra mas que suficiente para que hagamos este cambio que proponemos, que olvidemos el producto y los procesos y pensemos en las personas. Para ello, segn hemos visto hasta ahora, podremos activar:

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Personas: como vefamos en su capftulo la formaci6n, y sobre todo la forma de vivir la marca de las personas que forman parte de la organizaci6n es uno de los primeros pasos que debemos asegurar para entregar una experiencia diferencial a nuestros clientes. Debemos conseguir que las personas que respiran dfa a dfa los valores de la empresa los trasladen a sus interacciones con los clientes. Esto lo conseguiremos con formaci6n y con incentivos. El reconocimiento y el empowerment seran mucho mas definitivos que los incentivos en forma de variables y bonus. Conseguir que sientan cada interacci6n como clave, que tengan capacidad de decisi6n para ayudar a crear mejores experiencias y reconocer cuando consiguen hacerlo son posibilidades que van mas alla del premio econ6mico. Hay hoteles conceden bolsas econ6micas cada empleado para que Procesos : Redefinir aquellos pasos a que se deben producir que ayuden dentro de a construir mejores experiencias para clientes y son ellos las empresas para el desarrollo de lassus interacciones con los mismos clientes los que deciden cuando y c6mo emplearlas, les dan poder y c6mo se producen stas. Si el cliente debe ser elel centro, de se elegir debe a ellos, deestudio ser los de verdaderos la experiencia hacer un procesosresponsables similar al de de cuellos de que susen botella clientes viven. La creaci6n unaser marca interna, que operaciones. Cada procesode debe analizado, y una en cada transmita uno de sus los valores en la forma en la que deben llevados a los pasos se debe identificar qu se aporta alser cliente. Si alguno clientes de ellos ayuda enen este sentido. Acciones que se empodere a no suma la experiencia, debe en serlas eliminado o minimizado. los em#CEMbook De lo pleados, las que se les haga partfcipes de las y contrario en ocurren situaciones que desesperan aldecisiones cliente, que

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Productos y servicios: Es uno de los pocos factores que tienen verdadera materializaci6n ffsica -en el caso de productos-. Hace muchos aos que comparamos las empresas en las que los productos son definidos por marketing y aquellas en las que son diseados por los ingenieros que viven dentro de las paredes y que s6lo piensan en atributos puramente ffsicos de los mismos. Existen diferentes formas de solucionar esta asimetrfa entre lo que las personas esperan y lo que realmente se les entrega, pero una de las mas innovadoras y utilizadas por marcas con clientes verdaderamente Conocer en qu puntos se puede aportar, analizando el job satisfechas es la co-creaci6n (tambin conocido como crowdsourcing). map -partiendo del concepto de job de Levitt en 1969- del Hacer que los clientes participen de una forma u otra en la consumidor, entendiendo creaci6n de cual es el valor real que le aportamos y en qu productos y servicios consigue su vinculaci6n desde dos otros puntos de su propia cadena de valor podemos mejorar. aspectos principales, consiguiendo que se sientan parte de la Entendemos esta cadena de valor como el conjunto de acciones que una organizaci6n y acercando el resultado a lo que requerfan. Pedirles ayuda persona realiza alcanzar un fin -aunque sea colgar un cuadroy o apro-para Canales : Llegar a las personas utilizando nuevas vfas, tanto vechar el resultado del analisis de las conversaciones que qu nepara la cesita para completar cada de ellas. Es de otra forma de los usuacomunicaci6n como para launa venta, entrega producto o rios de la marca vierten en las redes sociales, entre otros ayudar a las servicio e mtodos. personas, valor al en los pasos posteriores incluso en ofreciendo posventa ymas atenci6n cliente. No se trata de y anteriores d6nde nos de este job mapempresa, del que estamos conviene como se trata hablando de d6nde, c6mo y cuando les conviene a los clientes. Este analisis es el que lleva a potenciar servicios digitales y a la proliferaci6n de actividades realizadas desde los

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y otras estan dando el paso contrario, abriendo tiendas ffsicas para poder ofrecer experiencias mas completas. Poner en el centro a las personas es un proceso que implica que toda la empresa se involucre en ello, no es tarea de marketing nicamente. Para que los cambios de procesos y personas tengan lugar, el objetivo debe ser perseguido por las altas esferas de la empresa, haciendo que el mensaje cale en cada uno de los estamentos que compongan la organizaci6n.

