CMMI C.foulon PMI La Performance de Projets

CMMI - Capability Maturity Model Integration
Nous avons choisi de faire de la qualit parce que la chance est devenue trop chre Cdric FOULON PMP Evaluateur CMMI Certifi ITIL
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Sommaire
Introduction
Un peu dhistoire CMMI Quelques dfinitions Prsentation du modle Evaluation Forces du modle Limites du modle Pourquoi les socits se tournent vers CMMI Quelques chiffres Conclusion
Questions / Rponses
23 septembre 2008 C/O:Volvo IT
PMI CMMI 23 Septembre 2008 par Cdric FOULON
No. 2
Introduction
Prsentation dune heure Questions/rponses le reste du temps . Si vous en avez
No. 3
Un peu dhistoire
No. 4
Il tait une fois ..

Dbut des annes 1980, une tude effectue sur 9 projets informatiques du Dpartement de la dfense des USA, et correspondant plusieurs millions de dollars, affichait les rsultats suivants :
28,8% avait t pay mais non livr 19,2% avait t transform ou abandonn 47,27% navait pas t utilis avec succs 2,95% avait t utilis avec quelques modifications 1,77% avait t utilis tel que livr
Le gouvernement fdral amricain demande 2 organismes de mettre au point une mthode dvaluation des capacits des matres duvres (prestataires) pour les travaux logiciels :
Software Engineering Institute (SEI) Mitre Corporation
No. 5
Comment en est - on arriv l ?

En vrifiant les proverbes
If you fail to plan, you plan to fail Quand on na quun marteau, on a tendance tout traiter comme un clou Dans la ralit, les malheurs ne sadditionnent pas, ils se multiplient Si un projet est en position de faiblesse du fait de ses erreurs passes, il est mr pour en commettre dautres, pires
No. 6
Les bons ingrdients expliquant la situation

Ne dites jamais non
Sortez du primtre pour tre agrable votre interlocuteur Mettez toutes vos chances pour lchec
Ne vrifier rien Ne formalisez rien
Ne soyez pas procdurier

Changez un composant essentiel juste avant la livraison Ne surtout jamais rien formaliser ni vrifier Ne vous faites pas peur Ne prvoyez rien Improvisez
Et surtout, croyez .. au Pre Nol

Le projet est facile, il ny a aucun risque
No. 7
Que faire pour samliorer ?

Embaucher des supers CP/DP ? Nembaucher que des experts pour dvelopper ?
Faire des heures sup et travailler le week-end ?

Faire des oprations coups de poing ? Faire des plans dactions ?
Ceci est dj fait depuis bien longtemps, alors ..
Trouver un modle qui nous permette de changer afin notamment de :

Renforcer la qualit Sindustrialiser Gagner en productivit
CMMI
PMI CMMI 23 Septembre 2008 par Cdric FOULON No. 8
CMMI Quelques dfinitions
No. 9
CMMI - Prsentation
Quest ce que CMMI ?
Signification : Capability Maturity Model Integration Cest un ensemble de bonnes pratiques relatives aux activits de dveloppement, de maintenance appliques aux produits et aux services. Cest un modle qui se base sur :
Un mode itratif qui vise lamlioration permanente Un ensemble de bonnes pratiques (regroup en 22 processus) mettre en uvre sur un projet Un modle adaptable aux diffrentes organisations ou typologie de projet
Quest ce que CMMI nest pas ?

Ce nest pas une mthode de conduite de projet mais une dmarche qui vise porter lentreprise un niveau de maturit qui lui permettra de raliser correctement ses projets avec au final :
Satisfaction des utilisateurs finaux Matrise des projets : dlais, budget et qualit Transparence des projets pour tous les acteurs
CMMI - Dfinition
Modle
Langage commun et une vision partage Permet de savoir o on en est, par comparaison au modle Possde une mthode dvaluation objective et fiable Dfinit prcisment le chemin et les tapes vers lobjectif souhait (niveau de maturit)
Processus
Elment qui rpond aux questions qui, quoi, quand, comment Aide aux dveloppeurs Les process sont regroups en 4 catgories (Gestion des processus, Gestion de projet, Ingnierie, Support)
Objectif
Notion trs importante dans le modle Rsultat atteindre Ensemble des caractristiques observables dune organisation qui aurait mis en place les pratiques leur atteinte (en totalit) ou pas, donne une mesure du niveau de maturit de lorganisation
CMMI Les reprsentations

