Historia

1500 Principio de la ciencia moderna

(Coprnico-Galileo)
1700 Aparicin de la mquina de
Vapor (Watt-Stephenson)
Hace 15,000 aos 5000 a.C. 0 1500 1600 1700 1800 1900 2000
1888 PRINCIPIOS DE TAYLOR
1908 Aplicaciones de los therbligs
1942 La era atmica
1957 La conquista del espacio (Sputnik)
1969 Descenso del Hb.en la luna
1990 Estandarizacin de normas ISO, Calidad
1994 Globalizacin de los Mk2
World Class
Raza
humana
Historia de pueblos antiguos
Satisfactores o Productos
(Bienes y Servicios)
Capital o Trabajo
Sueldo, Dinero, Intereses
Produccin
Empresas
Consumo
Personas
Espirales Econmicas
Necesidades Fisiologicas
Seguridad
Relaciones Sociales
Autoestima
Autorealizacion
Pirmide de Maslow
76.9% de la
poblacin
mundial no cuenta
con satisfactores
bsicos
7.8% de la poblacin
mundial cuenta solo con
satisfactores bsicos
15.3% de la poblacin mundial
cuenta con todos los servicios
No nos debe sorprender esta cifra
considerando que a partir del siglo 17 se
inicia el desarrollo, equivalente al 1.5%
del tiempo total del hombre en la tierra.
TIERRA-EDIFICIOS
CAPITAL
TECNOLOGIA
MANO DE OBRA
TIEMPO
RECURSOS
RENOVABLES,
ADQUIRIBLES
NO RENOVABLES
La Productividad: Cmo se mide
y se aumenta?
La Productividad es la relacin entre Produccin e
insumos:

Produccin
Insumos
(Recursos)
Productividad
La Productividad: Cmo se mide
y se aumenta?
Obtener ms con menos
Actualmente usamos 10 personas y ensamblan
50 puertas diario:
Despus de una mejora de mtodos se tiene que:

50 Puertas
10 Personas
5 Puertas por Persona
70 Puertas
7 Personas
10 Puertas por Persona
La Productividad: Cmo se mide
y se aumenta?
Obtener ms con lo mismo
70 Tuercas
7 gramos
de Material
10 Turcas por Gramo
80 Tuercas
7 gramos
de Material
11.4 Turcas por Gramo
La Productividad: Cmo se mide
y se aumenta?
Obtener lo mismo con menos
200 Espejos
60 Minutos
3.3 Espejos por Minuto
200 Espejos
45 Minutos
4.4 Espejos por Minuto
La Productividad: Cmo se mide
y se aumenta?
Obtener mucho ms, con ms

Obtener menos, con mucho menos

20 Vestiduras
$1000.00
$50.00 por
Vestidura
60 Vestiduras
$2000.00
$33.33 por
Vestidura
20 Vestiduras
$1000.00
$50.00 por
Vestidura
18 Vestiduras
$700.00
$38.88 por
Vestidura
La Productividad: Cmo se mide
y se aumenta?
La Eficiencia: Una forma ms de la productividad.
Dispongo de 10 HRS de Maquinado
El Centro de Maquinado trabaj 8 HRS
0.8 X 100
El Centro de
Maquinado trabaj al
80% de Eficiencia
Dispongo de 10 HRS de Maquinado
El Centro de Maquinado trabaj 9 HRS
0.9 X 100
El Centro de
Maquinado mejor su
eficiencia del 80% al
90%
Descomposicin
del Tiempo de
una Actividad
Descomposicin
del Tiempo de
una Actividad y
sus posibles
razones de
ineficiencia I
Descomposicin
del Tiempo de
una Actividad y
sus posibles
razones de
ineficiencia II
C
o
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t
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n
i
d
o

T
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a
l

d
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b
a
j
o

Contenido Basico del Trabajo: Tiempo minimo irreducible del Trabajo (Ideal o Perfecto)
T
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c
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.

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c
i
r
)