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gracias
En primer lugar quiero dar las gracias a todos y cada uno de los autores, ya que sin su generosidad, pasi6n y visi6n del marketing, este eBook nunca hubiera visto la luz. Los autores son (por orden de capftulos): Elena Alfaro, Javier Velilla, Hugo Brunetta, Carlos Molina, Beatriz Navarro, Llufs Martfnez- Ribes, Enrique Burgos, Fernando Rivero, Santiago Solanas, Jaime Castell6, Jai- me Valverde y Borja Muoz. Entre todos, cabe un reconocimiento especial para Jaime Valverde, que ademas de autor, ha sido un pilar fundamental en la definici6n y co-direcci6n de este libro. Gracias tambin Juan Marcos, Samuel L6pez y a toda la agencia THD Coated por creer en la idea desde el primer momento. Su profesionalidad y entusiasmo finalmente se han materializado en el branding, Asimismo,del gracias a Candi y a todo el equipo de traductores de la maquetaci6n empresa libro, diseo y desarrollo del microsite de este eBook. CELER Soluciones. Gracias a ellos contamos con una excelente versi6n en Sobretodo quiero dar las gracias de forma muyeBook. especial a las ingls que permite ampliar los horizontes de este familias y amigos de todos los que hemos participado en este proyecto. Gracias por vuestro Para acabar quiero las gracias a ti, nuestro .robar. Gracias animo, paciencia y por darte el tiempo que este libro os ha cliente podido por tu inters en este libro y porque sin saberlo has sido una motivaci6n para nosotros al escribirlo. Como seal6 Bernd H. Schmitt, la relaci6n es uno de los cinco tipos de experiencia del cliente que forman la base del marketing experiencial. En este sentido, es a travs de la relaci6n que nos brinda este eBook que te invito formar parte de l, compartindolo, con tus comentarios, ideas y experiencias. De esta forma, espero que juntos podamos elevar los trminos

autores
Elena Alfaro (Madrid, Espaa)
Partner - EMO Insights

Elena Alfaro es Doctor en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid, con la calificaci6n de Cum laude por unanimidad en la mesa. Su proyecto fue seleccionado entre mas de doscientos trabajos en el mundo para exponer en el Campus de Elena Alfaro ha sido Directora de Desarrollo de Negocio de CFI Group en Excelencia 2007 frente a Premios Nobel de distintas area. Elena es ademas Espaa, Licenciada multinacional estadounidense responsable del indicador ACSI -American en Ciencias Econ6micas y Empresariales por la Universidad Complutense de Customer Madrid, Satisfaction Index-, y Senior Consultant en Daemon Quest. Elena cuenta con Master en Marketing y Gesti6n Comercial por ESEM y Executive Master en una diEn la actualidad es Socia y Fundadora de EMO Insights, la primera firma Direclatada trayectoria en el mundo de la publicidad, la consultorfa y la dedicada ci6n de Empresas Turfsticas por el IE Business School. investigaci6n, lo que a la investigaci6n de emociones y experiencias en Espaa, y se dedica a le ha permitido realizar proyectos para mas de una treintena de compafas ayudar a las emnacionales e presas en la puesta en marcha de practicas vinculadas con el Customer internacionales pertenecientes a diferentes sectores (industrial, farmacutico, Experience. Eletransporte, Twitter: na es ademas autora de numerosos artfculos, conferenciante internacional y @elena_alfaro Linkedin: Elena automoci6n, seguros, consumo, banca, distribuci6n y sector pblico). Profesora Alfaro

asociada del IE Business School y del ICEMD-ESIC Business School.

Recientemente Javier Velilla (Barcelona, Espaa)
Socio Director - COMUNIZA ha sido nombrada Top Ten Management Spain y es autora de los libros: El

ABC del Javier Velilla es Licenciado en Ciencias de la Comunicaci6n por la Customer Universi-Experience, y su reciente obra El ABC del Shopping Experience.
Blog: Elenaalfaro.com

dad de Navarra, Diploma de Estudios Avanzados en Ciencia Polftica por la UniSu trayectoria profesional siempre ha estado vinculada con la gesti6n de la versitat de Barcelona y Master en Sociedad del Conocimiento por la marca, la Universitat comunicaci6n y la planificaci6n estratgica. Javier ha trabajado como Redactor Oberta de Catalunya. de prensa en Expansi6n, El Peri6dico de Catalunya y el grupo Infonomfa, ademas de