CMMI propose 1 modle mais 2 reprsentations :
5
Continue (env. 20%)
4 3 2 1 0
Process area 1 Process area 2 Process area 3 Process area n
La dmarche de ce type de prsentation conduira lvaluation de chaque processus indpendamment des autres On parlera de niveau daptitude
Capability Level
Optimizing
Etage (env.80%)
Evaluation de faon globale de la maturit de lentreprise en 5 niveaux On parlera de niveau de maturit
Quantitativel y defined Managed Defined Initial Niveaux de maturit
NB : Dans la suite de la prsentation, on ne parlera que de la reprsentation tage sauf si spcifi

CMMI - Structure La structure de chaque niveau est

simple et identique. On distingue les composants suivants :
Les niveaux au nombre de 5 Les domaines de processus (Process Area) de 0 11 dpendamment du niveau
Domaines de processus Niveau
Les objectifs gnraux que lon retrouve dans tous les processus
Les objectifs spcifiques propres chaque processus Les pratiques comportent une dfinition, des commentaires et ventuellement des informations complmentaires (sous-pratiques)
Objectifs gnriques Pratiques gnriques SousPratiques
Objectifs spcifiques
Requis
Pratiques spcifiques
SousPratiques
Attendues
Informatifs
No. 13
Exemple
Niveau 2
Niveau Domaines de processus
PA : Gestion des exigences du client (REQM)

SG : Les exigences sont gres et les
incohrences avec les plans projet et les livrables prvus sont identifies
SP : Obtenir une comprhension commune sur le

Objectifs gnriques Pratiques gnriques SousPratiques Objectifs spcifiques sens des exigences avec les fournisseurs de ces exigences
Sub P : tablir des critres objectifs pour

lacceptation des exigences Produit : Rsultat de lanalyse des exigences par rapport aux critres
Pratiques spcifiques
SousPratiques
GG : Le processus (de gestion des exigences) est

gr
GP : Une stratgie de mise en uvre est dfinie

et permet de planifier et dexcuter le processus
No. 14
Prsentation du modle
No. 15
Rpartition des proccesus

N2 N3 N4 N5
PROCESS MANAGEMENT Organisational Process Process Focus Focus Organisational Process Definition Process Definition Organisational Training Training Process Process Performance Performance Organisational Organisational Innovation and Deployment Innovation and Deployment
Configuration Management Configuration Management Process and Product Quality Assurance Process and Product Quality Assurance Measurement and Analysis Measurement and Analysis Causal Analysis and Resolution Causal Analysis and Resolution Decision Analysis and Resolution Decision Analysis and Resolution Organisational Environment for Integration (IPPD)
Project Project Planning Planning Project Project Monitoring Monitoring and and Control Control Supplier Agreement Management Supplier Agreement Management Integrated Project Management Integrated Project Management(IPPD) Integrated Supplier Management (SS) Risk Management Integrated Teaming (IPPD) Quantitative Project Management Risk Management Quantitative Project Management
SUPPORT
PROJECT MANAGEMENT
ENGINEERING
Requirements Management Management Requirements RequirementsDevelopment Development Requirements Technical Solution Product Product Integration Integration Verification Validation
No. 16
Niveau 1 - Initial
Ce qui caractrise ce niveau :
Indiscipline gnralis Ensemble de mauvaises pratiques Pas de processus fiables, on sen remet lexprience de la personne Projets pilots par les dlais Population de hros Pas d'enseignement tir des difficults ou erreurs
IN OUT
Pas de contrle
Mode essentiellement ractif Incapacit reproduire les ventuels succs passs
Conclusion :
Existence dun seul non-processus : le mode pompier (gestion par crise)
No. 17
Niveau 2 - Disciplin
Lentreprise doit matriser 7 des 22 processus :
Gestion des exigences
Dfinir Collecter Assurer Tracer Planification du projet Conduite et matrise du projet Gestion des achats Production et analyses des indicateurs Assurance qualit des processus et des produits Gestion de la configuration
Ce niveau ne sinterroge pas sur la pertinence de lexpression de besoin (suppose que ce point a t trait en amont) mais se limite sa ralisation Correspond la ralisation dun projet une fois que lon a dfini ce que lon voulait
Niveau 2 - Disciplin
IN OUT

