Dfinition dun ERP Enjeux dun ERP Changements

Choix dun ERP

Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble de la problematique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.
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Choix dun ERP

Les lements de base considrer:
La rflexion pralable stratgique (internaliser ou externaliser) La prparation de l valuation de l ERP L identification des critres de slection L valuation de l ERP Le Choix (bas sur une short-list )

Les autres lments considrer :

Le choix du matriel Les cots : cots matriels et cots logiciels La mthodologie Les procdures Les ressources consultants Le concept de dlivrables
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Externaliser ou Conserver (1)

Doit tre couvert par une solution interne
Ce qui relve du savoir-faire ou de lorganisationnel consolidation Ce qui est stratgique - sur mesure Ce qui donne encore un avantage concurrentiel

Doit tre couvert par une solution externe

Ce qui est gnrique - comptabilit Ce qui nappartient pas au mtier de lentreprise

Analyse renouveler priodiquement : veille applicative

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Externaliser ou Conserver (2) Pourquoi conserver une solution interne ?

Avantage concurrentiel Cohrence de stratgie Intgration avec les solutions existantes Inexistence de solution externe quivalente Absence de nouveaux besoins

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Externaliser ou Conserver (3) Pourquoi acqurir une solution externe ?

Mise niveau avec ltat de lart du march Ouverture sur les standards du march volution rapide vers de nouvelles fonctionnalits Flexibilit de gestion des cots informatiques - cots fixes, cots variables Rduction/suppression des cots de dveloppement Rduction/suppression du cycle de dveloppement Augmentation de la qualit Mise en concurrence entre fournisseurs internes et fournisseurs externes

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LERP est-il la Solution pour lentreprise? Non,

Si le Management ou lentreprise ne sont pas prts supporter leffort ou la dmarche Si le but est de rpondre un besoin dinformatisation spcifique, partiel ou urgent Si les dpartements, les divisions ou les sites sont trop indpendants ou trop puissants Si aucun des ERP actuels du march ne correspond au secteur dactivit - au mtier de lentreprise Si la spcialisation de lentreprise se satisfait de ses solutions spcifiques actuelles

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LE CHOIX DE L ERP

LERP idal nexiste pas. Il existera toujours des besoins non couverts. Lequel des deux - de lentreprise ou de lERP - doit aller vers lautre ? Les deux ! Tous les ERP sont-ils galement intgrs ? Non !

Emergence des ERP Best-of-Breed

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LA PREPARATION DE L EVALUATION
Le planning des activits dvaluation La constitution dune quipe spciale multi-fonctionnelle La dfinition globale, de haut niveau, des spcifications fonctionnelles, techniques et des services attendus La collecte dinformations du march La constitution dune premire liste dditeurs - pas encore la short list Le calendrier de travail avec les diteurs

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LES CRITERES DE SELECTION

Lentreprise doit dfinir ses propres critres de slection Plus il y aura de critres, moins il y aura dditeurs slectionns - le compromis

Les 6 familles de critres

stratgiques fonctionnels technologiques techniques commerciaux mthodologiques

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LES CRITERES STRATEGIQUES

Les plus importants pour lentreprise
Influencent ses directions possibles Mettent en valeur les diffrentes pressions et influences Informatique centralise ou distribue ? Quels processus seront conservs ou externaliss ? Dploiement par site, rgion ou mondial ? Choix de la corporation ou dune seule entit ? Quel type de ERP? Intgration totale ou Best-of-Breed?

Nature de lalliance
Dpendance, prennit de lditeur Alliance nouvelle ou renforcement dune alliance existante

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LES CRITERES STRATEGIQUES

Best-of-Breed?
Lapproche "Best of breed" consiste rechercher sur le march les meilleurs composants, fonction par fonction, et les assembler pour construire un systme d'information sur mesure.
Il est bon de se poser la question assez tt dans le processus de choix et donc dvaluer aussi une solution de type best-of-breed .

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LES CRITERES STRATEGIQUES

Attrait du Best-of-Breed: Besoin dun ajustement fonctionnel important Besoin de flexibilit Remise en cause des ERP Meilleure couverture de certaines fonctionnalits
Fonctionnalits Conception assiste par Ordinateur Ventes et planification d'oprations Prvisions de ventes Gestion de contacts client Traitement d'ordre de ventes Programme de production Planification des besoins matriels Planification des ressources Achat de matriel Inventaire du stock Facture des donnes matrielles Programme de maintenance Achat Finance Y Y Y BOB Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y ERP

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LES CRITERES FONCTIONNELS

Choix initiaux restrictifs : gestion de production en mode discret ou continu Exemples de questions souleves :
gestion des listes de prix flexibilit dans le mode de l dition de la facture