Deficiencias en el Diseo o
especificacin del Producto
Metodos Ineficaces de
Produccin o Funcionamiento
Deficiencias de la
Direccin
Deficiencias Imputables
al Trabajador
Mal diseo del producto
Normas de calidad erroneas
Mala utilizacin de MP
Maquinaria, equipo y
herramienta inadecuada
Mala dispocision
Malos mtodos de trabajo
Variedad excesiva de productos
Cambios de diseo / Falta de
normalizacin
Mala planificacin del trabajo y los
pedidios
Interrupciones frecuentes (Materia
Prima / Refacciones / etc.)
Averas en instalaciones o en mal estado
Malas condiciones de trabajo
Ausencias, retrasos y ociosidad
Chapucera Desperdicio o re-trabajos
Accidentes
Estudio del trabajo
Es el examen sistemtico de los mtodos
para realizar actividades con el fin de
mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y
de establecer normas de rendimiento con
respecto a las actividades que se estn
realizando
Ingeniera de Mtodos, Medicin del Trabajo,
Productividad y Calidad de Vida
Ingeniera de
Mtodos
Medicin del
Trabajo
Aumento de
la
Productivida
d
Para simplificar la tarea y
establecer mtodos ms
econmicos para efectuarla
Para determinar cunto
tiempo debera utilizarse
en llevarla a cabo
Incremento en la calidad de
Vida y mejoramiento de la
sociedad
Ingeniera de Mtodos, Medicin del Trabajo,
Productividad y Calidad de Vida
Ingeniera de
Mtodos
Medicin del
Trabajo
Aumento de la
Productividad
Es el registro y examen critico
y sistemtico de los modos de
realizar actividades, con el fin
de hacer mejoras
Es la aplicacin de tcnicas para
determinar el tiempo que interviene un
trabajador calificado en llevar a cabo
una tarea definida efectundola segn
una norma de ejecucin preestablecida
Es la relacin entre
produccin e insumos
Herramientas para la Mejora de Mtodos y la
Medicin del Trabajo.
METODOS
Grficos: Que indican la
sucesin de los hechos=
Diagrama de Operaciones
Diagrama de Procesos -
Flujo
Grficos: Con escala de
tiempo=
Diagrama Hombre
Mquina / Cuadrilla
Diagramas: Que indican
movimiento=
Diagrama de Recorridos /
Hilos
Anlisis de una Operacin

MEDICION
Datos histricos


Muestreo estadstico del
trabajo


Tiempos con cronmetros


Normas de tiempos
predeterminadas (NTPD)
Pasos Generales para realizar un
Estudio de Mtodos

Seleccionar el trabajo a mejorar / estudiar
Registrar los detalles del trabajo
Analizar la informacin obtenida
Desarrollar un mtodo mejorado, evaluarlo y
definirlo claramente
Implantar el nuevo mtodo
Controlar / dar seguimiento al sistema
establecido
Diagramas
DE OPERACIONES
DE PROCESOS / FLUJO
DE RECORRIDOS / HILOS
D. HOMBRE MAQUINA /
GRUPO O CUADRILLA
D. BIMANUAL
P
A
R
T
I
C
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A
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D
.

G
A
N
T
T

Y

P
E
R
T

Diagrama de Operaciones
Es una representacin grfica que
muestra una secuencia cronolgica del
proceso.
Es un diagrama general e incluye los
puntos de entrada de materiales, las
operaciones y los puntos de inspeccin.
En el diagrama se incluyen tiempos y
materiales principalmente.
Diagrama de Operaciones
OPERACIN = EJECUCIN DE UN TRABAJO
(Actividad de valor agregado)
INSPECCIN = TRABAJO DE CONTROL
DE CALIDAD
Diagrama de una Operacin:
Se utiliza en las fases inciales del
estudio de mtodos.

El formato puede diferir ampliamente
por el tipo de operaciones estudiados.

Es un buen sistema para visualizar
una operacin productiva, as
como su secuencia.
Diagrama de operaciones de un proceso:
Comprende varias operaciones en: serie, en paralelo o
serie-paralelo:
Procedimiento:
Muestra la introduccin de las materias primas en la
parte superior del diagrama sobre una lnea horizontal.
Cada operacin, inspeccin y operacin-inspeccin son
agregadas en secuencia cronolgica sobre una lnea
vertical.
Para cada proceso simultaneo se debe agregar una
lnea adicional.
Diagrama de flujo
Diagrama mas detallado del proceso.
Se aplica a un componente o sistema
principalmente para mejorar la economa
de fabricacin.
Ayuda a encontrar informacin oculta
($$$) dentro del proceso como distancias
recorridas, demoras, la relacin directa
entre actividades, entre otras.
Diagrama de flujo
Se puede aplicar directamente a un
producto, un operario, una pieza (
muestras y desarrollos ), documentos,
informacin, entre otros.
Cursograma de operario: se registra lo que hace la
persona que trabaja.
Cursograma de material: se registra como se
manipula o trata el material.
Cursograma de equipo: se registra como se usa el
equipo.
Diagrama de Flujo
D
OPERACIN = EJECUCIN DE UN TRABAJO
(Actividad de valor agregado)
TRANSPORTE = MOVER EL MATERIAL
INSPECCIN = TRABAJO DE CONTROL
DE CALIDAD
DEMORA = CUANDO HAY RETRASOS
ALMACENAMIENTO = ALMACEN A LARGO
PLAZO
Dinmica: Ejercicio #1
Mano Izquierda: Simbolos: Mano derecha
Un plomero realiza las
siguientes actividades
con un tubo:
Tareas para usted:
Rellene el smbolo que
represente la tarea en
cada caso.
Disee el diagrama de
flujo con los datos
anteriores.
Qu actividades se
pueden mejorar?
Disee el nuevo
diagrama de flujo
mejorado.