Discipline dans les projets, bien que des variations subsistent entre projets Processus document Planification des travaux
Prvisions, suivi et actions correctives

Pas de compromis sur la qualit
Conclusion
La structure fonctionne au niveau projet "Vie" beaucoup plus facile Des pratiques de gestion de projet sont mises en uvre Mais ce ne sont pas les mmes dans les projets
No. 19
Niveau 3 - Standardisation
Lentreprise doit matriser 11 nouveaux processus en plus de ceux du
niveau prcdent :
DAR Analyse et prise de dcision RD Dveloppement des exigences IPM Gestion de projet intgre OPD Dfinition du processus organisationnel OPF Focalisation sur les processus organisationnels TS Solution technique PI Intgration du produit VER Recette technique VAL Recette fonctionnelle OT Formation lorganisation RSKM Gestion des risques
Correspond au passage dune structure projet vers une structure
organisationnelle Les pratiques mises en uvre sur le projet sont dfinies au travers dune politique au niveau de lorganisation de lentreprise
Niveau 3 - suite
Lorganisation a dfini des mthodes, outils et documents Approfondissement des processus de gestion de projet Capitalisation systmatique
IN OUT
Mise en place dun rfrentiel Enseignements tirs Rutilisation savoir-faire, code Prvention Culture et comprhension communes Standardisation des processus Diminution considrable des risques de drive
Conclusion
Lorganisation est garante de la prennit de lensemble, le CP nest plus tout seul Le chef de projet puise dans le rfrentiel en dbut de projet plutt que de rinventer la roue. Il nest pas toujours facile de capitaliser car risque de rsistance - on prfre oublier les cueils
Niveau 4 - Quantification
La mise en place de ce niveau implique :
Objectifs quantitatifs
Correction systmatique en cas de dpassement des objectifs
On va travailler sur la notion de productivit, de performance des projets et non de lorganisation On va donc :
Rcuprer et comparer les statistiques de chaque projet. Pour cela, il faut que les mthodes de calcul des statistiques soient les mmes. Distinguer les causes normales et les causes spciales de variation sachant que le but est de corriger les causes spciales.
Attention : Lutilisation de ce niveau na de sens que si lon se base sur un nombre suffisant de projets afin destimer les carts-types et les moyennes que lon utilisera ensuite comme rfrence pour le suivi de chaque nouveau projet ligible.
No. 22
Niveau 4 - Quantification
IN OUT

Mtriques / Indicateurs mis en place et exploits Retours dexprience possibles car processus cohrents (les comparaisons ont un sens) Programme qualit Evaluation des impacts lis aux volutions de processus
Conclusion
Le rfrentiel statistique sert construire et piloter les projets
No. 23
Niveau 5 - Optimisation
Ce niveau ncessite la matrise de lensemble des processus par lentreprise. Correspond un approfondissement de la matrise qualitative de la mthode de lentreprise Acquisition des 2 derniers processus :
Innovation organisationnelle
Veille technologique et politique innovante On va chercher le petit plus pouvant nous aider Analyse des causes et solution des problmes On sefforce de remonter du constat la cause afin dagir. Le but tant daccrotre les performances
La mise en place de ce niveau implique en plus de ce qui est effectif au niveau infrieur :
Prvention au lieu de correction des erreurs Processus toujours en amlioration
Niveau 5 - Optimisation
IN OUT

