Material Curso Liderazgo en Accion Con Smed

LIDERAZGO EN ACCION HACIA RESULTADOS
Lic. Agustn Monroy Enrquez.

www.monroyasesores.com.mx
OBJETIVO TERMINAL
Al trmino del presente curso taller los participantes habrn desarrollado sus competencias ( conocimientos, habilidades, actitudes y valores ) para ejercer en la prctica un liderazgo con alta orientacin a resultados, basado en la motivacin, la excelencia en el trabajo y la labor en equipo.
EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO ( cinco minutos )

1. Qu resultados espero obtener del curso:
2. Qu me gustara que sucediera en el curso:
3. Qu no me gustara que sucediera en el curso:
4. Qu estoy dispuesto a aportar para el mayor xito del curso:
Nombre del participante: Fecha:
LAS CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO QUE DEMANDAN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS

ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
La competencia nacional e internacional es cada da ms numerosa. El ciclo de vida de los productos es cada da ms corto. La necesidad de reducir costo es cada da ms indispensable: Las exigencias de calidad son cada vez mayores: La evolucin y avance de la tecnologa es cada da ms rpida: La flexibilidad y rpida adaptacin es una caracterstica ms necesaria. El conocimiento es cada da una ventaja competitiva ms importante. La informacin en tiempo real para toma de decisiones es cada da ms importante El liderazgo que debe usarse hoy es diferente al de otras pocas: El servicio al cliente es cada da la ventaja competitiva ms destacada.
ENCUESTA INICIAL
1. Qu entiendo por lder:
2. Qu distingue a un lder de un simple jefe:
3. En qu se diferencian los diferentes estilos de liderazgo: 4. Cmo puede adquirirse el liderazgo:
5. Cules son las caractersticas de un lder:
6. Qu caracteriza a un lder acorde con el tiempo en que vivimos:
EL CONCEPTO DE LIDER
ORIGEN DE LA PALABRA LIDER: Viene del ingls TO LEAD = GUIAR y LEAD que significa cabeza. CONCEPTO DE LA PALABRA LIDER: Lder es una persona que tiene la habilidad para influir en la conducta de cada seguidor de acuerdo a la personalidad de ste, para que se dirija espontneamente y en forma eficiente al logro de un objetivo y meta previamente establecidos, dentro de un clima organizacional satisfactorio. Existen lderes efectivos que persiguen valores negativos o antivalores.
EL LIDER Y LA ADMINISTRACION

Management o Administracin es un proceso mediante el cual se pretende lograr resultados a travs de la actividad de los subordinados ( ad minus ter ). Se administra cuando se planea, organiza, integra, DIRIGE y controla. Cuando los resultados se estn obteniendo por medio de la actividad personal, no se est administrando, se est operando. Las habilidades requeridas para trabajar con personas, son diferentes a las que se necesitan para dirigir personas.
CARACTERISTICAS DEL LIDER ACTUAL

CARACTERISTICA 1 1. Alineado a la MISION y VISION: 2. Orientado a resultados: 3. Orientado a eficientar procesos: 4. Orientado al trabajo en equipo: 5. Orientado al servicio al cliente: 6. Sabe facultar ( enpowerment ): 7. Capacitacin constante: 8. Automotivacin: 9. Orientado a la mejora continua: 10. Orientado a la innovacin: Otro: 2 IMPACTO EN RESULTADOS 3 4 5 6 7 8 9 10
EVALUACION DE LAS CUALIDADES PERSONALES DEL LIDER

En qu grado usted posee la cualidad. Puede ser: -2 muy deficiente -1 deficiente 0 como la mayora +1 destacada +2 notable
CUALIDADES 1. Asertividad, seguridad en s mismo. 2. Vocacin, entrega, carisma. 3. Ejemplaridad. 4. Habilidad para el dilogo y la comunicacin.
Calif.
5. Habilidad para la negociacin.

