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Introduccin
Los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana. No es suficiente con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos. La adopcin y la actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn en 1950 y en los aos siguientes. Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa. El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Adoptar la nueva filosofa. No depender ms de la inspeccin masiva. Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Instituir la capacitacin en el trabajo.
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Instituir el liderazgo.
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Desterrar el temor. Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Eliminar las cuotas numricas.
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Innovacin;
Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio
Investigacin e instruccin;
Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.
Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la eficiencia.
Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas.
Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo. Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la produccin, los rendimientos y los resultados.
La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.
Las palabras claves son dependencia y masa. La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia. La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe ser monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al final del proceso. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero de errores que pueden llegar al cliente.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.
Cuando no hay comunicacin entre el usuario y el comprador, generalmente se generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el costo inicial, si ello significa reduccin de la calidad, aumentar el costo total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles nicamente es fuente segura de
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los grficos de control. Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes prdidas. El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez.
Para mejorar hay que eliminar el lxico debera haber sabido de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pas, no con hipotticos deberan haber.
Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema aumentan considerablemente cuando se ensea. Japn adopt este compromiso con un vigoroso programa de educacin, accesible para toda la industria, administrado por la J.U.S.E.
7. Instituir el liderazgo
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada.
Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente. Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabaja, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder. Hay un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistematrabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus metas. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.
8. Desterrar al temor
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar La Fbrica Oculta. El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y prdidas. Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas. La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de trabajar en cooperacin.
Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema. Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender. Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez. Entender un Sistema Estable y la interaccin de la gente con el sistema en el cual laboran. Comprender que en el aprendizaj e de nuevas habilidades, su gente llegar a un estado estable mayor entrenamiento no mejorar su desempeo. Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de Persuasin. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para mejoramiento. Estudiar los resultados con el objeto de mejorar su trabajo. Descubrir si alguien est fuera del sistema y necesita ayuda especial. Usar su poder formal para mejorar el Sistema. Crear Confianza. No esperar Perfeccin. Debe or y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye. Deber mantener una conversacin no menor de cuatro horas con cada uno de sus subordinados, por lo menos una vez al ao, no para enjuiciar, sino solamente para escuchar. Comprender los beneficios de la cooperacin y las prdidas de la competencia entre la gente y entre grupos en el cual lograr
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: 1. Falta de Direccin
14. Falta de Comunicacin: Objetivos conflictivos o poco claros. Falta de informacin a tiempo. Flujo de informacin inadecuado. Retroalimentacin inadecuada. Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse. 15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado. 16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo. 17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas. 18. Entrenamiento deficiente. 19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura. 20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin. 21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato. 22. Burocracia interna.
El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivacin intrnseca. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo. A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en todos los niveles. De propias palabras del Dr. Deming: No hay lmites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso.