Gestão e Administração Conflitos

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2012
GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS
FORMADOR: PEDRO RAINHA
Click GESTO to edit Master title style E ADMINISTRAO

CONFLITOS
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Gesto Financeira Pedro Rainha
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Linguagem No Verbal 55% do poder da comunicao
Se as pessoas a sua volta no o ouvirem, ajoelhe-se diante delas e pea perdo, porque na verdade a falha sua
Fiodor Dostoiviski
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Expresses
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GESTO E ADMINISTRAO faciais - olhos CONFLITOS
Olhos: Arregalar os olhos, piscar os olhos, sustentar o olhar, desviar os olhos
SIGNIFICADOS: 1. Ansiedade 2. Brincadeira 3. Precauo 4. Desesperana 5. Preocupao 6. Mentira 7. Medo 8. Nojo 9. Raiva 10. Tristeza 11. Choro
A expresso facial revela nossos pensamentos. Se for alegre, atrai as pessoas e se for triste e fechada, impede a aproximao.
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Expresses faciais Boca / Sorriso
Uma das expresses, associadas boca e aos lbios, que mais reclama a nossa ateno o sorriso, com todas as suas tonalidades e intensidades. O sorriso no apenas sinal de humor ou satisfao, tambm expresso de boa vontade, sinal de defesa ou mesmo de desculpa.
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Linguagem Silenciosa
1. 2. 3.
Mos sobre a mesa (Vamos direto ao assunto) Mos juntas sobre o colo ou estomago (proteo) Mos nos quadris (provocativo/desafio)
4.
5. 6.
Mos nos bolsos (insegurana)

Aperto de mo: Palmas para cima (dominao); Palmas para baixo (submisso); Posio vertical (respeito e harmonia); Esfregar ou tocar o nariz (pode estar mentindo )
7.
8. 9.
Esfregar os olhos (falsidade)

Esfregar a orelha (bloquear as palavras ouvidas) Esfregar o queixo (tomada de deciso)
10. Braos cruzados (proteo ou poder)

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.
Linguagem Silenciosa
11. Mos fechadas (hostilidade) 12.Pernas cruzadas (confinamento, nervosa, reservada ou defensiva) 13.Perna cruzada e presa (postura firme e perspicaz) 14.Inclinao para trs (arrogante e cria barreiras)
15.Inclinao para frente (aceitao, interesse)

16.Gestos vagarosos (planeamendo silenciosamente)
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. Sinais da Mentira O mentiroso, por melhor que seja, tende a apresentar determinadas atitudes que acabam por denunci-lo. Entre elas: 1. Desviar os olhos quando perguntado sobre assuntos delicados. 2. Piscar os olhos com maior freqncia. 3. Piscar rapidamente quando a conversa declina para um tpico comprometedor. 4. Inclinar-se para trs. 5. Responder NO, e balanar a cabea afirmativamente, mesmo que de leve.
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. Sinais da Mentira 6. Respirar em pequenas e rpidas golfadas e entreme-las com suspiros longos e profundos. 7. Evitar apontar o dedo ou enfatizar as palavras com movimentos amplos dos braos. 8. Ao narrar uma histria, fazer pontes de textos, que consistem em aceleraes artificiais da seqncia dos fatos. 9. Pedir que o interlocutor repita a pergunta, com intuito de ganhar mais tempo na elaborao de uma resposta. 10. Mentirosos geralmente escondem a palma das mos.
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Sinais . de Nervosismo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Mexe-se nervosamente na cadeira Toca vrias partes do corpo enquanto falam Coa ou esfrega o nariz Coa os pulsos Passa os dedos nos cabelos Balana a perna Fica girando caneta e lpis Brinca com os culos Alisa o queixo Dobra e desdobra as mos sem parar
Desmon Morris antroplogo
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Sinais de Ansiedade
Piscar os olhos com frequncia Lamber os lbios Pigarrear constantemente Abrir e fechar as mos frequentemente Colocar as mos sobre a boca enquanto fala Postura inquieta Balanar o p para cima e para baixo
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Imagem Dominante