6. Habilidad para la delegacin. 7. Habilidad para el anlisis de problemas y la toma de decisiones. 8. Habilidad para formar parte de equipos. 9. Habilidad para formar equipos. 10. Integridad. 11. Carcter, entrega, persistencia. 12. Habilidad para colaborar y conducir procesos de cambio. 13. Habilidad para capacitar. 14. Habilidad para el reconocimiento y la motivacin.
15. Habilidad para ser consejero o tutor (coaching).
SUMA TOTAL:
INTERPRETACION:
- 30 a - 15 puntos: MUY DEFICIENTE. - 14 a 0 puntos: DEFICIENTE. 1 a 10 puntos: COMO LA MAYORIA. 11 a 20 puntos: DESTACADO. 21 a 30 puntos: NOTABLE.
OPORTUNIDADES DE MEJORA DETECTADOS (puntuaje debajo de 10 puntos) 1. 2.
3.
4. 5.
LA SELECCION ATINADA DEL ESTILO DE LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

GRID GERENCIAL
1.9 9.9
PREOCUPACION POR LAS PERSONAS
5.5
1.1
9.1
PREOCUPACION POR LA PRODUCCION Y LOS RESULTADOS
LA DESCRIPCION DE LOS ESTILOS DE MANDO

SEGUN BLAKE Y MOUTON
ESTILO 1.9 : La atencin se centra en las necesidades de las personas pretendiendo conducirlas a una atmsfera de organizacin y amistosa colaboracin, como medio ideal para la consecucin de las metas.
ESTILO 9.9 : La atencin se centra en la formacin de personas comprometidas y ocupadas en las metas del equipo, fomentando entre ellas relaciones colaborativas y satisfactorias. ESTILO 5.5 : Busca sin total intensidad un desempeo adecuado mediante el equilibrio de los requerimientos del trabajo con la conservacin de una moral satisfactoria. ESTILO 9.1 : La eficiencia que se desea se busca por el diseo y disposicin del trabajo, no por la atencin que se da a los elementos humanos. ESTILO 1.1 : Se invierte un esfuerzo mnimo para atender a los elementos humanos. Tampoco se destina mucho tiempo y recursos a la supervisin, as como al control constante de resultados.
TEORIA DE PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD

ALTA RELACION PARTICIPANDO E3 PERSUADIENDO E2
DELEGANDO E4
ORDENANDO E1
ALTA TAREA MADUREZ

ALTA M4 MODERADA ALTA M3 MODERADA BAJA M2 BAJA M1
ESTILO E1: ORDENANDO

Da las especificaciones: qu, quin, cundo, cmo y dnde. Define al detalle los papeles y los procedimientos de trabajo. Comunicacin vertical descendente con primaca. Toma decisiones unilateralmente. Supervisin estrecha y revisin de resultados.
Se aplica con xito con personas inmaduras de recin ingreso. Tareas sencillas o rutinarias. EFICIENTE Basado en buena comunicacin. Sobre personas bien seleccionadas. Apoyado en adiestramiento. Soportado en procedimientos grficos ayudas visuales o prototipos. Busca el desarrollo de las personas NO EFICIENTE Comunicacin ineficiente. Personal sin potencial de desarrollo. No se apoya en adiestramiento. No hay procedimientos grficos o ayudas visuales o prototipos. No facilita el desarrollo de las personas.
ESTILO E2: PERSUADIENDO

Explica qu resultados se esperan, por qu y para qu. Da las especificaciones: qu, quin, cundo, cmo y dnde. Establece dilogo. Facilita aclaraciones e incluso permite sugerencias. Toma decisiones unilateralmente pero trata de involucrar al subordinado. Supervisin menos estrecha, adiestrando al subordinado para que por s mismo corrija fallas.
Se aplica con xito con personas en va de madurez. Tareas con cierta complejidad que permiten y requieren mayor participacin de la iniciativa y creatividad del subordinado en campo limitado.
EFICIENTE Basado en buena comunicacin. Sobre personas en va de madurez. Apoyado en involucramiento del subordinado. Soportado en reportes de resultados que permiten detectar las causas de las fallas. Busca el desarrollo de las personas NO EFICIENTE Comunicacin ineficiente. Personal inmaduro. No involucra al subordinado. No hay reportes de resultados que permitan detectar las causas de las fallas. No facilita el desarrollo de las personas.
ESTILO E3: PARTICIPANDO