Amlioration continue du processus
Gestion dynamique des changements Les statistiques sont utilises pour les processus standards La base de statistiques des projets fait voluer lensemble
du systme Optimiser les processus standards sur des bases chiffres Ainsi que les modalits des dclinaisons sur les projets
Conclusion
Le rfrentiel sert construire et amliorer les processus standards Le Nirvana au travail ?
No. 25
Evaluation
No. 26
Phase prparatoire
Pr-requis :
Ce nest pas un audit mais un diagnostic Analyse des pratiques et de leur mise en uvre par rapport celles dcrites dans le modle Effectu par une tierce partie Selon une mthode formelle : SCAMPI
Mthode utilise pour valuer la maturit ou laptitude de lentreprise au regard de CMMI
Elment cl du succs
Soutient inconditionnel du sponsor Gestion du changement avec adhsion des participants
Prparation
Objectif de lvaluation avec dfinition du niveau du modle ou du processus couvrir Dfinition du primtre dintervention Constitution de lquipe en charge de la prparation lvaluation Information et sensibilisation au modle Collecte des preuves pour chaque projet entrant dans le scope de lvaluation
Evaluation
Evaluation - SCAMPI
Elment cl permettant le bon droulement :
Confiance et transparence entre les intervenants Tout ce qui ce dit est confidentiel Les constats sont non nominatifs Travail en rseau interne la salle Dure est dpendante de lobjectif. Il faut compter 2 semaines pour un niveau de maturit 3 Travail conjoint entre les interviews et lquipe dvaluation Revue des documents fournis Validation des donnes par lquipe en charge de lvaluation
No. 28
Restitution
Restitution
A partir dinterviews ralises et sur la base des preuves apportes Constats des forces et faiblesses caractrisant chaque pratique de chaque processus entrant dans le champs de lvaluation Cotation de chaque objectif ou processus selon une chelle NPFL (Not 15%,Partially 50%,Largely 85%,Fully 100%) Pour que le niveau soit atteint, il faut que lintgralit des pratiques des process area de lvaluation soit atteint
Rsultat
Concerne lorganisation ou une partie de lorganisation ayant t value et non les projets qui ont t valus.
No. 29
Forces du modle
CMMI aborde les comptences de lentreprise, de son organisation et non pas de lindividu CMMI dcrit les processus quil est opportun de matriser pour conduire un projet CMMI rpond de manire prcise et efficace en expliquant comment on fait dans notre mtier (informatique). Limiter les conflits par anticipation Pour toute activit, CMMI demande lidentification et lassignation de cette dernire une ressource Uniformisation des process et des documents au sein de lentreprise Amlioration des conditions de travail des quipes CMMI comme tout modle nest pas parfait mais il a le mrite dexister
No. 30
Limites et Faiblesses du modle

Limites CMMI nest pas une mthode de conduite de projet mais une mthode de qualification de lentreprise en conduite de projet CMMI ne regarde ni vers lamont, ni vers laval du projet
Arbitrage entre divers projets Dfinition des processus de production Traduction dun problme technique en impacts clients Alignements des dpenses sur les priorits mtiers
Faiblesses
CMMI sattache au processus et non la bonne utilisation des ressources CMMI ne dit pas comment faire, ni ne fournit dexemple de document. Il y a donc un risque de rpondre un processus en utilisant des modles non lisibles et inexploitables CMMI ne garantit aucun rsultat CMMI ne rpond pas toutes les attentes :
Pas de rponse en cas darbitrage (par exemple : comment satisfaire une nouvelle exigence sous
contrainte de dlai et de temps?) CMMI demande des rapports mais ne tient pas compte des difficults logistiques dorganisation par exemple
No. 31
Pourquoi les socits se tournent vers CMMI

Commerciale CMMI tend devenir un critre de slection des fournisseurs Amlioration des relations entre les quipes en interne mais galement avec le client Structurer la relation avec les clients et les sous-traitants Projet Partage dune vision commune dans lentreprise Meilleure estimation des charges Meilleure rentabilit des projets Besoin damlioration de ses performances face la concurrence Faire progresser les quipes informatiques dans un cadre prouv Organisationnelle Justifier les budgets d'amlioration Proposer aux dcideurs IT un levier de progrs Communiquer auprs des DG
No. 32
Quelques chiffres
Impact sur les cots
33 % de rduction pour rparer une erreur 20 % de rduction par unit de logiciel 15 % de rduction pour trouver et rparer une erreur Boeing, Australia Lockheed Martin M&DS Lockheed Martin M&DS CMMI CMMI CMMI
Impact sur les dlais