. Encarar
Ostentar aquele sorrisinho de j vi este filme antes Levantar as sobrancelhas com ar de espanto e incredulidade Olhar por cima dos culos Apontar o dedo (em riste) Bater com o indicador no balco Esfregar o pescoo por trs Ficar em p quando o outro est sentado Andar pomposamente a passos largos Se sentado, colocar as duas mos por trs da cabea, mantendo o corpo para trs e as pernas estendidas.
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Comunicao no Atendimento
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A agressividade
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Comunica o no Atendimento .
A agressividade - Caractersticas O agressivo procura dominar os outros valorizar-se custa dos outros Personagens agressivas: Aquele que sempre do contra o sabotador
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Atitude predominante Os outros no so ningum. ATITUDES DO AGRESSIVO
Interpretao do sucesso
Eu sou capaz de ganhar a qualquer um.
Alta ou baixa, muito oscilante. Auto-suficincia Toma decises unilaterais e no leva em considerao o interesse dos outros.
Estilo de tomada de deciso
Controla, domina, intimida. Estilo de liderana
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Usa a clera para castigar e para controlar.
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Manipulao
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ATITUDES DO MANIPULADOR Acredita que no se pode confiar em ningum. .
Atitude predominante
Joguei bem. Parece alta mas muitas vezes baixa.
Auto-suficincia Toma decises baseando-se em mecanismos de influncia sobre os outros.
Manipula. Estilo de liderana Usa o sarcasmo, a ironia ou a culpabilizao; por vezes, gosta de fazer o papel de mrtir.
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Comunicao no atendimento
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A passividade
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A Passividade - Caractersticas Implica medo de se envolver tendncia a evitar a todo o custo os conflitos Deixa que os outros abusem dele Tem medo de importunar os outros Personagens passivas: o homem dos bastidores o homem votado aos papis secundrios o explorado
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ATITUDES DO PASSIVO No sou ningum.
Tive sorte.
Auto-suficincia
Baixa.
Toma decises para evitar conflitos ou deixa as decises aos outros.
Estilo de liderana
Deixa andar .
Raramente se zanga e evita o conflito aberto.
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GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS O assertiveness
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A Assertividade- Caractersticas Privilegia a responsabilidade individual prtica da auto-afirmao fala sempre na primeira pessoa eu enfrenta o interlocutor olhos nos olhos
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ATITUDES DO ASSERTIVO Somos ambos importantes.
.
Eu merecia isto.
Habitualmente elevada. Auto-suficincia Toma decises baseadas em dados de informao e apropriadas s situaes concretas.
Negoceia, avalia, actua. Estilo de liderana Assume abertamente o conflito, manifesta claramente os sentimentos de desagrado, no insulta, tenta resolver o problema.
Atitudes face ao conflito
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Grande Respeito pelo Outro
Pouco Respeito pelo Outro
Grande Transparncia da Linguagem
Assertividade
Agressividade
Pouca Transparncia da Linguagem
Passividade
Manipulao
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GESTO E ADMINISTRAO Comunicao no atendimento CONFLITOS Comportamento Agressivo . COMPONENTE VERBAL defender os seus direitos custa dos direitos dos outros fazer exigncias menosprezar as capacidades dos outros COMPONENTE NO VERBAL rosto tenso sobrancelhas carregadas olhos muito abertos ou semi-cerrados gestisculao exagerada
GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS Comunicao no atendimento Comportamento Manipulador . COMPONENTE VERBAL utiliza a linguagem como disfarce, habitualmente ao servio de interesses prprios e em detrimento dos alheios no se afirma directamente frequente a bajulao
COMPONENTE NO-VERBAL como um comportamento dissimulado, no existem gestos nem sinais fsicos prprias do comportamento manipulador
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GESTO E ADMINISTRAO Comunicao no atendimento CONFLITOS

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Comportamento Passivo
COMPONENTE VERBAL evitar expressar opinies, vontades submetendo-se aos dos outros sentimentos de auto-desvalorizao quando o comportamento passivo chega ao limite, frequente existirem momentos (raros) de exploso intensa e sentimentos prprios,
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Comportamento Passivo
COMPONENTE NO VERBAL riso nervoso e forado mexer constante dos ps e das mos ombros descados voz sumida
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Comportamento Assertivo
COMPONENTE VERBAL defender os seus direitos respeitando e promovendo as opinies, vontades e sentimentos do interlocutor transparncia na linguagem: simplicidade e ser directo rigor na afirmao resoluo de conflitos atravs da negociao
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Comportamento Assertivo
COMPONENTE NO VERBAL congruncia entre o que se diz e a gesticulao rosto descontrado modulao do tom de voz consoante o que est a ser dito
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Princpios da Assertividade
Exprimir as minhas opinies, sentimentos e vontades, sem violar os direitos dos outros
Escutar activamente as opinies dos outros

No utilizar nem entender subentendidos No se sentir na obrigao de justificar os seus comportamentos Solicitar informao sempre que no compreender algo Establelecer as minhas prprias prioridades
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GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS Comunicao no atendimento Princpios da Assertividade .
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GESTO E ADMINISTRAO Comunicao no atendimento CONFLITOS Princpios da Assertividade .
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Tcnicas de Atendimento Fases do Atendimento

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Qualidade do Acolhimento
Atendimento corresponde ao acto de atender, ou seja, ao acto de
cuidar, de prestar ateno s pessoas que recebemos ou mantemos contacto.