Dinmica:
Dinmica:
Resultados:
Dinmica: Propuesta:

Mano Izquierda: Smbolos: Mano Derecha:
Diagrama de Operaciones / Diagrama de
Procesos
Se deben definir los siguientes aspectos:
Mtodo actual/propuesto
Mtodo utilizado
Distancia recorrida
Cantidad
Tiempo en horas/unidades
Costo por unidad
Clculos de tiempo/costo
Ejercicio:
Diagrama de un Proceso:
Diagrama de una Operacin:
Se utiliza en las fases inciales del
estudio de mtodos.

El formato puede diferir ampliamente
por el tipo de operaciones estudiados.

Es un buen sistema para visualizar
una operacin productiva, as
como su secuencia.
Diagrama de operaciones de un proceso:
Comprende varias operaciones en:
Serie.
Paralelo.
Serie-paralelo.

Procedimiento:
Muestra la introduccin de las materias primas en la
parte superior del diagrama sobre una lnea horizontal.
Cada operacin, inspeccin y operacin-inspeccin son
agregadas en secuencia cronolgica sobre una lnea
vertical. Se debe enumerar.
Para cada proceso simultaneo se debe agregar una
lnea adicional.
Casos especiales
en los
diagramas de
operaciones
(ejemplo)
Dinmica: Dnde esta el Diagrama de
este Proceso?

Diagrama de circulacin o de
recorridos
Es un diagrama que complementa los
diagramas de operaciones y de flujo; de
hecho debe de llevar una relacin
estrecha con ste ltimo.
Se traza sobre un plano de la fabrica (
debe ser a escala ) el camino que los
materiales, personas o equipo siguen en
el proceso productivo.
Diagrama de circulacin o de
recorridos
En cada punto donde ocurre una
actividad, es colocado el smbolo
correspondiente a dicha actividad.
Por medio de este diagrama se
encuentran problemas de flujo y mejoras
en la distribucin de la planta.
Diagrama de circulacin o de
recorridos
Es importante para eliminar y reducir el
manejo de materiales as como elevar la
eficiencia aumentando la capacidad por
viaje, o aumentando la velocidad.
De ser posible, aprovechar la fuerza de
gravedad.
Procedimiento:
Elaborar disposicin fsica actual o
propuesta
Trazar sobre la hoja de ruta cada
componente
Reunir en una secuencia la manufactura
Diagrama de circulacin o de
recorridos
Diagrama de Hilos
Es un plano o modelo a escala en que se
sigue y mide el trayecto de los
trabajadores, de los materiales o del
equipo durante una sucesin
determinada de actividades.
Nos permite conocer la importancia de
un recorrido en especifico, as como para
reducir distancias al mejorar la
distribucin de la planta.
Diagrama de Hilos
Extremadamente sencillo
Requiere seguimiento continuo de la tarea
El ms econmico
Solo necesita hilo para marcar en el plano
de la planta su recorrido de las diferentes
actividades de la tarea
Diagrama
de Hilos
Diagrama de circulacin o de
recorridos
Existen 4 tipos de flujos de materiales:

Por componente principal o fijo.
Por proceso o funcin.
Por producto o lnea.
Por grupos de trabajo.
Produccin de Bienes y Servicios, Sistemas de
Produccin
a) Disposicin con componente principal fijo
Trabajadores
Operaciones en curso en
producto con posicin fija
Mquina
Equipo y
herramientas
Produccin de Bienes y Servicios, Sistemas de
Produccin
b) Disposicin por proceso o funcin
Materia prima
Mquinas
Trabajadores
Produccin de Bienes y Servicios, Sistemas de
Produccin
c) Disposicin por producto o en lnea
Materia prima
Mquinas
Trabajadores
d) Disposicin por grupo
Materia prima
Grupo de
Trabajadores
elaborando un
producto
Produccin de Bienes y Servicios, Sistemas de
Produccin
FLUJOS FLEXIBLES
FLUJOS INTERMITENTES
FLUJOS DE LNEA
PROCESO DE
PROYECTO
PROCESO
DE
PRODUCCIN
PROCESO
POR
LOTES
PROCESO
EN
LNEA
PROCESO
CONTINUO
ALTO VOLUMEN
P
E
R
S
O
N
A
L
I
Z
A
C
I