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Customer Experience

ao 2010 fund6 la empresa Comuniza, dedicada a la consultorfa especializada en estrategias de marca comunicaci6n de empresas e instituciones. Javier y Velilla imparte cursos y conferencias sobre branding y comunicaci6n, y es Director acadmico del curso de Especializaci6n en Gesti6n de Empresas en Entornos Ademas, es co-organizador del evento mensual sobre innovaci6n Innosfera y Digitales de la autor del School de la Universitat Oberta de Catalunya. Business Blog: libro Branding: tendencias y retos en la comunicaci6n de marca.
Javiervelilla.es/wordpress Twitter: @javiervelilla Linkedin: Javier Velilla

Hugo Brunetta (Buenos Aires, Argentina)

CEO - Nexting

Hugo es Licenciado en Administraci6n y tiene una Maestrfa en Administraci6n y Marketing Estratgico por la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales de Hugo cuenta con una amplia carrera profesional vinculada al marketing, la Buenos Aires. relaci6n de las empresas con sus clientes y sus sistemas derivados de gesti6n. Hugo Brunetta ha sido repreActualmente es el Presidente de la Asociaci6n Argentina de CRM y CEO en sentante de Peppers & Rogers Group USA en Argentina - Uruguay, y Presidente Nexting, del 1er y empresa especializada en Relationship Marketing CRM, conRelacional. representaciones 3er Congreso Iberoamericano de Fidelizaci6n, CRM y y Marketing Su pasi6n por el marketing y la docencia hacen que ademas sea Director del en varios Posgrado y pafses de Latinoamrica. Profesor de Marketing Relacional en la Universidad de Belgrano, la Escuela Internacional de Hugo Alta Gesti6n, UNIBE y la Universidad internacional Austral donde dicta clases para la Brunetta es ademas conferenciante y escritor de numerosos Maestrfa artfculos de Data Mining. y Asimismo, es titularen de la Catedra Marketing Relacional en la para revistas diarios de negocios Latinoamrica, asf como autor del libro Del
Blog: Maestrfa en marketing marketingrelacionalycrm.blogspot.com Twitter: Marketing Estratgico de UCES. @hbrunetta relacional al CRM y otros dos en proceso de impresi6n. Linkedin: Hugo Brunetta

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Customer Experience

Carlos Molina (Madrid, Espaa)

Vice-Presidente Innovacin - IZO

Carlos Molina es Licenciado en Ciencias Ambientales por la Universidad de

Alcala. Ademas, esta certificado en Customer Experience por Strativitya Group (NJ, 2008). Su trayectoria profesional lleva mas de 10 aos vinculada las estrategias de gesti6n de clientes, formando parte del equipo de IZO, consultora espaola lfder en Desde 2001 Experiencia de forma parte del equipo de IZO, asumiendo progresivamente puestos de presencia en Espaa y Latinoamrica. Cliente con mayor responsabilidad, primero como Ejecutivo y luego como Director de Cuentas. En 2002 asumi6 Direcci6n Servicios Profesionales, realizando los primeros proyectos A lo la largo de su de carrera profesional, Carlos ha colaborado en la mejora de la de consulexperiencia torfa sobre Customer Experience en Espaa y American liderando Express, posteriormente la de grandes clientes de muy diversos sectores: Banorte,

expansi6n interMovistar, Sage, En la actualidad, Carlos Molina es Vice-Presidente Corporativo de Innovaci6n nacional de IZO a Sky, travs de la apertura de la oficina comercial en Mxico D.F. una Seguros Bolfvar, Vodafone o Wall-Mart, lo que le ha permitido adquirir y Pracamplia ticas, siendo el maximo responsable de la definici6n de productos y diseo de visi6n sobre la creaci6n, gesti6n y medici6n de las interacciones y la experiencia proyectos, asf del cliente. Blog: como certificaci6n operativa de todos los equipos consultivos del Grupo IZO en los
socialmediaexperience.wordpress.com Twitter: distintos @carlos_molina Linkedin: Carlos mercados donde desarrolla su actividad. Carlos es ademas blogger y Profesor Molina

Customer Experience, Contact Center y Social Media en ICEMD/ESIC Business School. Beatriz Navarro (Madrid, Espaa)
Directora Marketing - Starbucks