O atendimento requer de quem pratica muita responsabilidade e
um estado de esprito baseado na competncia.
Bom atendimento oferecer um pouco a mais do que o cliente espera. Atendimento Excelente ter satisfao em dar aos outros um pouco mais do que eles esperam
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Quais so os requisitos para um acolhimento de qualidade?
.
Com muito cuidado, vontade, profissionalismo, respeitando e
valorizando o pblico, e lembrando sempre, ao iniciar um atendimento, de dedicarmos um tempo para: Atitude positiva do atendedor, ser agradvel Saber identificar as expectativas do cliente Ouvir o que as pessoas tm a dizer Considerar os sentimentos das pessoas (nervosismo, desnimo, etc.) Mostre interesse pelo trabalho que realiza.
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Para que serve o Atendimento?

Recepcionar - Receber as pessoas, passar uma imagem
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positiva e prestar um bom servio.
Informar Esclarecer as dvidas.
Orientar Indicar opes e ajudar a tomar decises.

Filtrar Diagnosticar as necessidades dos pblicos.
Amenizar Acalmar os nimos e fazer esperar.

Agilizar Evitar perda de tempo
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Dicas para um Acolhimento de Qualidade

Fazer as pessoas se sentirem especiais; Demonstrar atitude positiva;
.
Comunicar mensagens com clareza;

Demonstrar bastante entusiasmo.
Lembre-se: Seus clientes querem ser ouvidos, compreendidos, atendidos, e tratados de maneira justa, inteligente e personalizada.
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O Atendedor e a Imagem da Organizao O sucesso de uma empresa depende de factores importantes como:
1. 2. 3. 4.
Os seus produtos Os seus equipamentos Desempenho do seu pessoal (funcionrios e colaboradores) A sua imagem perante o pblico
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A formao das primeiras impresses e as expectativas dos clientes
No ter uma segunda oportunidade de causar uma primeira

boa impresso. MARVIN PETERS
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Construo de Imagem / Ideia; Formao da Impresso
Seleco dos aspectos considerados mais importantes
Caractersticas / Indcios
Outro Processo Mtuo
Eu
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Tcnicas de Atendimento Fases do Atendimento- PROCESSO
O Atendedor como profissional

Um cliente o mais importante visitante das nossas instalaes. Ele no depende de ns, ns que dependemos dele. No uma interrupo no nosso trabalho, a finalidade do nosso trabalho. No um estranho no nosso negcio, faz parte dele. Ao servi-lo no estamos a fazer-lhe um favor, ele quem nos faz um favor ao dar-nos uma oportunidade para o servirmos. Ghandi
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Porque se perde um cliente? 1% morte 3% mudam 5% adoptam novos hbitos 9% acham o preo alto demais 14% esto desapontados com a qualidade dos produtos 68% esto insatisfeitos com a atitude do pessoal ( m qualidade do servio)
Atitudes e Comportamento no Atendimento

1.
Activas: Devem ser praticadas sempre que um profissional esteja atendendo o Cliente. Reactivas: Praticadas apenas se accionado pelo Cliente. uma resposta a uma aco, feita pelo Cliente. Proactivas: Pem-se em prtica quando houver uma oportunidade, ou for conveniente aplic-las.
2.
3.
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Tcnicas de Atendimento Fases do Atendimento -PROCESSO
Atitudes activas para um fantstico atendimento

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Apresentao Impecvel Sorrir Empatia Escutar Disponibilidade Comunicao correcta Preciso
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1.
Apresentao Impecvel Apresentar-se de forma impecvel, mais que uma atitude, um hbito de um profissional bem sucedido. Vista-se bem! Esteja limpo, arrumado. Tudo requisito de sucesso. Dezenas de pesquisas j comprovaram que as pessoas que se preocupam com estas questes (ou seja, cuidam dos aspectos tangveis pessoais) tm oportunidades de sucesso.
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2.
Sorrir/humor Ningum - muito menos o Cliente - gosta de se relacionar com uma pessoa mal-humorada, amarga, com baixo astral. O mau humor, por parte de quem est prestando um servio, simplesmente INTOLERVEL. Seja natural ! No vale sorriso amarelo , forado, sorriso de plstico. Mesmo que voc esteja com problemas, separe as coisas. Um bom profissional evita, ao mximo, que problemas pessoais atrapalhem seu desempenho.
Voc sorri no apenas porque o sol est a brilhar e teve um bom almoo. Voc sorri porque fazer isto o seu trabalho. Mike Worsfold

VIRTUDES DO SORRISO
Um sorriso custa pouco e consegue tanto! Enriquece os que recebe Sem empobrecer os que do Dura apenas um instante, Mas sua lembrana por vezes eterna. Ningum bastante rico para desprez-lo Nem bastante pobre para no poder d-lo Cria felicidade... sinal sensvel de amizade Um sorriso d descanso a quem est fatigado, Torna corajoso o mais desanimado, Pois ningum tem tanta necessidade de um sorriso Como aquele que no pode d-lo aos outros.
Ter senso de humor to importante quanto ter talento.
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3.
Empatia Tendncia para se sentir o que sentiria caso se estivesse na situao e nas circunstncias experimentadas por outra pessoa. Para se colocar no lugar do outro, fundamental ter SENSIBILIDADE, capacidade de compreender cada pessoa individualmente. Essa no uma habilidade fcil; ao mesmo tempo, um extraordinrio diferencial no ATENDIMENTO.
A melhor coisa que podemos fazer nos colocar nos sapatos do Cliente John Tschohl
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Tcnicas de Atendimento Fases do Atendimento- PROCESSO 4. Escutar