N


ALTA
BAJO
BAJA
Diagrama o grfico de trayectoria o
de recorridos mltiples
Es un cuadro donde se reflejan los distintos
puntos de llegada y de salida posibles, para
establecer el numero de recorridos que se
llevan a cabo en situaciones de mayor
variabilidad y complejidad.
Diagrama hombre - maquina
Es la representacin grfica de las
operaciones en donde intervienen
hombres y maquinas.
Este diagrama nos permite determinar la
organizacin y con ello, la eficiencia tanto
de las maquinas como de las personas,
logrando aprovechar ambos recursos al
mximo.
Diagrama hombre - maquina
Se utiliza para estudiar, analizar y mejorar
una sola estacin de trabajo ( una sola
operacin ) a la vez.
Por medio de este diagrama se balancean
las actividades del hombre y la maquina.
Una variante comn de esta diagrama es
donde una persona atiende varias
maquinas.
INICIO:
FIN:
Referencia:
CICLO T. OPERARIO T. MAQUINA A1 T. MAQUINA B T. MAQUINA C T. MAQUINA A2 T.
1 1
1 2
1 3
1 4
1 5
1 6
1 7 DESCARGA B DESCARGA
1 8 CARGA B CARGA TIEMPO MUERTO
1 9 DESCARGA C DESCARGA
1 10
1 11
1 12
1 13 INSPECCION A1
1 14
1 15
1 16
1 17
1 18
1 19
1 20 DESCARGA B DESCARGA
1 21 CARGA B CARGA TIEMPO MUERTO
1 22 DESCARGA C DESCARGA
1 23
1 24
1 25
1 26 INSPECCION A2
2 27
2 28
2 29
2 30
2 31
2 32
2 33
2 34 Operario T. Maquina A T. Maquina B T. Maquina C T.
2 35 Tiempo en operacion 26 Tiempo en operacion 18 Tiempo en operacion 10 Tiempo en operacion 16
2 36 Tiempo en preparacion 0 Tiempo en preparacion 6 Tiempo en preparacion 4 Tiempo en preparacion 8
2 37 Tiempo muerto 0 Tiempo muerto 2 Tiempo muerto 12 Tiempo muerto 2
2 38 Total 26 Total 26 Total 26 Total 26 TIEMPO MUERTO
Chrysler
Planta Toluca
EL TIEMPO DE CICLO ES DE 26 MIN. PARA PRODUCIR 2 PIEZAS. Por lo tanto: 26 min. X 1.20
= 31.2 min. ( el 1.20 es por las concesiones por medio ambiente y fatiga ) En un turno de 480 min.
se producirn: ( 2 pzas. X 480 min. ) / 31.2 min. = 30.7 32 piezas por turno.
RESUMEN
Revision No. 002
DESCARGA
CARGA
OPERACION
TIEMPO MUERTO
CARGA
OPERACION
Diagrama No. 123-1-1
CARGA A2
CARGA C
DESCARGA A1
CARGA A1
CARGA C
DESCARGA A2
CARGA
OPERACION
DESCARGA
CARGA
OPERACION
OPERACION
TIEMPO MUERTO
OPERACION
TIEMPO MUERTO
PAGINA 1 DE 1
25-May-03
TIEMPO MUERTO (CONTINUACION) OPERACION (CONTINUACION)
OPERACION (CONTINUACION)
DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE - MAQUINA
ELABORADO POR: ING. JUAN BALAS
COJAB
DIAGRAMA PROPUESTO
Descargar la pieza con referencia A123
Cargar la pieza con referencia C 123
Diagrama de flujo # 123
Observaciones: Tiempos ( T. ) en minutos.
Diagrama de proceso para
grupos o cuadrillas
Es una variante al diagrama hombre
maquina, en donde varias personas
atienden una sola maquina.
Estos diagramas son caractersticos para
el estudio de mantenimientos o
maquinaria de grandes proporciones.
Diagrama bi-manual o de mano
izquierda-mano derecha
Este diagrama se enfoca en el estudio de
cada movimiento de las manos, mismos
que separa en elementos bsicos del
movimiento para ser estudiados.
Se utiliza para analizar las operaciones
muy repetitivas.
Su construccin es similar al diagrama de
flujo solo que se analiza cada movimiento
de ambas manos de manera simultanea.
Principios de economa de
movimientos
Estas son leyes bsicas que permiten
identificar ineficiencias en los movimientos
elementales. Se dividen en tres reas:
Aplicacin y uso del cuerpo humano
Arreglo del rea de trabajo
Diseo de herramientas y equipo.

Principios de economa de
movimientos
Aplicacin y uso del cuerpo humano:
Los movimientos de las manos deben ser
simultneos y en direcciones opuestas y
simultaneas.
El ritmo del movimiento debe ser suave,
procurando que se adquiera de forma natural
y fcil.
Principios de economa de
movimientos
Arreglo del rea de trabajo:
Debe haber un lugar fijo para los materiales y
las herramientas.
Los materiales deben estar colocados para
llevar la sucesin de los movimientos.
El rea de trabajo debe estar diseada para
llevar la operacin de manera que la fatiga se
elimine al mximo.
Principios de economa de
movimientos
Diseo de herramientas y equipo:
Siempre se deben usar guas, plantillas y
pedales de tal manera que las manos realicen
actividades mas productivas.
Las manivelas y mangos de las herramientas se
deben de disear para obtener la mayor ventaja
mecnica del cuerpo con el menor cambio de
postura del cuerpo.
Los problemas de la operaria
1.El pie derecho no tiene soporte adecuado.
2.El pedal est demasiado alto.
3.Las rodillas pueden golpear con la maquina.
4.El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
5.El codo queda mas abajo de su altura normal.
6.El respaldo de la silla es incorrecto.
7.La altura de la silla no es la adecuada.
Los problemas de la operaria
8.El asiento de la silla no esta curvado.
9.Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto.
10.La maquina obstaculiza el paso.
11.El pie izquierdo no esta a la misma altura que el
derecho, lo que produce una posicin no simtrica.
12.El pedal de accionamiento debe de ser plano y en
forma de pie no en forma de botn cncavo que es
resbaladizo.
13.La distancia normal para trabajos de precisin debe
ser de 25 a 30 cm.
14.La operacin se esta ejecutando fuera del rea
normal de trabajo.
15.Las manivelas son muy pequeas.
Administracin de proyectos
Que es un proyecto?