Se recentrer sur ses vrais besoins daujourdhui et surtout de demain

Document prliminaire dtaill et enrichi dans la phase danalyse oprationnelle

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LES CRITERES FONCTIONNELS

Pondration simple des besoins
classe A : mission critique classe B : importants classe C : secondaires

De quelle faon un besoin sera-t-il couvert ? Insuffisante, adquate, sur-dimensionne Critre dits structurels
code produit, cl comptable, # employ gestion des historiques, multi-devises multi-linguisme - Japon -

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LES CRITERES TECHNOLOGIQUES

Rendre le monde technique transparent

Le mur du procdural : flexibilit et configurabilit leves = effort et dure importants

Rupture technologique : lapproche objet Conformit aux standards du march Ouverture logicielle, matrielle, applicative Intgration et compatibilit avec les outils et les applications internes Portabilit de la solution globale dans un environnement nouveau

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LES CRITERES TECHNOLOGIQUES

Du monde propritaire au monde ouvert
OAG - Open Applications Group - : composants ou objets mtiers client, produit, commande ALE - Application Link Enabling - : communication inter-application ou modules

Mono-diteur ou multi-diteur ? Problmes de synchronisation - fonctions et versions Programmes de coopration entre diteur majeur et diteurs priphriques Environnement de dveloppement disponible

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LES CRITERES TECHNIQUES

ERP : 3 fournisseurs
la plate-forme et son systme dexploitation le systme de gestion de bases de donnes lERP

Unix, Windows ou Linux? Ne pas donner trop de poids ces critres voluer dans un environnement htrogne Intgration, interoprabilit et interfaage

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LES CRITERES COMMERCIAUX

Prennit de lditeur dERP
lvaluation du risque paramtres conomiques, financiers, sociaux, stratgiques ou purement commerciaux

Loffre des produits et des services

politique de prix formation des acteurs disponibilit de consultants disponibilit dun AGL - modifications support de lERP : nominatif, couverture, existence de clubs utilisateurs

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LES CRITERES METHODOLOGIQUES

La mthodologie garantit loptimisation de linvestissement ERP La meilleure mthodologie, cest celle qui fonctionne
pass, culture et structure de lentreprise dmarche formelle de lapproche ERP complmentarit des mthodologies

Comment lentreprise va savoir - pouvoir - adapter la mthodologie prconise ? Outils dautomatisation du dploiement La propre mthodologie de lditeur ?

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L EVALUATION Ne pas diverger durant les sessions dvaluation Des sessions planifies, prpares et formalises Une forme dvaluation savre ncessaire
simple factuelle complte valeurs de poids discriminantes : 0, 1, 3 ou 5

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L EVALUATION Les types de visite

marketing: tout est possible ! oprationnelle: pseudo-configuration/maquettage

Constitution de la short list aprs valuation par lquipe dvaluation Les visites client Les simulations ralistes des processus cls de lentreprise
faisabilit, fonctionnalit flexibilit, facilit
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LE CHOIX ET L ACQUISITION Prsentation des diteurs de la short list la direction gnrale pour le choix final
classement avantages et dsavantages recommandations synthtique et visuel

Ngociations des termes et des conditions du contrat par le dpartement juridique

licences, garanties, paiement, formation conseil, support, hotline, documentation mises jour logicielles, patches, etc.

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 Les lements de base considrer:

La rflexion pralable stratgique (internaliser ou externaliser) La prparation de l valuation de l ERP

Choix dun ERP

L identification des critres de slection

L valuation de l ERP Le Choix (bas sur une short-list )

Les autres lments considrer :

Le choix du matriel Les cots : cots matriels et cots logiciels La mthodologie Les procdures Les ressources consultants Le concept de dlivrables

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LE CHOIX DU MATERIEL
Choix contraint par 3 paramtres principaux
lERP linfrastructure technique actuelle le budget de lentreprise

Quelles sont les architectures et les configurations permises et supportes par lditeur ? Par lERP ? Que faire du matriel existant ?
garder changer faire voluer

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LE CHOIX DU MATERIEL Quelle classe de client-serveur convient le mieux lentreprise ? Quelques rgles de bon sens ...
limpact sur le rseau: temps de rponse, cot, trafic, disponibilit, gestion le cot ne se limite pas aux seules plate-formes : administration, scurit, consolidation,

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LE CHOIX DU MATERIEL Le dimensionnement des composants

domaine du jugement autant que du calcul rseau, stations, serveurs, imprimantes,

Le dimensionnement du serveur
nombre maximum dutilisateurs - diteur nombre de processeurs espace disque

2 environnements: acceptance, production

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LE COUT DU MATERIEL Les serveurs

2 plateformes : acceptance/tests et production la plateforme dacceptance/tests peut tre limite la plateforme de production bnficiera des leons apprises une recommandation : sur-dimensionner

Les stations de travail

cot dacquisition et cot de mise niveau station lgre ou station lourde ?