Escutar x ouvir Ouvir: perceber, entender (os sons) pelo sentido da audio. Escutar : tornar-se ou estar atento para ouvir. Aplicar o ouvido com ateno para perceber ou ouvir.
Ouvir com ateno tem muito mais a ver com confiana, respeito, envolvimento e compartilha de informaes, do que com os ouvidos. Quando no ouvimos com ateno, de forma inconsciente, tentamos: deduzir, supor, imaginar o que o Cliente quer.
Dessas dedues e suposies nascem pequenos e grandes problemas.

5.
Disponibilidade/Disposio Disposto
Indolente
insensvel, aptico. Inerte, preguioso. Que denota falta de energia, voz e gestos indolentes.
inclinado, propenso, dado. Determinado, decidido. Boa disposio de nimo, vivo, animado. Pronto para o que der e vier.
X Negligente.
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Disposio
Nada pior para a empresa do que um funcionrio indolente, se
este trabalha em atendimento ao Cliente. o caos! Um funcionrio indolente em atendimento uma pssima referncia, o pior carto de visita que uma empresa pode ter Seja prestativo, v ao encontro do cliente e resolva o problema dele como se fosse seu.
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6. Comunicao correcta
Comunicar Fazer chegar a nossa mensagem ao outro Comunicao Capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar , de conversar, com vista ao bom entendimento entre as pessoas.
A comunicao uma via de mo dupla. Para haver uma correcta comunicao, o outro lado, tem que alm de ouvir, compreender a mensagem.
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7. Preciso
Toda informao, comunicao, enfim, toda aco feita com o Cliente tem de ser precisa. O Cliente no tolera ser enganado. Seja claro, objectivo, preciso.
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No contacto com o Cliente:

Em vez de dizer: Diga: - Ligo-lhe s cinco horas - Entregaremos at 20 minutos - Vou-me informar - Faremos um oramento e informaremos o valor exacto do servio -Atendo-lhe imediatamente, aps concluir com este cliente - Ele ligou, informando que estar aqui em dez minutos.
-Volto a ligar-lhe tarde

- Entregamos em pouco tempo - Vou tentar me informar
- O preo do servio ser mais ou menos...

- Atendo-lhe daqui a pouco - Ele j est a chegar
No se Envolva emocionalmente. Aprenda a entender que
voc pessoalmente no o alvo
Nunca leve o problema para o campo pessoal. Lembre-se que, normalmente , o problema do Cliente no com voc, mas, sim, com a empresa..
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Reaja com mais cortesia, com suavidade, cuidando para no
parecer ironia. Quando voc toma a iniciativa e age positivamente, coloca uma presso psicolgica no Cliente, para que ele reaja de modo positivo.
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Tcnicas de Atendimento Qualidade do Acolhimento- PROCESSO
Diante de erros ou problemas causados pela empresa .

1. ADMITA - o erro, sem evasivas, o mais rpido possvel.
2. Pea DESCULPAS
3. CORRIJA o erro imediatamente, ou diga quando vai corrigir. 4. Diga QUEM e COMO vai corrigir o problema. 5. EXPLIQUE o que ocorreu, evitando justificar. 6. Entretanto, se tiver uma boa justificativa, JUSTIFIQUE mas com muita
prudncia. O Cliente no se interessa por justificativas. Este um problema da empresa.

7. Diga que SENTE MUITO, mas que far tudo que estiver ao seu alcance para
que o problema seja resolvido.

8. Faa CONTACTO ps-erro. Aps correco do problema, contacte o Cliente
e certifique-se se ele est satisfeito.

Tcnicas de Atendimento Qualidade do Acolhimento- PROCESSO

.
Momentos-Chave no Contacto com o Pblico

Os 4 grandes momentos: Acolhimento do Cliente (estabelece-se contacto) Explorao da pretenso do Cliente (obter informaes) Encaminhamento da pretenso do Cliente (resposta)
Finalizao do atendimento ao Cliente (despedida)
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Tcnicas de Atendimento Etapas do Atendimento

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ATENDIMENTO
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Tcnicas de Atendimento Atendimento Pessoal

