Kaizen Lean Office

Agenda do Kaizen - Dia 1

8:00 9:30 => Conceitos Lean Office 9:30 9:45 => Break!!!! 9:45 - 12:30 => Mapa Estado Atual 12:30 - 13:30 => Almoo!!!!

13:30 - 14:45 => Mapa Estado Atual

14:45 - 15:00 => Break!!!! 15:00 18:00 => Mapa do Estado Atual

O QUE LEAN???
?

Origens da Mentalidade Enxuta

Pesquisa do MIT sobre a indstria automobilstica mundial Livro: A Mquina que mudou o mundo - Womack, Jones, Roos

(1990)

Sistema Toyota de Produo revelou-se como novo e superior paradigma

a necessidade: alta variedade de produtos em alta e baixa escala, baixos custos, pouco investimento, exigncia de qualidade

Termo Lean production (lean = enxuto)

1996 - Livro `Meantalidade Enxuta - 5 princpios do Lean Thinking e generalizao para setores e pases

Toyota: Estratgia Lean

Gerenciamento de processos brilhantes a nossa estratgia. Ns obtemos resultados extraordinrios de pessoas comuns que gerenciam processos brilhantes. Observamos que nossos competidores geralmente atingem resultados medianos (ou piores) atravs de pessoas brilhantes que gerenciam processos falhos.

LEAN THINKING IS PROCESS THINKING!!!!!

MENTALIDADE LEAN

Uma filosofia focada no Consumidor, baseada em melhoria contnua, atravs da constante eliminao de atividades que no agregam valor.

5 Princpios Lean

Especifique o VALOR sob o ponto de vista do consumidor (e no de suas metas e organizao!!)

Identifique a CADEIA DE VALOR atravs dos passos necessrios para criar o entregar produtos e/ou servios
Elimine os desperdcios, estabelecendo FLUXO entre as etapas que agregam valor

Estabelea a lgica

PUXADA

Procure melhorar sempre, buscando a PERFEIO

O RESULTADO SER PRODUTOS MELHORES E COM CUSTOS MENORES!!!!!!

Ferramentas, Sistema e Cultura

Ferramentas do Lean Manufacturing Cultura Lean Sistema Ferramentas
KANBAN TPM OEE SETUP RPIDO JIT MFV 5S KAIZEN TQC

MFV Mapeamento de Fluxo de Valor

6 SIGMA

etc...

Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com as outras, ns teremos um sistema

Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organizao, ns teremos uma Cultura

Mapeamento de Fluxo de Valor

Sempre que h um produto para um cliente, h um fluxo de valor. O desafio enxerg-lo.

Identificando Oportunidades!

Mapeamento de Fluxo de Valor

O que Fluxo de Valor?

Fornecedores

Multibrs

Clientes

FLUXO DE VALOR TOTAL

Fluxo de Valor toda a ao, que agrega valor ou no, necessria para produzir um produto desde a extrao da matria-prima at o consumidor final

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

famlia de produto desenho do estado atual

Ferramenta de visualizao sistmica Desenvolvida na manufatura, combinando fluxo de materiais e de informao Tema do livro Aprendendo a Enxergar, de Shook e Rother

desenho do estado futuro

Plano e Implementao

MAPA DO ESTADO ORIGINAL DA TUBOS APEX

Os 8 Desperdcios!!!!

EXEMPLOS DE DESPERDCIOS EM
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Superproduo: tratar informao antes, mais rpido ou em maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte

Espera: informao aguardando algum processar

Transporte: transferncias entre diferentes bases de dados Movimento: deslocamentos de pessoas entre reas da empresa Processamento excessivo:

redigitao, sistemas duplicados gerao de informao sem utilidade

Estoque: informao parada, sem ningum atuar Defeitos: correes, retrabalhos, atrasos Comportamentos: barreiras comunicao, falta de colaborao Descontinuidade: mudanas de rumo, perdas na passagem de informaes entre pessoas e

departamentos, desalinhamento de objetivos

Tornando o Fluxo Enxuto

Objetivo do Fluxo Enxuto

Fabricar os nossos produtos com um Lead Time suficientemente curto de forma a produzir somente os pedidos confirmados

Fazer com que cada processo produza somente o que o prximo processo necessita e quando necessita

Ligar o consumidor extrao da matria-prima criando um fluxo regular, sem estoques

MAPA DO ESTADO FUTURO DA TUBOS APEX

Porque mapear o Fluxo de Valor essencial?

Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, voc pode Enxergar o Fluxo

Padroniza uma linguagem para os processos Torna as decises sobre o fluxo visveis

Junta os conceitos e as tcnicas enxutas, o que ajuda a evitar aes

isoladas

Forma a base de um plano de implementao Mostra relao dos fluxos de Material e Informao

LEAN EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: APOIANDO O FLUXO DE VALOR E OTIMIZANDO O

TRABALHO NOS ESCRITRIOS

Similaridades entre a rea produtiva e rea administrativa:

AMBOS TM UM FLUXO DEFINIDO;
AS REGRAS EM USO SO APLICVEIS; PODEM UTILIZAR DE MTODOS DE SOLUO DE
PROBLEMAS;

AMBOS TM UM PROPSITO, SEJA ELE UM SERVIO OU UM

PRODUTO.

Como determinado processo administrativo deve sustentar os fluxos de valor numa empresa lean?

FLUXO DE VALOR E PROCESSOS DE APOIO

FLUXO DE VALOR Defina valor do ponto de vista do cliente

O que o cliente quer, quando ele quer

Processos de apoio

Processos de apoio

Processos de apoio

Processos de apoio

Processos de apoio

Como algumas funes da empresa podem impactar negativamente o fluxo de valor

Engenharia de processo: desenvolvendo processos altamente automatizados, buscando economia de escala com base em previses de vendas Engenharia de produtos: desenvolvendo produtos sem considerar restries de manufatura e logstica Gesto e contabilidade: enxergando s custos de mo-de-obra e overhead Compras: selecionando fornecedores somente com base em menores preos Vendas e marketing: criando volatilidade artificial de demanda Controle da produo: focando em custos de transporte direto isoladamente Recursos humanos: olhando s para o headcount

EXEMPLOS: COMO OS PROCESSOS

DE APOIO DEVEM APOIAR OS FLUXOS DE VALOR?

Relaes com clientes nivelamento da demanda, pequenos lotes de entrega, etc.

Gesto de pessoas treinamento em conceitos e ferramentas lean, desenvolvimento de habilidades multifuncionais, grupos de resoluo de problemas, programas de sugesto, etc.

Gesto de fornecedores parcerias, desenvolvimento de fornecedores lean, entregas just-in-time, qualidade sem inspeo, etc.

Gesto de sistemas de informao contabilidade coerente com a mentalidade lean, p.ex.: que no induza superproduo, etc

Como tornar os fluxos de trabalho mais enxutos?

MAPEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO

ADMINISTRATIVO

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS X
PROCESSOS PRODUTIVOS

Processamento via de regra de informaes Maior dependncia de pessoas e menor de equipamento Tempo de ciclo altamente varivel Estoques invisveis Retrabalhos e erros raramente registrados

Baixa padronizao das tarefas

CAIXA DE INFORMAES

nmero total de pessoas envolvidas (P),

tempo de realizao de atividade (TRA) e o tempo de permanncia (TP) em cada posto (estimados) . Ex.: demora 1 dia para o setor de engenharia

ATIVIDADE

Receber e analisar Pedido cliente

Release

QUEM FAZ?

liberar o clculo (TP=1 dia); destes, 15 minutos a anlise em si (TRA = 15 min), o resto reunindo

Analista Mercado Fax / EDI / SAP P=1 TP = 1 dia TRA = 2hs

Cpia (Quinzenal)

informaes, tempo de fila (processando outros do lote) etc.

COMO FAZ?

%s estimadas de erros freqentes ou retrabalhos, caso existam

freqncia de eventuais picos ou sazonalidades

(ex. semanal, quinzenas, 90% dos pedidos na

ltima semana do ms etc.)

ADAPTANDO A REPRESENTAO DO MFV PARA AMBIENTES

ADMINISTRATIVOS
Receber e analisar Pedido cliente Release Cliente Analista Mercado Fax / EDI / SAP P=1 TP = 1 dia TRA = 2hs Cpia (Quinzenal) Reunio P=2 TP = 3 dias TRA = 1hs Validar viso Logstica, fbrica, Planilha excel viso 4 meses

Alimentar SAP
Analista Mercado

Programar Tela com montagem Vol. a serem montados Programador Fbrica Digitao SAP MPS/MRP

P=1 TP = 1 dia TRA = 2hs

P=1 TP = 1 dia TRA = 3hs

TP = 5 dias TRA = 8 hs

P = pessoas envolvidas TP = tempo de permanncia (naquela posio) TRA = Tempo de realizao da atividade

QUEM O CLIENTE DE UM PROCESSO ADMINISTRATIVO?

Cuidado com o conceito de cliente interno!

Pode levar a achar que todo processo existente agrega valor (o meu cliente interno precisa), mas na realidade o processo todo poderia ser eliminado Ex.: elaborao de programao de produo - o operador precisa saber o que deve produzir ! (versus kanban, p.ex.)