Beatriz Navarro es Licenciada en Ciencias de la Informaci6n por la Universidad Complutense de Madrid. Ademas posee un Master en Direcci6n Comercial y Marketing cuenta con una dilatada trayectoria profesional en el ambito del por Beatriz el marketing, venIE Business School y Programa de Desarrollo Directivo por IESE Business School. tas y comunicaci6n. Ha sido Jefa de Patrocinio del Campeonato del Mundo de Rallies en Repsol YPF, Directora de cuentas de la agencia de publicidad Bassat & Ogilvy Actualmente es Directora de Marketing & Category en Starbucks Co&ee para donde ha Espaa gestionando cuentas de clientes como IBM, Kodak o Telef6nica. Responsable de y Portugal, empresa de referencia mundial en Customer Experience y que cuenta Marketing
122 ya con mas y Ventas del Grupo Auna, Directora Internacional de Marketing y Comunicaci6n de de 17.000 locales abiertos en todo el mundo. Sprin#CEMbook

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Customer Experience

Beatriz es ademas conferenciante e imparte clases de Marketing y Customer Experience

Twitter: en IE Business School y el ICEMD-ESIC Business School entre otros. @BnavarroBeatriz Linkedin: Beatriz Navarro

Llus Martnez-Ribes (Barcelona, Espaa)

Profesor Titular de Innovacin en Retail y Marketing - ESADE Business School Llufs es Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE Business School, MBA in Retailing & Wholesaling por la Universidad de Stirling -Reino Unido- y Colloquium on ParticipantCentered Learningprofesional por la Harvard Business School -Estados Unidos-. en la forma de innovar, La trayectoria de Llufs Martfnez-Ribes, la ha centrado sea en el camino al mercado (comercializaci6n), en su tramo final (retail) y en la configuraci6n de formas de crear preferencia en la clientela (marketing). Esta pasi6n la ha llevado a cabo en 23 pafses combinando el rigor acadmico en ESADE Business School y en varias Universidades internacionales, como el HEC Bu- ha desarrollado proyectos de consultorfa en innovaci6n en retail y Llufs siness School -Francia-, la Universidad Cat6lica de C6rdoba -Argentina- o la Singapore comercializaci6n para Management importantes empresas como: Asics, Ausonia, Bayer, Coca-Cola, Goodyear, Danone, University o -Singapurentre otras. Heineken Zara, entre otras. Ademas, cuenta con numerosos reconocimientos, tanto nacionales e internacionales por Actualmente es su Profesor titular de Innovaci6n en Retail y Marketing en ESADE Business trabajo en investigaci6n e innovaci6n en retail. School y Director del Executive Master in Marketing & Sales en SDA Boconni School of Management (Italia). Llufs es ademas Socio en m+f=!, retail innovation consultants, empresa de consultorfa Blog: martinezdedicada a idear ribes.com innovadores modelos de negocio en retail y comercializaci6n. Twitter: @martinezribes Linkedin: Llufs MartfnezRibes

Jos Ignacio Ruiz (Madrid, Espaa)

Responsable Marketing - Orange

Jos Ignacio estudi6 Ingenierfa Tcnica Industrial en la Universitat Politcnica de Catalunya y posteriormente complet6 su formaci6n con un Executive Master en

Direcci6n Su pasi6n y carrera profesional se ha desarrollado sobre tres ejes: las de Marketing y Gesti6n Comercial en ESADE Business School, y un curso de operaciones de Marketing atenci6n al cliente, el marketing relacional y la experiencia del cliente, ocupando Internacional en Emory University Goizueta Business School -Estados Unidos-. puestos 123
de responsabilidad en estas areas. Su carrera profesional comenz6 como

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Customer Experience

y Responsable de Operaciones de Atenci6n al Cliente liderado y desarrollado proyectos de

fidelizaci6n y retenci6n de clientes para Orange (France Telecom Group) tanto en

Espaa como en Latinoamerica. Actualmente es Responsable de Marketing Jose Ignacio es ademas blogger, conferenciante de temas relacionados conde el Fidelizaci6n y GesMarketing ti6n de Cartera para lasExperience, marcas Orange y Yacom Adsl y Tv) auditor Relacional y Customer y Profesor de (Fijo, Marketing en el yMBA en del he Jose Ignacio, es tambien el ide6logo y director de este Programa European eBook. Blog: Experiencia Cliente. Business School - IEDGE.
blogdemarketingrelacional.com Twitter: @Inyakiruiz Linkedin: Jose Ignacio Ruiz