O atendimento pessoal tem um impacto directo e imediato na forma como o . cliente v a equipa. a primeira cara, o front office, quem o cliente, no momento do contacto, identifica como representante da empresa e da equipa que nela trabalha. Em qualquer momento de contacto, a forma de atendimento directo pode fazer perder ou ganhar um cliente imediatamente.
No atendimento directo fundamental utilizar um conjunto de normas que permitam orientar uma atitude e um comportamento positivo face ao cliente para que ele volte sempre.
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Em qualquer momento de contacto com o cliente, devem ser seguidas as . seguintes normas, essenciais na formalizao do atendimento de qualidade: I) Em termos de aparncia 1- Estar presente no seu posto 2- Ter sinais de higiene pessoal diria 3- Ter o cabelo sempre penteado e protegido 4- Ter a barba sempre feita ou aparada 5- Ter as unhas sempre curtas 6- Ter uniforme adequado, limpo e sem sinais de desmazelo 7- Usar calado adequado, evitando saltos altos 8- Evitar adornos excessivos 9- Evitar maquilhagem excessiva e utilizao de perfumes intensos 10-Ter os EPI (Equipamnto de Proteco Individual) devidamente colocados quando a situao assim o requerer (toca, luvas, socas, avental, )
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II) Em termos de expresso corporal
.
1- essencial saber olhar e ouvir 2- Colocar as mos ao longo do corpo ou atrs das costas, mostrando disponibilidade para ouvir e compreender; evitar cruzar os braos 3- Ter uma expresso facial de empatia, com um sorriso tranquilo 4- Sorrir enquanto se fala e se ouve 5- Mostrar ateno exclusiva para o cliente 6- Mostrar interesse no que se ouve 7- Evitar desviar o olhar ou mostrar interesse por qualquer outra coisa que no o cliente sua frente 8- Mostrar disciplina e respeito entre colegas, e para com as chefias, em qualquer situao em que seja necessrio solicitar ajuda de outro colega ou chefe da equipa
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II) Em termos de expresso corporal
.
9- Mostrar conhecimento firme sobre os produtos comercializados, sabendo o seu lugar nas prateleiras, o seu preo, a sua vantagem em relao a outros produtos concorrentes, respondendo com rapidez e veemncia sobre os mesmos 10-Mostrar firmeza no conhecimento sobre os produtos ou sobre outros aspectos do SuperCompra, mas com humildade e honestidade 11-Mostrar que a opinio do cliente conta, manifestando satisfao sobre comentrios positivos ou preocupao em melhorar aspectos menos positivos
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III) Em termos de voz: . de forma clara e natural 1- Falar 2- Falar de forma educada e devagar 3- Falar com convico sem ser bombstico 4- Evitar palavras muito tcnicas 5- Usar palavras simples e de fcil compreenso 6- Repetir a informao, sempre que o cliente parecer ter dvidas 7- Sorrir enquanto se fala, pois transmite simpatia 8- Evitar expresses ou entoaes de desinteresse ou que sugiram cansao, hostilidade ou negativismo (evitar bocejar ou emitir sons pouco claros) 9- Evitar sempre qualquer circunstncia de discusso; quando essa surgir por parte do cliente, passar a ser ouvinte por excelncia e caso venha a falar, falar sempre com entoao calma e mais lenta, revelando tranquilidade e consistncia na posio de ouvinte 10- Quando oportuno, lembrar o ditado o silncio de ouro
Tcnicas de Atendimento . A reclamao e a qualidade total

de bem-estar.
Por mais que no gostemos de receber feedback negativo, Clientes que reclamam esto-nos presenteando. Devemos mudar nossa percepo sobre reclamaes para aproveit-las e melhorar nossas empresas e nossas vidas.
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de bem-estar.
RECLAMAO O QUE ?
Uma reclamao uma declarao de expectativas no satisfeitas. Uma oportunidade da empresa satisfazer um cliente frustrado. Neste sentido a empresa se beneficiar se abrir com cuidado este pacote e tomar conhecimento do que h em seu interior.
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de bem-estar.
A cadeia de supermercados Stew Leonards, Connecticut USA, tem duas regras fundamentais que esto entalhadas em painis de granito com 1,80 metro de altura na entrada de suas lojas: Regra n 1: O Cliente est sempre certo. Regra n 2: Se o Cliente estiver errado releia a regra Regra n 1.
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de bem-estar.
Clientes que reclamam no deixam de ser Clientes

Os Clientes que se do ao trabalho de reclamar ainda tm alguma confiana na Organizao. Na maioria dos casos mais fcil s trocar de fornecedor. Aqueles que reclamam esto demonstrando um certo grau de lealdade.
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Existem Clientes que vo tentar explorar a Empresa? No h dvidas que sim! Mas, a Empresa no pode tratar todos os seus
.
Clientes que reclamam no deixam de ser Clientes
de bem-estar.
Clientes como se fossem ladres para proteger-se de algum que seja.

Para algumas pessoas falta o traquejo social e estas podem ser inbeis ao
reclamar ficam nervosas e parecem speras, severas.
irritadas, aborrecidas,
O fornecedor tem que aprender a se concentrar no contedo da
reclamao e no na forma em que apresentada.