Augmentation approximative de 50 % 95 % de respect des jalons Diminution de 50 moins de 10 des jours de retard 30 % daugmentation de productivit en logiciel General Motors CMMI
General Motors Lockheed Martin M&DS
CMMI CMMI
No. 33
Quelques chiffres
Impact sur la qualit
Seulement 2 % de tous les dfauts trouvs dans les systmes livrs Focalisation accrue sur la qualit par les dveloppeurs Rduction en nombre et svrit des dfauts postlivraison Plus de 2 millions $US dconomie rsultant dune dtection et dune correction htive des dfauts Amlioration de la qualit du code
Northrop Grumman IT1 Northrop Grumman IT2 JP Morgan Chase
CMMI CMMI CMMI
Sanchez Computers Associates, Inc. Sanchez Computers Associates, Inc.
CMMI
CMMI
No. 34
Conclusion
Cest un modle comme un autre qui a ses dfenseurs et ses dtracteurs, ses
points forts et ses faiblesses. Il a cependant le mrite dinciter :

la capitalisation dans lentreprise la diffrenciation des tches la formalisation des process et de leur contenu
Les niveaux les plus substantiels sont les 2 et 3 qui contiennent notamment le
plus grand nombre de processus La russite repose sur la comptence de lentreprise toute entire, de lorganisation et de ladhsion des individus (conduite du changement) Lefficacit quand elle rsultera de la conjonction de la comptence de lorganisation et des individus Cest un bon rfrentiel qualit
Questions/rponses
A votre disposition pour toute question
No. 36
Annexe
Quantification des composants
Niveau
1
2
Process Area
0
7
Objectifs
0
22 (7 gnriques)
Pratiques
0
125
11
36 (11 gnriques)
214
4 5 Total
2 2 22
3 4 65
37 36 412
No. 37
Process Areas
Dtaills
No. 38
Process areas level 2

Etablir les contrles de base de la gestion de projets
Les exigences sont gres et les processus sont planifis, excuts, mesurs et contrls
Gestion des exigences Grer les exigences du produit et des composants du produit. Identifier les incohrences entre ces exigences, l'organisation du projet et les ralisations du projet. Planification des projets Etablir et maintenir les plans qui dfinissent les activits projet. Suivi et supervision des projets Etablir la visibilit de la progression du projet afin de permettre la gestion d'entreprendre des actions correctrices en cas de dviations du plan. Comparer l'exprience vcue avec les estimations, plans, et engagements, tels que documents. Gestion de la sous-traitance Grer l'acquisition de produits provenant de fournisseur avec qui il existe un accord.
No. 39
Process areas level 2 (suite)

Etablir les contrles de base de la gestion de projets (suite) Mesures et analyses Dvelopper et supporter des activits pour rpondre aux besoins d'information de la gestion de projet. Assurance qualit processus et produit Etablir la visibilit du processus utilis et du produit dvelopp. Comprend les revues et audits des activits et produits pour assurer leur conformit aux normes et aux procdures tablies. Gestion des configurations Etablir et maintenir l'intgrit des produits du projet travers tout le cycle de vie. Identifier les items de la configuration, contrler les modifications, maintenir l'intgrit et la visibilit de la configuration.
No. 40
Process areas level 3 1/4

Etablir l'infrastructure pour l'organisation Permet d'assurer la gestion efficace des processus de gestion et d'ingnierie de tous les projets.
Dveloppement des exigences
Le but de ce secteur clef est de dterminer et de valider toutes les exigences de tous les intervenants du projet concernant tout le cycle de vie du produit et de ses composants. Le dveloppement des exigences consiste :
Rechercher, analyser, valider et communiquer sur les besoins, attentes et contraintes des exigences du client pour satisfaire tous les intervenants du projet. Collecter et synthtiser les besoins de tous les intervenants projet. Dvelopper un cycle de vie des exigences du produit. Etablir les exigences client. Solution technique
Le but de la solution technique est de concevoir et implmenter les solutions correspondantes aux exigences dans un ou des processus cohrents. La solution technique est applicable tous les niveaux de l'architecture du produit et tous les produits, les composants, les processus du cycle de vie et services. Au niveau du processus, on se focalisera sur :
Evaluer et choisir une conception qui rpond un ensemble d'exigences appropries alloues. Raliser la conception dtaille de la solution retenue Implmenter la solution retenue.
No. 41