Se dirige en trminos de NOSOTROS con el subordinado. Establece con el subordinado las especificaciones: qu, quin, cundo, cmo y dnde. Establece dilogo. Solicita y alienta las propuestas del subordinado. Toma decisiones haciendo equipo con el subordinado. Supervisin peridica en base a programas de trabajo y reportes de resultados..
Se aplica con xito con personas de buena madurez. Tareas complejas que requieren mayor participacin de la iniciativa y creatividad del subordinado.
EFICIENTE Basado en dilogo objetivo e informado. Con personas maduras. Asumiendo riesgos con el subordinado. Soportado en reportes de resultados que permiten detectar las causas de las fallas. Busca el desarrollo de las personas NO EFICIENTE No basado en dilogo objetivo e informado. Personal inmaduro. No se asumen riesgos con el subordinado. No hay reportes de resultados que permitan detectar las causas de las fallas. No facilita el desarrollo de las personas.
ESTILO E4: DELEGANDO

Delega la actividad al subordinado, compartiendo con l la responsabilidad. Establece los resultados esperados y deja al subordinado la determinacin de especificaciones. Establece lmites para la toma de decisiones que delimitan el campo de libertad del subordinado. Mantiene comunicacin abierta con el delegado. Supervisin peridica en base a planes de trabajo y resultados.
Se aplica con xito con personas madurez muy desarrollada. Tareas complejas y delegables que requieren la atencin directa de alguien que tome decisiones expertas y eficientes.
EFICIENTE Basado en facultamiento autntico. Con personas muy maduras. Sobre planes de trabajo y resultados establecidos Soportado en reportes peridicos de resultados. NO EFICIENTE Delegacin aparente o manipulada. Personal inmaduro. No basada en planes de trabajo y resultados establecidos. No hay reportes peridicos de resultados o no se les da seguimiento.
EL CONCEPTO DE MADUREZ
UNA PERSONA MADURA ES
COMPETENTE: AUTOMOTIVADA: AUTOCONTROLADA:
Posee los conocimientos. Tiene las habilidades. Asume la actitudes. Acta de dentro hacia Posee
fuera, por motivos internos. No necesita que otro lo incentive. Su desarrollo depende slo de s mismo. valores bien establecidos que le permiten controlar por s mismo su conducta, sin necesidad de policas.
EL BUEN LIDER UTILIZA EL LIDERAZGO SITUACIONAL

ESTILO DE LIDERAZGO Ordenar y supervisar al detalle. Persuadir y convencer. MADUREZ DEL SUBORDINADO Madurez deficiente. CARACTERISTICAS DEL SUBORDINADO
Madurez con algunas limitaciones. Madurez suficiente.
Hacer participar y compartir.
No sabe. No quiere. No se autocontrola. Sabe con deficiencias. Quiere con limitaciones. Autocontrol con fallas. Sabe. Quiere. Se autocontrola. Es un especialista. Automotivacin destacada. Autocontrol ejemplar
Delegar. (empowerment)
Madurez destacada.
TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO PERSONAL DE LIDERAZGO 10 MINUTOS
TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuacin y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situacin presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendra como jefe de un grupo de trabajo.
Distribuya diez puntos. Nunca ms, ni menos. Puede usar ceros si as lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo: Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo: 2 0 3 5 a) Tomo las providencias necesarias para que la situacin no llegue a mayores. b) Acto con mano dura e impongo mi opinin c) Discuto abiertamente la situacin con el grupo y la resolvemos juntos d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por s mismo.
CUESTIONARIO:
1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, acto de la manera siguiente: a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla. b) Enfatizo la obligacin de cumplir exactamente la tarea. Slo se trata de hacer lo debido. c) Estoy abierto para discutir la situacin pero no creo que la presin logre algo por s misma d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cmo evolucionan las cosas. 2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, acto de la manera siguiente: a) Me muestro amistoso, pero contino cerciorndome de que hagan su papel estrictamente. b) Les comento la importancia de las tareas que estn realizando y me sumo a su esfuerzo. c) Les reconozco sus logros y les felicito. d) No tomo ninguna accin definida y me comporto en forma natural.
3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas: a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten daarse en el trabajo. b) Hago que juntos solucionemos el problema. c) Les muestro comprensin, hago que participen y busquen solucin. d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.
4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo: a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados. b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo. c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio. d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios 5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::
a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.

b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan. c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo. d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

a) Acto con mano dura e impongo mi opinin para evitar menoscabo en los resultados. b) Platico con mis colaboradores y despus tomo decisiones. c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesora
d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solucin por s mismos
7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores: a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situacin. b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga. c) Propongo discutir abiertamente la situacin y resolverla juntos. d) Pienso que esas cosas se resuelven por s mismas, caen por su propio peso.
8. Cuando hay que tomar decisiones: a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiar el personal.
b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisin.