Les imprimantes Le rseau local et rseau tendu

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LE COUT DU LOGICIEL Plateformes serveurs et stations de travail Logiciels de base

systmes dexploitation et SGBD environnement de dveloppement outil de reporting ad hoc rseau suite bureautique

LERP Les services

licenses, installation mises jour, support : jusqua 10%-15% du prix

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LES AUTRES COUTS Les cots de conseil et formation

cot journalier consultant : 450/1500 euros cots de formation : 300 euros/jour/personne

Les cots humains

indisponibilit des acteurs du projet manque gagner pour lentreprise

Les cots environnementaux

salle projet et ses quipements associs bureaux et quipements pour les consultants

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LA METHODOLOGIE
De la rigueur et non de la rigidit

Fdrer lensemble des ressources du projet

Avancer, ensemble, dans la mme direction

Respecter la diversit et la varit de lentreprise

Ncessite dune dmarche radicalement diffrente

Faire passer lentreprise dune mthodologie de dveloppement une mthodologie de dploiement

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LA METHODOLOGIE

Spcifications Design

3-Prototype
1-Processus

Nouvelle approche
Code
2-Configuration

Ancienne approche

Tests
Installation

De la cascade la spirale

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LA METHODOLOGIE

Lapproche cyclique ou en spirale

acclrer le cycle besoin-solution renforce le concept de prototypage grande ractivit entre entreprise et ERP progressivit dans lapproche de processus complexes donne confiance aux quipes de mise en uvre demande une mthodologie forte et rigoureuse ncessite un contrle strict des rvisions, des modifications et des prototypes

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La Methodologie

Entreprise Processus
Produit Projet

diteur

Socit de Conseil

Permet la collaboration et le suivi du projet

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L VALUATION
Critres de slection Critres stratgiques Critre 1 Critre 2 Critres fonctionnels Critre 1 Critre 2 Critres technologiques Critre 1 Critre 2 Critres techniques Critre 1 Critre 2 Critres commerciaux Critre 1 Critre 2 Critres mthodologiques Critre 1 Critre 2
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Poids (1/3/5)

Points (0/1/3/5)

Note (Poids*Points)

LE CLASSEMENT FINAL DE LA SHORT LIST

Critres de slection Editeur #1 Editeur #2 Editeur #3 Critres stratgiques Critre 1 Critre 2

Critres fonctionnels Critre 1 Critre 2

Critres technologiques Critre 1 Critre 2

Critres techniques Critre 1

Critre 2

Critres commerciaux

Critre 1
Critre 2

Critres mthodologiques Critre 1 Critre 2 Premire position

Deuxime position

Troisime position

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LES PROCEDURES MINIMALES DE TRAVAIL Le partenariat entreprise-diteur-conseil matrialis par le bureau excutif Mise en place des rgles et des procdures
favoriser formalisme, pragmatisme, dynamisme

Les runions du bureau excutif

calendrier et agenda gnrique participation et dure distribution des comptes rendus suivi des actions dcides

Saccorder sur les ressources consultants et les dlivrables

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LES RESSOURCES CONSULTANTS

Lobtention des ressources consultants:
pnurie du march un plan dutilisation de consultants est requis attention aux besoins urgents : des semaines ! documenter clairement le besoin prciser les dates, lieux et dures estimes dcrire les dlivrables attendus formaliser la demande dtaille dintervention obtenir laccord du bureau excutif rdiger des rapports priodiques signer la remise finale des dlivrables

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LES RESSOURCES CONSULTANTS La comptabilisation des ressources consultants

dure estime et dure relle dune tche rapprochement entre estimation et ralisation collecte du temps pass
unit de mesure : heure, demi-journe horaires : de lentreprise, du consultant

facturation des ressources

cot par catgorie : senior, junior, fonctionnel, technique frquence - monnaie - factures informations minimales : ventilation des frais, mission

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LES DELIVRABLES
Comment sassurer quune prestation de service a t correctement effectue ? Quand peut-on dclarer que cette prestation est rellement termine ? Le dlivrable reprsente une preuve tangible
rapport dintervention dun consultant feuille dvaluation dune formation compte rendu dune runion budget prvisionnel module dinterface

La trilogie (client, fournisseur, dlivrables) suivie des actions dcides

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