Etablir l'infrastructure pour l'organisation (suite)
Intgration du produit Le but est d'intgrer les composants du produit et de s'assurer que le produit rpond aux exigences pour pouvoir tre livr. Vrification Le but est de vrifier que, tout au long du cycle de dveloppement, les produits raliss rpondent leurs spcifications. En d'autres termes on peut dire : Ce que vous avez fabriqu fonctionne . Ce secteur clef inclut la revue de pairs, les audits, les inspections, les tests de performance, les tests de recette, ....
No. 42

tablir l'infrastructure pour l'organisation (suite) Validation
Dmontrer que le produit a le comportement attendu dans l'environnement prvu (oprationnel, formation, fabrication, maintenance, et les services de support). En d'autres termes on peut dire : Vous avez fabriqu le bon produit .
Focalisation organisationnelle sur les processus

Dfinir et planifier les responsabilits dans l'organisation pour l'amlioration des processus et assurer les engagements et ressources ncessaires, long terme. Etablir un groupe responsable, qui va coordonner les activits d'valuation, dveloppement, maintenance et amlioration des processus pour les projets courants et futurs de l'organisation.
Dfinition du processus pour l'organisation

Dvelopper et maintenir un processus standard pour tous les projets de l'organisation avec l'information de support, comme la description des cycles de vie, des directives, des critres, une banque de donnes (historique), bibliothque de documentation du processus, etc. (software process assets). On vise des bnfices cumulatifs, de longue dure, pour l'organisation.
No. 43

tablir l'infrastructure pour l'organisation (suite) Programme de formation
Dvelopper les aptitudes et connaissances (techniques, organisationnelles ou contextuelles) des employs pour les rendre efficaces dans leurs rles. Cela revient : Identifier les besoins de formation de l'organisation. Raliser les formations pour rpondre ces besoins. Etablir et maintenir les capacits de formation. Etablir et maintenir les supports de formation.
Gestion de projet intgr

Etablir et grer le projet et l'implication des intervenants projet selon un processus dfini et standardis dans l'organisation.
Gestion des risques

La gestion des risques consiste identifier les problmes potentiels avant qu'ils ne se produisent. La gestion des risques est planifie et active au besoin durant le cycle de vie du projet pour rduire les effets des problmes potentiels identifis et permettre de tenir les objectifs.
Analyse et prise de dcision

Analyser et prendre des dcisions (principalement techniques) selon un processus formel et selon des critres pr-dfinis.
No. 44
Process areas level 4

Etablir la comprhension quantitative du processus et des produits logiciels dvelopps Performance des processus de l'organisation
Etablir et maintenir une comprhension quantitative de la qualit des produits et des processus d'un projet pour dfinir et atteindre les objectifs de qualit spcifiques.
Gestion quantitative de projet

Contrler quantitativement la performance du processus d'un projet. Identifier les causes spciales de variabilit et corriger les circonstances qui les ont engendres.
No. 45
Process area level 5

Etablir lamlioration continue et mesurable du processus Dploiement et innovation organisationnelle Slectionner et dployer des amliorations mesurables mthodologiques (processus) ou technologiques. Ces amliorations rpondent aux objectifs qualit et de performance processus dfinis partir des objectifs commerciaux de l'organisation.
Identifier les nouvelles technologies bnfiques (outils, mthodes, processus) et les transfrer l'organisation de manire ordonne. Amliorer continuellement le processus de l'organisation avec les objectifs d'amliorer la qualit des logiciels, augmenter la productivit et diminuer la dure de dveloppement des produits.
Prvention des dfauts

Identifier les causes des dfauts et empcher leurs occurrences par des modifications des processus.
No. 46

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Les bons ingrdients expliquant la situation

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Quest ce que CMMI nest pas ?

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Objectifs gnriques Pratiques gnriques SousPratiques

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PA : Gestion des exigences du client (REQM)

SP : Obtenir une comprhension commune sur le

Sub P : tablir des critres objectifs pour

GG : Le processus (de gestion des exigences) est

GP : Une stratgie de mise en uvre est dfinie

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Ce qui caractrise ce niveau :

Prvisions, suivi et actions correctives

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Correspond au passage dune structure projet vers une structure

Correction systmatique en cas de dpassement des objectifs

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Ce qui caractrise ce niveau :

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Ce qui caractrise ce niveau :

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