Questionar as atividades do ponto de vista do cliente externo Alguns processos administrativos tm como cliente o acionista

EXEMPLO: PROCESSO DE COTAO NA FBRICA VLVULAS ABC

Dados gerais: A Vlvulas ABC produz vlvulas engenheiradas; diversas caractersticas podem ser combinadas para atender a demandas especficas, gerando mais de 3.000 combinaes

So recebidos em geral 12 pedidos por dia; o cliente informado que receber a cotao em at 2 semanas; muitas vezes quando a cotao enviada ao cliente, o mesmo j adquiriu o produto de um concorrente

Os setores envolvidos so: Atendimento ao cliente, Oramento, engenharia, custos, PCP, Gerncia comercial; cada um tem um funcionrio envolvido neste

fluxo, a maioria no dedicados exclusivamente ao mesmo

VLVULAS ABC - COTAO ESTADO ATUAL

Registrar pedido Analisar e encaminhar Oramento

Analisar pedido Engenharia Informaes completas? Si m

Elaborar estrutura Engenha ria

Cliente

Solicitao de cotao (Telef.)

Atendimento ao cliente SISPED

Planilha
impressa

Informar preos dos insumos Custos BD insumos

Planilha
de custos

12 pedidos por dia

No (30%)

P=1 P=1 TP = 0.01 dia (5 min.)TP = 1 dia TRA = 5 min. TRA = 1 min.

P=1 TP = 0.01 dia (5 min.) TRA = 5 min.

P=1 TP = 3 dias TRA = 15 min.

P=1 TP = 1 dia TRA = 15 min.

Solicitar informaes adicionais Engenharia

Contatar cliente Atendimen to ao cliente Telefone

Fornecer informa es Cliente

Receber informaes e encaminhar Atendimento ao cliente

TP = varivel

Digitar dados e calcular custo de fabricao

Oramento
Planilha

Planilha com custos finais

Analisar data de entrega possvel PCP Disponibilizar insumos e capacidade

Assinar Gerncia comercial

Enviar para cliente Cotao Atendimento ao cliente (fax) Cliente

P=7 TP = 7.645 dia (70%) > 10 dias (30%) TRA = 68.16 min. (30% ++) N atividades = 13

P=1 TP = 1 dia TRA = 20 min.

P=1 TP = 1 dia TRA = 5 min.

P=1 P=1 TP = 0.5 dia TP = 0.125 dia TRA = 0.16 min. (10s)TRA = 2 min.

Para o cliente

Lead time = 7 a 10 dias

Mos obra!!!!

Mapa do Estado Atual

Agenda do Kaizen - Dia 2

8:00 9:30 => Conceitos Lean Office - Estado Futuro 9:30 9:45 => Break!!!! 9:45 - 12:30 => Mapa Estado Futuro 12:30 - 13:30 => Almoo!!!! 13:30 - 14:45 => Mapa Estado Futuro 14:45 - 15:00 => Break!!!! 15:00 15:30 => Compartilhamento com gestores 15:30 - 18:00 => Finalizao e plano de ao

O Estado Futuro

Questes para o desenho do Estado Futuro

Mudana de paradigma: com este processo deve apoiar os fluxos de valor

numa empresa lean?

Como adequar o ritmo demanda? possvel balancear do trabalho entre as vrias pessoas envolvidas?

possvel estabelecer ciclos e o ritmo de cada etapa do fluxo?

possvel nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos? ex.: pedidos de compra todo dia, no s na sexta feira

TEMPO TAKT
- Tempo Takt: ritmo de consumo do cliente

- uma referncia que nos serve para determinar o ritmo de produo.

Tempo Takt = Tempo Disponvel Somatrio da Demanda

TEMPO TAKT
Eficincia Individual X Eficincia Sistmica Com que velocidade devemos produzir?

Questes para o desenho do Estado Futuro

Quais atividades podem ser eliminadas? Quais atividades no agregam valor? Quais so retrabalho? Quais podem ser combinadas com outras? Pode-se evitar envolvimento desnecessrio das reas? (p.ex. automatizando tarefas, disponibilizando bancos de dados, treinando pessoas de outras reas etc) Adote como princpio que quanto menor o nmero de atividades e quanto menor o nmero de transferncias entre pessoas ou reas (hand-offs) mais

racional ser o fluxo.

Questes para o desenho do Estado Futuro

Onde pode ser usado fluxo contnuo? Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em clulas? Obs.: as clulas podem ser permanentes ou temporrias (ex.: reunies em dias e horrios especficos) As entradas sero processadas assim que chegarem (ideal one piece flow), ou trabalharemos em pequenos lotes?

Se em lotes, seu tamanho determinado por periodicidade fixa (ex.:

processa todos pedidos chegado na manh) ou tamanho fixo (ex.: processa sempre que tiver 5 pedidos)?