Es la congregacin temporal de varias
personas para concretar varias ideas
con el propsito de crear un producto
o servicio.

Administracion de proyectos
Como le hacemos seguimiento o
controlamos un proyecto ?

Mediante las herramientas de
administracin de proyectos:
Gantt CPM / PERT

VENTAJAS DE LOS MODELOS DE
ADMINISTARACION DE PROYECTOS
Identificar y considerar a todos los
componentes o actividades que me van a
llevar a la buena terminacin del proyecto
Identificar a los responsables
Identificar aquellas actividades que
requieren mas cuidado que otras
Llevar un seguimiento del proyecto
Poder tomar acciones correctivas
4.3.1 Requerimientos para los modelos
de administracin de proyectos
1.- Conocer el proyecto
2.- Identificar las actividades individuales que
componen el proyecto
3.- Asignar un responsable para cada actividad
4.- Dar tiempos de cada actividad del proyecto
5.- Creacin de tabla de precedencia para el
Proyecto
6.- Elaboracin y aplicacin del modelo de
administracin
GANTT
Nos permite administrar las actividades
necesarias para llevar a cabo un proyecto
y el tiempo que requiere cada una de
ellas.
Se puede usar en la planificacin de la
produccin.
Nos ayuda en la correcta asignacin de
recursos en un proyecto en especifico.
GANTT
Es un modelo esquemtico y muestra la relacin
entre actividades, responsables y tiempo, en la
lnea horizontal tenemos actividades y
responsables y en la vertical tenemos tiempos,
las escalas de tiempo se hacen de acuerdo al
proyecto que vayamos a manejar y

Este modelo tambin nos muestra la relacin
que hay entre el desarrollo estimado del
proyecto contra el desarrollo real de este.
Diagrama de PERT o ruta
critica (CPM)
C=critic, P=process, M=method.

Elaborados por la armada de Estados
Unidos y por DuPont para proyectos
especiales donde muchas actividades se
realizan de manera simultanea y un
simple diagrama de Gantt resultara
insuficiente.
Diagrama de PERT o ruta critica
(CPM)
P=program, E=evaluation, R=review,
T=techinque.

Nos permiten conocer el tiempo de
elaboracin de un proyecto y su costo,
conociendo distintas alternativas en la
asignacin de recursos principalmente.
Diagrama de PERT o ruta critica
(CPM)
La ruta critica es un mtodo matemtico-
esquemtico que me ayuda a identificar
cuales son las actividades y ruta critica de
mi proyecto.
ACTIVIDADES CRITICAS?
Son aquellas actividades de mi proyecto
en donde un atraso o adelanto impacta
directamente la terminacin de mi
proyecto
A que responde este modelo
Cual es el tiempo de terminacin mas
pronto del proyecto?
Cuales son las actividades criticas del
proyecto?
Cuales son las actividades que puedo
retrazar sin afectar el tiempo mas
temprano de desarrollo del proyecto, y
cuanto tiempo ?

CPM
Anlisis de una Operacin
1.Finalidad de la operacin.
2.Diseo de la pieza.
3.Tolerancias y especificaciones.
4.Materiales.
5.Procesos de manufactura.
6.Preparacin y herramental.
7.Condiciones y medio ambiente.
8.Manejo de materiales.
9.Localizacin y distribucin de planta.
10.Principios de economa de movimientos.
Espritu interrogador
HAGA ESTAS PREGUNTAS
?
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Qu
Cundo
Quin
Dnde
Cmo
Eliminar
Combinar


Redireccionar
Simplificar

Anlisis del valor / 12 pasos de
Gage
Seleccionar el producto por analizar.
Extraer el costo del producto.
Registrar el numero de componentes.
Registrar todas las funciones tanto
bsicas como secundarias de cada pieza.
Registrar el numero de piezas requeridas
ahora y en el futuro.
Anlisis del valor / 12 pasos de
Gage
Determinar el orden de funciones de las
piezas por prioridad de las bsicas a las
secundarias.
Listar todas las formas para alcanzar las
funciones anteriores.
Asignacin de costos a las alternativas.
Examen critico de cada alternativa.
Anlisis del valor / 12 pasos de
Gage
Seleccionar una de las alternativas.
De la alternativa seleccionada se realiza
un estudio profundo de funciones.
Aseguramiento del funcionamiento del
producto rediseado as como su
aceptacin.