Se reclamaes so como presentes no devemos nos preocupar como
estes vm embrulhados.

de bem-estar.
Reter Clientes Antigos muito mais vantajoso que conquistar novos
Clientes (10%).
Uma das maiores rotas de coliso na prestao de servios o
favorecimento de novos clientes em detrimento dos clientes atuais.

Existe forma mais fcil de manter os Clientes regulares do que uma melhor
administrao de suas reclamaes?
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de bem-estar.
Somente 1 entre 27 Clientes insatisfeitos reclama! (3,7%) Logo, as reclamaes devem ser multiplicadas por 27 para termos uma
estimativa mais precisa.
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de bem-estar.
O problema que os americanos tratam as reclamaes como se fossem problemas. Ns as encorajamos. Ns tentamos obter tantas quanto possvel. De que outra forma podemos aprender com nossos Clientes? Gerente da Toyota Japo
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de bem-estar.
Nveis de Reclamao
Nvel 1. Os Clientes se manifestam relatando seu problema diretamente ao vendedor (reclamao para a empresa). Nvel 2. Os Clientes contam para outras pessoas conhecidas fora da empresa (reclamao a outras pessoas). Nvel 3. Os Clientes recorrem a terceiros, como advogados, rgo de defesa do consumidor, para iniciar uma ao legal ou a jornais (reclamao a terceiros). Western Reserve University
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de bem-estar.
Western Reserve University Os que falam: Eles so os mais desejveis dos Clientes insatisfeitos. Eles contam para a empresa quando tm uma experincia m. Eles ajudam a empresa nas tentativas de melhorar seus servios e produtos. Se a empresa no lidar bem com eles, possvel que venham a se tornar activistas. Passivos: Eles no vo arranhar a reputao da empresa, pois tendem a no contar a ningum, nem mesmo para a empresa. Infelizmente estes tambm no ajudam a empresa com a propaganda de boca positiva, pois so passivos, no querem falar mal, mas definitivamente no sero eles que vo liderar a torcida. Esto sempre em cima do muro.

de bem-estar.
Irados: . Eles so os mais letais dos Clientes insatisfeitos. Western Reserve University Em muitos casos, eles no diro uma palavra sequer para a empresa, mas iro contar para inmeras pessoas sobre os servios ruins e vo parar de comprar. Eles apenas mudam de fornecedor de produtos e servios e contam para todo mundo. As empresas vendem bens e servios de pequeno valor, assim como hotis, companhias areas, e locadoras de veculos, raramente ouvem reclamaes diretas. O trabalho e os custos para ir reclamar no compensam! Activistas: Eles so potencialmente perigosos, mais at que os Irados. Eles podem estar atrs de vingana ao espalharem a histria do mal atendimento.
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de bem-estar.
A maioria dos Clientes apenas quer o que lhes foi negado, e talvez, um pedido de
desculpas.
Se a empresa der a eles um sinal de que indenizar alm do esperado, eles
provavelmente iro continuar a utilizar os servios ou comprar os produtos e ainda dizer coisas positivas da empresa. Errar humano, recuperar um cliente divino. Pesquisas provam que clientes que tiveram seus problemas solucionados se mostraram mais fiis do que clientes simplesmente satisfeitos.
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de bem-estar.
Uma reduo no preo, ou gratuidade, se for apropriado; Um pedido de desculpas; Um brinde ou um presente;
Um cupo para reduo de preo em uma conta futura;

Garantia de que alguma coisa mudou internamente empresa, de forma que o
problema no ocorrer novamente.
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de bem-estar.
No caso de Clientes de restaurantes na maioria das vezes eles apenas querem ter seus
pratos substitudos, ou esquentados, ou cozido um pouco mais.

Rasgar a conta ou dar um cupo para uma refeio grtis numa prxima vez pode ser
um desperdcio.
Em alguns casos eles querem ser compensados emocionalmente, e parte desta
compensao inclui saber o que causou a falha no servio.

Os Clientes reagem mais favoravelmente quando descobrem que a empresa no tinha
controle sobre o que aconteceu ou quando descobre que o motivo foi uma exceo.
Uma explicao meio caminho andado para satisfazer Clientes zangados.

de bem-estar.
Um pedido sincero de desculpas pode ser de grande efeito. Errar humano, seja correto com ele e corrija o erro. O Cliente saber reconhecer. Se o seu Cliente ligar antes, seja rpido nas respostas e solues.
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de bem-estar.
Eu no queria estragar o clima da festa; No valia a pena e ningum iria me ouvir; Teria custado mais para reclamar;
Poderia cria uma grande confuso;

Eu no sabia para quem reclamar; A pessoas de quem eu iria reclamar / causar o despedimento; Eles iriam me achar um cricri ou um choro;
A ltima vez que reclamei nada aconteceu...
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de bem-estar.
1 Dizer OBRIGADO
FRMULA DE AO
No h modo melhor de fazer com que algum se sinta bem-vindo do que dizer obrigado. Lembre-se que um sorriso alcana o interlocutor mesmo em uma ligao telefnica.
Explique porque voc apreciou a reclamao. - Obrigado apenas pode soar vazio. - Obrigado, que bom que voc disse algo, pois, assim tenho a oportunidade de melhorar nossa qualidade e isso mesmo que pretendo fazer. - Ou simplesmente obrigado por me contar.
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FRMULA DE AO
de bem-estar.
3 Desculpe-se pelo erro. . - Por favor me (nos) perdoe. Lamento (lamentamos) realmente que isto tenha ocorrido. - Quando estiver se desculpando utilize o Eu o mximo possvel ao invs de utilizar o Ns. Prometa que alguma medida ser tomada imediatamente. 4 - O trabalho de recuperao tem dois aspectos: Psicolgico e Tangvel. - A dimenso psicolgica ajuda a todos se sentirem melhor em relao circunstncia que criou a insatisfao e a dimenso tangvel para fazer alguma coisa que resolva o problema.
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FRMULA DE AO Tcnicas de Atendimento . A reclamao e a qualidade total

de bem-estar.
5 . Pea a informao necessria. Por favor...voc poderia me prestar algumas informaes...

6 Corrija o erro - imediatamente. A frmula do presente no adiantar se voc no resolver o problema de forma a satisfazer o Cliente. Verifique se o Cliente est satisfeito.
Agradea novamente, pois agora ele seu parceiro. Voc pode dizer que isso ir demorar muito tempo, mas justamente o tempo de uma chamada telefnica que ser lembrada pelo Cliente por muito tempo.
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de bem-estar.
FRMULA DE AO
Previna erros futuros. Faa com que a empresa inteira tome conhecimento da reclamao, para que este tipo de problema possa ser prevenido no futuro.
A punio para o processo e no para as pessoas.
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de bem-estar.
GESTO DE RECLAMAO AS 4 NECESSIDADES BSICAS DOS CLIENTES
Necessidade de ser compreendido

Necessidade de ser bem recebido Necessidade de se sentir importante Necessidade de sentir conforto
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GESTO E ADMINISTRAO INTRODUO AO CONFLICTO CONFLITOS

Os Conflitos existem desde o inicio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos Seres Humanos, sendo necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, politico e organizacional.
Existem vrias alternativas para lidar com o conflito: Ignorar, abafar, sanar, confrontar, esquecer, combater, desprezar Normalmente as pessoas encaram o conflito como algo de negativo, como resultante da aco ou comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal - Sendo considerados prejudiciais ao bom relacionamento e funcionamento de uma organizao. A ausncia de conflitos era encarada como sinal de competncia, justia e equidade.
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VISO POSITIVA DO CONFLICTO
Ao contrrio do que possa imaginar o Conflito , pode ser uma fonte de ideias novos, levando a discusses abertas sobre determinados assuntos , permitindo a expresso e explorao de diferente Pontos de Vista, Interesses e Valores.
Sendo assim os conflitos combatem a estagnao e a monotonia de Crescimento, a maneira como lidamos com estas situaes que podem gerar consequncias desagradveis.
A administrao de conflitos consiste exactamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao
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POSSVEIS CAUSAS DO CONFLICTO
Para uma correcta administrao de um conflito ser necessrio diagnosticar com exactido as causas que levaram ao seu surgimento, temos: Experincia de Frustrao de uma ou ambas as partes.- Incapacidade de atingir uma ou mais metas e\ou de realizar e satisfazer os seus desejos , por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de Personalidade- So invocados como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;
Metas Diferentes So muito comum estabelecermos e\ou recebermos metas\objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que no leva gerao de tenses em busca de seu

POSSVEIS CAUSAS DO CONFLICTO Diferena sem termos informaes e percepes ; Normalmente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referencias, sem ter em considerao que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e\ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
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GESTO E ADMINISTRAO NVEIS DE CONFLICTO CONFLITOS

Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agrave e atingir um nvel de hostilidade - Conflito destrutivo Nivel 1- Discusso; o estgio inicial do conflito, caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objectiva. Nivel 2- Debate; Neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objectividade existente no nvel 1 comea a diminuir;. Nivel 3- Faanhas; As partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida. Nivel 4- Imagens fixas, ; so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;
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GESTO E ADMINISTRAO NVEIS DE CONFLICTO CONFLITOS

Nivel 5- Loss of Face ( ficar com a cara no cho) ; Trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at ao fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;, Nivel 6- Estratgias; Neste nvel, comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nivel 7- Falta de humanidade; No nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8-Ataque de nervos ; Nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nivel 9- Ataques Generalizados ; Neste nvel chega-se s vias de facto e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de uma 10/01/2011 1/6/2014 Gesto Financeira Pedro Rainha deles;
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GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS TIPOS DE CONFLITO