Enrique Burgos (Madrid, Espaa)

Chief Marketing Officer - QDQ Media Enrique Burgos es Bachelor on Marketing & Sales Management y Master on Marketing Management por ESIC Business School. Su carrera profesional ha estado siempre vinculada con el marketing y ventas, siendo en la actualidad una de las personas de referencia en Social Media y Marketing Relacional en Espaa. Enrique ha ocupado los puestos de Relationship Marketing Manager en SEUR y Director of Relationship Marketing for Digital Development en Unidad -editora de los diarios El Mundo, Marca y En la actualidad Enrique ocupa Editorial el puesto de Chief Marketing Officer en QDQ Media, Expansi6n, y que empresa emisoras de radio digitales y Tv como RadioMarca y pequeas Tv Veo7-. y medianas empresas. ofrece soluciones adaptadas a las Enrique Burgos es ademas blogger, conferenciante y Profesor de Social Media y Marketing Relacional en ESIC Business School, ESADE Business School, CEU University y la Escuela de Organizaci6n Industrial. Tambien es autor del libro Marketing Relacional: Cree un plan de incentivos e"caz" y Blog: co-autor enriqueburgos.com de los libros Claves del nuevo marketing" e Inciate en el Marketing 2.0". Twitter: @enriqueburgos Linkedin: Enrique Burgos

Fernando Rivero (Madrid, Espaa)

Socio Director Marketing - Tatum

Fernando es Licenciado en Empresariales con especialidad en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid, Master en Direcci6n de Marketing por ESADE
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Business

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Customer Experience

School y Marketing for e-commerce en la Universidad de Berkeley -Estados Unidos-. Fernando Rivero cuenta con mas de 15 aos de experiencia como consultor y formador especializado en las areas de marketing e internet, habiendo dirigido y participado en proyectos de diseo, desarrollo e implantaci6n de estrategias de optimizaci6n de canales; En la actualidad, Fernando es Socio y Director de Marketing en Tatum, estrategia consultora esonline y 2.0; aprovechamiento de negocio del canal Internet; planes de marketing, pecializada en los ambitos de desarrollo de personas, comercial y marketing. etc. para Ademas, es American Express, Banco Popular, Banco Santander, HSBC, ING clientes como Consejero y miembro del Comite de Direcci6n de la Asociaci6n de Marketing Fernando es colaborador habitual en las revistas MK Marketing + Ventasde y Direct, Espaa, Deusto MarMinisterio de Turismo de El Salvador, entre otros. Director Observatorio de la de Marketing, y Profesor de Marketing keting y del Ventas, asf como enBlogosfera otras publicaciones, participa en seminarios y en EOIconferencias y Blog:
Fernandorivero.com Escuela de Organizaci6n Industrial y en CUNEF. Twitter: es co-autor de dos libros: Consultor para la direccin comercial y de marketing" y @Fernando_Rivero Linkedin: Fernando Claves para Rivero innovar en marketing y ventas".

Santiago Solanas (Madrid, Espaa)

Consejero Delegado - Sage Espaa

Santiago Solanas es Ingeniero Superior de Telecomunicaci6n por la Universidad Politecnica de Madrid, y titulado del Advanced Management Program por Harvard Santiago ha desarrollado su carrera profesional en el sector de las Business Tecnologfas de la School -Estados Unidos-. Informaci6n, donde ha ocupado diversos puestos directivos en compafas como Oracle, Microsoft o IBM. Fue Director de Pymes, primero de Espaa y Portugal y posteriormente de Europa en Oracle; Director del Negocio de Mid-Market en Microsoft Espaa; y En la actualidad Santiago Solanas es Consejero Delegado para Espaa y Brand Portugal Managerde de Servidores y posteriormente Responsable del negocio de PC en Sage Espaa, Pymes para empresa lfder mundial en el desarrollo de software y servicios de gesti6n em- Santiago tambien pas6 varios aos en compafas de internet, IBM Espaa. presarial para por pequeas y medianas empresas, reconocida por su Su fue pasi6n la docencia hace que desde 2003 sea Profesor deinnovador donde

planteamiento en Marketing Director deEstraMarketing y Ventas en Adquira -una empresa de Telef6nica-, BBVA,125 Customer Experience en mercados B2B le Escuela llev6 a ganar el primer tegico en Programas Internacionales de -que la EOI de Negocios, y Premio que Iberia