Condiciones y medio ambiente
de trabajo
Criterios de seguridad
Locales de trabajo
Iluminacin
Ruido y vibraciones
Condiciones
climticas
Orden y limpieza

Equipo de proteccin
Ergonoma
Tiempo de trabajo
Exposicin a
sustancias txicas
Secretaras de
gobierno
Otros
Criterios de seguridad
Accidentes
de trabajo
Enfermedades
profesionales
Causas
Inmediatas
Acto inseguro
Condicin insegura
Causas
bsicas
Factores Personales
Factores de Trabajo
No sabe
No quiere
No puede
Mtodos y procedimientos inadecuados
Diseo inadecuado
Mantenimiento inadecuado
Normas de compra inadecuadas
Desgaste y uso
Criterios de seguridad
Campaas exitosas contra accidentes:

Think 1st. SAFETY FIRST
TOMA DOS
Prevencin y proteccin contra incendios:

Rutas de evacuacin, cuadrillas de bomberos,
capacitacin regular, sealizacin.
Tener primeros auxilios, una enfermera, programas
preventivos y exmenes mdicos para los trabajadores.
Locales de trabajo
Se aplica cuando se selecciona y/o se
construye un local para un trabajo en
especfico; esto con el objeto de tener
las mejores caractersticas de
construccin en funcin de las
actividades a realizar. Se deben
considerar los materiales del piso,
techos, ventanas, aislamiento de
peligros o riesgos, etc..
Iluminacin
Debe de ser adecuada para la actividad
que se va a realizar: luz general en
pasillos ( 100 lux ), tareas muy difciles,
precisas o importantes ( 300 lux ).
Un nivel adecuado ayuda a reducir piezas
defectuosas, desperdicios, fatiga visual.
La correcta utilizacin de colores es
importante ya que afecta la percepcin de
luz, los reflejos as como los estados de
animo del personal.
Ruido y vibraciones
Afectan el rendimiento del personal y
pueden provocar sordera.
Existen normas para los niveles
permisibles de ruido y en caso de
sobrepasarlos, se debe reducir el tiempo
de exposicin, utilizar tapones auditivos (
reducen entre 15 y 20 dB )
Condiciones climticas
En base al tipo de trabajo elaborado se
tienen condiciones optimas de
temperatura y humedad que si se ven
afectadas, cambian el rendimiento del
personal ( trabajo sedentario 20-22 C. )
y pueden provocar enfermedades.
Para su control es posible utilizar la
ventilacin, el cambio de aire y el control
de temperatura / humedad segn se
requiera.
Orden y limpieza
Permite reducir el tiempo improductivo.
Es necesario llevar a cabo campaas
para mejorar el orden dentro y fuera del
rea de trabajo.
Hacer del rea de trabajo el segundo
hogar.
Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar .
Equipo de proteccin
Cuando ya no es posible eliminar o
reducir el factor de riesgo, es importante
usar equipo de seguridad para la
reduccin de accidentes.
El equipo esta en funcin de la
actividad: cascos, zapatos de seguridad,
lentes de proteccin, tapones auditivos,
guantes, mascarillas. Lo importante es
que lo usen no que lo tengan ya que
sabemos que es un tanto incomodo.
Ergonoma
Ha cobrado mucha importancia.
Incluye desde el anlisis de la postura
de trabajo, la forma fsica de realizar la
actividad, el tipo de medidores visuales,
la forma de las palancas, botones y
accionamientos, su posicin, entre otras
especificaciones.
Tiempo de trabajo
Normalmente se encuentra regulado por
la ley pero depende mucho de cada
lugar. Hasta hace poco se pensaba en
una jornada sin pausas aunque si son
importantes para lograr un rendimiento
optimo.
Hay varios sistemas de trabajo como el
continuo, el escalonado, el flexible y por
turnos: discontinuo (2X8), semicontinuo
(3X8) y continuo (4X8 y 5X8).
Secretaras de gobierno
Regulan muchos aspectos de la
seguridad, capacitacin, salud,
parmetros de medicin, desempeo,
entre otros.
Las principales son:
SAT (SHCP)
SEMARNAT (SEMARNAP) (SEDESOL)
SECOFI
IMSS (S. Salud)
STPS
Descomposicin de los Suplementos
Medicin del trabajo
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el
tiempo que interviene un trabajador calificado
en llevar a cabo una tarea definida
efectuandola segn una norma de ejecucin
preestablecida.
Las tcnicas mas usadas son:
Datos histricos.
Muestreo estadstico del trabajo.
Tiempos con cronmetros.
Normas de tiempos predeterminadas (NTPD).


Muestreo del trabajo.
Es una tcnica que nos permite conocer el
porcentaje de aparicin de una actividad
determinada.
Utiliza el muestreo estadstico como
herramienta base.
Se utiliza cuando las actividades duran mucho
tiempo, son variadas y pueden involucrar a un
equipo de personas.
Pasos del muestreo del trabajo.
Determinar el objetivo del estudio.
Determinar las actividades a observar.
Establecer niveles de confianza.
Realizar el estudio previo.
Determinar el tamao de la muestra.
Realizar el calendario de observaciones
aleatorias.
Realizar el estudio.
Obtener conclusiones.
Muestreo del Trabajo
n
q p
= o
1.96 de nivel de confianza =
95% del rea bajo la curva

2.58 de nivel de confianza =
99% del rea bajo la curva

3.3 de nivel de confianza =
99.9% del rea bajo la curva
p = % de tiempo productivo
q = % de tiempo no productivo
n = Numero de observaciones
= Error / Nivel de confianza
Numero de
Observaciones en
Muestreo
Estudio de tiempos
Tcnica utilizada para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo.
Actividades realizadas en condiciones especificas.
Con el fin de analizar y averiguar el tiempo requerido
para efectuar una tarea determinada.
Se usa en actividades de ciclo corto y repetitivas.
Se utiliza para establecer normas de trabajo, cuotas
de trabajo, calculo de programas de produccin,
maquinaria por asignar, costos, entre otras.
Estudio de tiempos
Pasos generales:
Seleccionar el trabajo a estudiar.
Seleccionar al o los trabajadores a estudiar.
Obtener la informacin pertinente a la actividad a
estudiar y descomponerla en elementos.
Elaborar el estudio de condiciones y medio
ambiente de trabajo ( calcular el porcentaje de
concesiones ).
Calcular el tamao de la muestra ( nmero de
observaciones o tiempos a tomar ).





Estudio de tiempos
Pasos generales:
Realizar las observaciones y valorar el ritmo de
trabajo.
Analizar los resultados obtenidos y validarlos
estadsticamente.
Hacer el resumen del estudio.
Calcular el tiempo cronometrado, el tiempo bsico,
el tiempo estndar y finalmente el tiempo tipo.


Tiempos con Cronmetro
Material utilizado:

Cronometro: Digital o mecnico, 1/60 de min.
o 1/100de min., ordinario o con vuelta cero.

Formularios: general, ciclo breve, resumen,
anlisis de la operacin, entre otros.
Estudio de tiempos
Con respecto a la actividad:
Toda actividad debe de descomponerse en elementos. El
elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se
selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisis.
Existen reglas generales que nos ayudan a delimitar los
elementos. Es importante tomarlas en cuenta.
Un ciclo de trabajo es la sucesin de elementos necesarios
para efectuar una tarea u obtener una unidad de
produccin. Comprende a veces elementos casuales.
REGULARES
CON RELACION AL CICLO
IRREGULARES O DE
FRECUENCIA
EXTRAOS
SIN MAQUINA (LIBRES)
MANUALES
MAQUINA
PARADA
CON MAQUINA
MAQUINA EN
MARCHA
CON RELACION AL
EJECUTANTE
CON
VIGILANCIA
PERMANENTE
AUTOMATICA
MAQUINA
SIN
VIGILANCIA
PERMENENTE
CON AVANCE MANUAL
(LIBRES)
CONSTANTES
CON RELACION AL TIEMPO
VARIABLES
DESCOMPOSICION DE LOS ELEMENTOS
Estudio de tiempos
Con respecto al trabajador:
El trabajador calificado es aquel que tiene la experiencia, los
conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar
el trabajo en curso segn normas satisfactorias de
seguridad, cantidad y calidad.
El trabajador promedio es una abstraccin de la realidad
que nos permite tomar las caractersticas mas
representativas de un universo de trabajadores y colocarla
bajo una persona promedio.
Estudio de tiempos
Con respecto al tamao de la muestra:
Existen tablas como la de Westinghouse y la de GE que
establecen la cantidad de observaciones necesarias para
cada elemento.
Tambin es posible calcularlos en bases estadsticas; en
este caso en particular ( el comnmente utilizado ), tenemos
que realizar un estudio preliminar n y luego aplicar la
siguiente formula para un nivel de confianza del 95.45% y
un margen de error de 5%.
( )
2
2
2
' 40
|
|
|
.
|

\
|

=

x
x x n
n
Estudio de tiempos
Con respecto a la valoracin o ritmo de trabajo:

Valorar el ritmo de trabajo es justipreciarlo por correlacin
con el concepto que se tiene de lo que es el ritmo tipo.