Para lidar de melhor forma possvel, com os conflitos, importante conhec-los, saber qual a sua amplitude, de forma a melhor podermos preparar-nos na sua soluo.
Conflito Latente; No declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia da sua existncia. Conflito Percebido; Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestao abertas do mesmo;
Conflito Sentido ; aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;
Conflito Manifesto ; Trata-se do Conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao
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GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS REAS DE CONFLITO

O Conflito podem ser divididos nas seguintes reas: Conflito Social; Surge na decorrncia do grau de complexidade e implicao social. Uma vez que o ser humano tem a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa sua, em vez de ter que questionar a sua prpria posio.
Conflito Tradicionais ; Pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo a sua solidariedade. Os conflitos aparecem: -Pela competio entre as pessoas, -Por recursos disponveis mas escassos, -Pela divergncia de alvos entre as partes

CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAES So conflitos entre duas ou mais pessoas, e podem ocorrer por vrios motivos: -Diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferena de papeis, podendo fundamentalmente divididos em 2 tipos:
Hierrquicos ; Colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto dos seus subordinados e vice versa. Pessoais ; Dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser gil, falar e tomar decises. As rixas pessoais, fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados.
CONSEQUNCIA DOS CONFLITOS
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos, e aparecem com frequncia das organizaes. Os mais visveis podem ser identificadas nas seguintes situaes: - Quando desviam a ateno dos reais objectivos, colocando em perspectiva os objectivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; - Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao - Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.
GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS CONSEQUNCIA DOS CONFLITOS

Existem no entanto, potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber:
- So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; - Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores
- Propiciam a formao de alianas com o objectivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de garantir mais poder.
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CONSEQUNCIA DOS CONFLITOS Independentemente de positivos ou negativos, os conflitos numa organizao tm uma importncia significativa.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos.
Quaisquer estratgia de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.
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COMO ADMINISTRAR CONFLITOS
Para uma eficaz resoluo de conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, definir o estilo a ser adoptado. Os seguintes passos, so tidos, como de relevante importncia:.
a) Criar uma atmosfera afectiva

b) Esclarecer percepes, c) Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas d) Construir um poder positivo e compartilhado, e) Olhar para o futuro, e em seguida aprender com o passado f) Gerar opes de ganhos mtuos g) Desenvolver os passos para a aco a ser efectivada h) Estabelecer acordos de benefcios mtuos.
GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS COMO ADMINISTRAR CONFLITOS

Para poder existir negociao, necessrio que ambas as partes tenham pelo menos, as seguintes caractersticas:
Saber Comunicar-Sem dilogo no h comunicao, - A maior parte dos erros, omisses, atrasos e conflitos, do-se por uma comunicao inadequada. Saber Ouvir-ouvir activamente, pois metas e intenes no compreendidas, levam a situaes de conflito, - Demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto
COMO ADMINISTRAR CONFLITOS Saber Ouvir- Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa,
- Adoptar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa Saber Perguntar- uma outra faceta do ouvir activamente, pois quem pergunta conduz a conversa QUANTO AO ESTILO A SER ADOPTADO: Devemos adoptar o estilo, que conduza a uma soluo da forma o mais pacfica possvel. O que vai definir o estilo de administrador, est directamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamentos: - Assertividade e cooperao
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COMO ADMINISTRAR CONFLITOS QUANTO AO ESTILO A SER ADOPTADO: COMPETIO
- Busca a satisfao dos interesses, independentemente do impacto -Tenta convencer a outra parte da verdade da sua concluso, e a dela est equivocada - Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
COLABORAO - Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
- Busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas
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COMO ADMINISTRAR CONFLITOS QUANTO AO ESTILO A SER ADOPTADO: EVITAO - Estilo no-assertivo e no-cooperativo - Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contacto com as pessoas que podem caus-lo. Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. ACOMODAO -Estilo no-assertivo e no-cooperativo - A pessoa que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

COMO ADMINISTRAR CONFLITOS QUANTO AO ESTILO A SER ADOPTADO: COMPROMISSO - Este estilo encontra-se no padro mdio de Assertividade e cooperao em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando distribuio dos resultados entre ambas as partes.
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FIM ..
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GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS

FORMADOR: PEDRO RAINHA

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Linguagem No Verbal 55% do poder da comunicao

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GESTO E ADMINISTRAO faciais - olhos CONFLITOS

Olhos: Arregalar os olhos, piscar os olhos, sustentar o olhar, desviar os olhos

Expresses faciais Boca / Sorriso

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GESTO E ADMINISTRAO CONFLITOS

Mos nos bolsos (insegurana)

Esfregar os olhos (falsidade)

10. Braos cruzados (proteo ou poder)

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15.Inclinao para frente (aceitao, interesse)

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Desmon Morris antroplogo