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Customer Experience

Profesor universitario y de programas de postgrado en la Universidad Aut6noma de Madrid entre 1999 y 2004.
Twitter: @santiagosolanas Linkedin: Santiago Solanas

Jaime Castell (Madrid, Espaa)

Director y Profesor Titular de MBA - ESADE Business School

Jaime Castell6 es Licenciado en Ciencias Econ6micas y Empresariales por la UniversidadJaime de Valencia y MBA por ESADE Business School. en el ambito comercial en ha desarrollado su carrera profesional

empresas de gran
consumo tanto en Espaa como en Europa, desempeado cargos de responsabilidad en las areas de marketing, trade marketing y ventas. Posee por ello una amplia experiencia en el area Desde 2005 es Profesor asociado del Departamento de Direcci6n de de marketing de productos de alimentaci6n de empresas lfderes y marcas Marketing de internacionales. Su ESADE Business School, donde ademas ha sido Director del Executive Master trayectoria profesional se completa con su trabajo con equipos de ventas, tanto en en Diempresas Blog: Diario recci6n de Marketing y Comercial. En la actualidad, es Director del Executive Cincodias espaolas como en multinacionales, en mercados b2b y gestionando grandes Twitter: MBA de @jaimeESADE Linkedin: Jaime cuentas de mulESADE Castell6 Business School en Madrid. Jaime Castell6 ademas escribe en su blog en tinacionales de la distribuci6n. el diario econ6mico Cinco Dfas sobre innovaci6n, management y nuevas tecnologfas. Jaime Valverde (Madrid, Espaa)
Social Media Strategist Territorio Creativo

Jaime Valverde, es Licenciado en Econ6micas por la Universidad de Malaga, MBA por la Escuela de Organizaci6n Industrial, Executive Master en Direcci6n de Marketing y GesLa trayectoria profesional de Jaime, ha estado siempre relacionada con su ti6n Comercial por ESADE Business School y curso de Marketing Internacional en pasi6n, el munEmory do de la consultorfa de marketing, ventas y customer experience en diferentes University Goizueta Business School -Estados Unidos-. sectores. Jaime Valverde ha sido Ejecutivo de Pymes en Bankinter, Consultor de Desarrollo de Negocio en Jaime ademas es blogger y Profesor de Marketing Electr6nico y Nuevas Estrategias Indra Sistemas,de Responsable de Marketing en Ges Seguros y Sowre Consulting,
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asumien-

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Customer Experience

Marketing y Ventas en Instituto Europeo de Posgrado, asf como colaborador academico en ESADE Business School.
Blog: Marketingtakeaway.com Twitter: @mitus82 Linkedin: Jaime

Valverde

Borja Muoz (Madrid, Espaa)

Socio y Day Trader Factor K Borja Muoz es Graduado en Marketing por la Universidad Aut6noma de Madrid, Executive Master en Direcci6n de Marketing y Gesti6n Comercial por ESADE Business School y curso de Borja ha desarrollado su trayectoria profesional en el sector de la Consultorfa y la Marketing Banca, siempre Internacional en Emory University Business School -Estados Unidos-. de la vinculado al area de Marketing. HaGoizueta trabajando en el Departamento de Marketing consultora internacional Hay Group, como Asesor Financiero en Caja Navarra y Responsable de su canal de televisi6n corporativo. Actualmente, es Day Trader y Socio en El Factor K, empresa Su pasi6n por el marketing, social media y customer experience, hacen dedicada que Borja al sea asesoramiento ademas blogger financiero y especulativo trabaja en el mercado S&P500 de Chicago. y colaborador academicoque en ESADE Business School. Blog: Marketingtakeaway.com Twitter: @borjatube Linkedin: Borja Muoz

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www.thecustomerexperience.es

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CustomeT ExpeTience
Una visin multidimensional del marketing de experiencias

ELENA ALFARO JAVIER VELILLA HUGO BRUNETTA BEATRIZ NAVARRO CARLOS MOLINA LLUS MARTINEZ-RIBES JOS IGNACIO RUIZ

ENRIQUE BURGOS FERNANDO RIVERO SANTIAGO SOLANAS JAIME CASTELL JAIME VALVERDE BORJA MUOZ

LIBRO

COLABORATIVO

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