Desempeo tipo es el rendimiento que obtienen
naturalmente y sin esforzarse los trabajadores calificados,
como el promedio de la jornada o turno, siempre que
conozcan y respeten el mtodo especificado y que se los
haya motivado para aplicarse. A ese desempeo
corresponde el valor 100 en las escalas de valoracin.
0 100
Norma
Britanica
Descripcin del desempeo
Velocidad
Comparable
km/hr
0 Actividad Nula 0
50
Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el operario parece medio
dormido y sin inters en el trabajo
3.2
75
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero NO pagado a destajo,
pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero no pierde el tiempo
adrede mientras lo observan
4.8
100 (Ritmo
Tipo)
Activo, capaz, como de obrero calificado medio, pagado a destajo;
logra con tranquilidad el nivel de calidad u precisin fijado
6.4
125
Muy rpido; el operario acta con gran seguridad, destreza y
coordinacin de movimientos, muy por encima de las del obrero
calificado medio
8
150
Excepcionalmente rpido; concentracin y esfuerzo intenso sin
probabilidad de durar por largos periodos; actuacin de virtuoso,
solo alcanzada por unos pocos trabajadores sobresalientes
9.6
Tiempo Observado X Valoracin = Tiempo Bsico o Nivelado
Calculo del tiempo Bsico o Nivelado
Datos estndares: Qu son, su
Importancia, su Utilidad
Qu es un Estndar?
Tiempo necesario para realizar un
producto en una estacin de trabajo con
las siguientes caractersticas:
Operador calificado y bien capacitado
Velocidad o ritmo Normal
Realizar la tarea especifica
Tiempo Estndar
Establecimiento de un Tiempo
Predeterminado
Ajuste del Estndar por un cambio del
Ritmo de Trabajo
Descomposicin del Tiempo de
Maquina
Organizacin del tiempo del Operario y la
Maquina
Tiempo de Interferencia
Balanceo de la Lnea de Produccin / Celda
de Trabajo (T. Restricciones)
El Objetivo principal es nivelar o ajustar la
cantidad de trabajo en cada estacin o
celda de trabajo para que en cada una de
ellas sea la misma cantidad, es decir, que
en cada celda se ocupe al mximo el
tiempo disponible para realizar las
operaciones correspondientes
Pasos generales para realizar un balanceo
de lnea o celda de trabajo
Determinar el ritmo real de produccin
Definir la cantidad de recursos necesarios para lograr
el ritmo de produccin deseado
Ajustar dichos recursos en funcin del menor ritmo de
trabajo
Definir el nivel de saturacin de los recursos en cada
estacin de trabajo
Estudiar la posibilidad de modificar el grupo de
operaciones de cada estacin de trabajo para
mantener al mximo la saturacin de los recursos en
cada estacin de trabajo
Calcular el ritmo real de produccin
Notas generales para realizar un balanceo
de lnea o celda de trabajo
En algunos casos, la necesidad de
produccin puede ser ajustada para
eficientar la lnea de produccin

Tambin es importante considerar la
eficiencia real de la lnea de produccin y el
nivel de desperdicios o piezas defectuosas
en nuestros clculos de programacin de la
produccin
Ejercicio para realizar un balanceo de
lnea o celda de trabajo
2
4
3 1
1
5
manual mquina
hombre/
mquina
manual
mquina
manual

El programa actual requiere producir 45,000 piezas al mes, con un
tiempo disponible de 24 horas los 7 das de la semana. Determine el
nmero de recursos necesarios para cada operacin, as como sus
eficiencias, dado que el tiempo estndar para cada operacin es:

Operacin Tiempo std
(min)
1 3
1 (inspeccin) 1
2 2
3 2
4 2
5 7
Operacin 3 (Diagrama Hombre Mquina)
operador mquina
t. interno (1 min) operacin
t. externo (1 min)
Ejercicio para realizar un balanceo de
lnea o celda de trabajo
Debemos determinar el ritmo de trabajo al que es necesario producir. Es decir,
necesitamos 45,000 piezas en un mes, dado el tiempo trabajado:
( ) min horas semanas
semana
das
da
h
mes 320 , 40 672 4
7 24
1 = =
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
=
as, el ritmo de trabajo es:
pz min min pz
min
pz
ritmo / 896 . 0 / 11 . 1
320 , 40
000 , 45
= =
Calculamos los recursos necesarios de acuerdo al tiempo de cada actividad y
el ritmo. Ejemplo: operacin 1
3482 . 3
896 . 0
3
3
= =
=
recursos
min t
std
as:
Ejercicio para realizar un balanceo de lnea o
celda de trabajo
Actividad T std (min) Recursos Recursos Reales
1 Op 3 3.35 4
1 Insp 1 1.11 2
2 Op 2 2.23 3
3 Op 2 2.23 3
4 Op 2 2.23 3
5 Op 7 7.81 8
Los recursos reales se obtienen redondeando los recursos obtenidos al
entero inmediato superior.
Calculamos el nuevo ritmo de trabajo de cada operacin para asegurarnos que es
menor o igual al ritmo planteado y calculamos la eficiencia o % de saturacin como:
pz min op ejemplo
recursos
tiempo
ritmo
reales
std
corregido
/ 75 . 0
4
3
) 1 ( ; = = =
837 . 0
896 . 0
75 . 0
) 1 ( ; = = = op ejemplo
ritmo
ritmo
planteado
corregido
operacin
q
Ejercicio para realizar un balanceo de
lnea o celda de trabajo
Actividad
T std
(min)
Recursos
Recursos
reales
Ritmo
corregido
%
Saturacin
1 Op 3 3.35 4 personas 0.75 83.75
1 Insp 1 1.11 2 personas 0.5 55.5
2 Op 2 2.23 3 mquinas 0.67 74.3
3 Op 2 2.23
3 personas
2 maquinas
0.67 74.3
4 Op 2 2.23 3 mquinas 0.67 74.3
5 Op 7 7.81 8 personas 0.875 97.6