A IMPORTNCIA DO
FLUXO CONTNUO
Trabalho seqencial Departamentalizado
Depto 1 Depto 2 Depto 3

P=3 TP = 3 dias TRA = 45 min

P=1 TP=1 dia TRA = 15 min

P=1 TP=1 dia TRA = 15 min

P=1 TP=1 dia TRA = 15 min

Trabalho em fluxo
Clula P=2 TP=22,5 min TRA = 22,5 min x 2 P=2 TP=22,5 min TRA = 22,5 min x 2

Questes para o desenho do Estado Futuro

possvel puxar (produzir sob demanda) alguma parte do fluxo? Quem demanda cada atividade? Quando ele precisa? Onde o fluxo no puder ser contnuo, pode ser puxado por algum tipo de sinalizao? Quais melhorias devem ser implementadas? Kaizens necessrios

VLVULAS ABC - COTAO - ESTADO FUTURO

Registrar/conferir Cliente Solicitao de cotao (Telef/Internet) Atendimento ao cliente Planilha de custos Elaborar cotao Clula cotao/ oramento/engenharia/PCP BD custos de insumos Enviar cotao Atendimento ao cliente Planilha de custos Cotao (fax/e-mail) Cliente

12 pedidos por dia Takt time = 40 min.

P=1 TP = 0.01 dia (5 min.) TRA = 5 min.

P=3 TP = 1 dia TRA = 15 x 3 min. (45 min.) T/C = 15 min.

P=1 TP = 0.025 dia (12 min.) TRA = 1 min.

Check-list com informaes necessrias

Pedido pela internet

E-mail ou fax direto da planilha

Depois:

Antes:
P=7 TP = 7.645 dia (70%) > 10 dias (30%)

Obs.: ocupao da clula: 12 pedidos x 15 minutos = 3 horas Reunio diria (14-17 h) cota todos os pedidos do dia

P=4 TP = 1.035 d (100%) TRA = 51 min. N atividades = 3

TRA = 68.16 min. (30% ++)

N atividades = 13 Lead time = 7 a 10 dias

Para o cliente

Lead time = resposta ao cliente no mesmo dia til

Estado Futuro - Dicas

Como podemos fluir a informao de modo que um processo s seja acionado se o processo posterior solicitar?

Estudar a forma lean de realizao dos processos estudados Rever se os processos atuais so adequados

Alguns processos devem ser eliminados? Novos processos devem ser criados?

Pergunte os 5 por qus, e no os 5 quens. Mais importante do que mapear ou desenhar um bom estado futuro implantar um estado futuro que agregue valor.

COLOCANDO O ESTADO FUTURO EM PRTICA AS QUATRO REGRAS DO TPS (SPEAR, BOWEN, 1999)

1. Atividade: Todo trabalho deve ser especificado com relao ao contedo,

seqncias, tempos e resultados.

2. Conexo: Toda conexo fornecedorcliente deve ser direta e deve haver um modo sim-no, sem ambigidade, de enviar solicitaes e receber respostas.

3. Fluxo: O caminho deve ser simples e direto.

4. Melhoria: Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo cientfico, sob a superviso de um mentor, no nvel mais baixo possvel da organizao

COMO PODEMOS INTRODUZIR ESSAS REGRAS AO NOSSO FLUXO???

7 Princpios do Consumo Lean

Resolva meu problema completamente

No desperdice meu tempo (minimize meu custo total de consumo, que o preo que pago a mais por meu tempo e incmodo)

Fornea exatamente aquilo que eu quero

Entregue valor onde eu quero

Proporcione valor quando eu quero

Reduza o nmero de decises que preciso tomar para resolver meus problemas

ETAPAS DE IMPLEMENTAO
- Projeto inicial do processo; - Simulao e projeto piloto; - Remoo de problemas (debugging); - Mantendo o fluxo; - Melhorando.

REMOO DE PROBLEMAS (DEBUGGING)

- O debugging a fase mais importante:
nela que as dificuldades so discutidas e superadas;

- Lembre-se que as pessoas envolvidas com o trabalho so os elementos-chave para o sucesso.

MELHORANDO - BUSCA DA
PERFEIO
Melhor
Estabilizao

P D A C

Melhoria

P D A C

P D A C P D A C

Tempo

Importncia da Padronizao

Estado Futuro

Estado Atual

Kaizen

PLANO DE
AO

Aes para colocar em prtica o Estado Futuro desenhado

Gerente de fluxo de valor: transpe barreiras entre departamentos Mudanas em escritrio em geral no exigem investimento

No fique esperando demoradas mudanas de sistema - inicie j de alguma

forma alternativa

O mais difcil: mudanas de poder - pessoas, responsabilidades, recursos

mudando de reas

Reestruturaes podem ser necessrias Treinamento das pessoas e promoo da aceitao das novas prticas so fundamentais

Ferramenta gerencial utilizada pela Toyota: A3

Mos obra!!!!

Mapa do Estado Futuro e Plano de Ao