c) Tomamos las decisiones en grupo, de comn acuerdo. d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por s mismos y evalo los resultados. 9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:
a) Slo aplico con rigor las polticas y reglamentos establecidos.

b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo. c) Promuevo que la situacin se corrija con la participacin activa de todos en el grupo. d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitndoles que corrijan la situacin.
10. Cuando se presentan situaciones tensas:

a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero ms efectiva b) Escucho la opinin de mis colaboradores antes de decidirme a actuar. c) Comparto la situacin con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.
d) Trato de reducir la tensin sin que me afecte, ni afecte a otros.
INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR: Sume los puntos que otorg a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de direccin:
TOTAL DE PUNTOS a) b) c) d)
ESTILO DE MANDO ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 ESTILO 4
SUMA 100 PUNTOS
GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO

ESTILO 3 ESTILO 2
____________ %
____________ %
PREOCUPACION POR LA RELACION
Alta preocupacin por la relacin y baja por la tarea.
Alta preocupacin por la relacin y por la tarea.
ESTILO 4
ESTILO 1
____________ %
____________ %
Baja preocupacin por la relacin y baja por la tarea.
Baja preocupacin por la relacin y alta por la tarea.
PREOCUPACION POR LA TAREA
DEL LIDER AL EMPOWERMENT Y AL COACHING 20 MINUTOS
EL FACULTAMIENTO O EMPOWERMENT

Empower = Facultar = Conceder poder, permiso o delegacin. Es la tcnica mediante la cual, cada vez que sea posible, los miembros de un equipo de trabajo tengan influencia y poder de decisin sobre cmo se puede planear, organizar y ejecutar su propio trabajo. Busca que las decisiones se tomen en donde se origina el trabajo y por lo tanto, puede gestionarse la eficiencia y prevenirse los problemas.
Revista Training, the human side of business. Artculo: Applied Empowerment. Feb. 1994.
COMO DELEGAR ADECUADAMENTE

La DELEGACION eficiente es la base para el xito gerencial.
Puede delegarse en una persona en la medida en que sea madura (competente, automotivada y
autocontrolada).
Sealar claramente los objetivos, metas o cuotas que deben ser alcanzados. Sealar claramente las funciones y responsabilidades ( lmite para la toma de decisiones). Acostumbrar paulatinamente al subordinado a venir CON DECISIONES y no POR decisiones. Establecer sistemas de monitoreo o control por medio de resultados (reportes, grficas de
indicadores, bitcora, Microsoft Project).
Detectar
desviaciones respecto de resultados esperados, pedir al delegado que presente estudios de causas, determinacin de soluciones y programa para su implantacin ( 8 Ds.)
Delegar la autoridad, pero compartir la responsabilidad.
EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO

El COACHING como estilo de liderazgo ( lder que asume el rol de COACH ), tiene las principales caractersticas siguientes: Determina mediante evaluaciones del desempeo las competencias en las que el subordinado requiere desarrollo ( oportunidades de mejora ). Acuerda con el subordinado un plan para el desarrollo de tales competencias EN EL TERRENO DE TRABAJO. Como filosofa general NO REGALA CONOCIMIENTOS sino ayuda y facilita al Coachee a descubrirlos por s mismo.
EVALUACION DE HABILIDADES COMO COACH

No. DESARROLLO DE HABILIDADES EN EL SUBORDINADO TIEMPO DE LA JORNADA DIARIA QUE DEDICA FORMALMENTE A SU EJERCICIO NINGUNO 1. Ser proactivo: POCO MUCHO
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Para analizar problemas:

Para evaluar alternativas de solucin a problemas: Para elaborar planes, programas y proyectos de trabajo: Para dar seguimiento a planes, proyectos y programas: Para tomar decisiones: Para formar parte de un equipo de trabajo: Para automotivarse:
9.
10.
Para autocapacitarse:
Para comunicar y hacer reportes y presentaciones:
CASO DE ESTUDIO PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LIDEREAR EL TRABAJO EN EQUIPO
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED)

Tcnica atribuida a Shigeo Shingo en TOYOTA , busca reducir costos haciendo que cualquier cambio de utillaje en las mquinas usadas en la fabricacin no debera durar ms de 10 minutos. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio y permitir as reducir el tamao del lote mnimo, adems de que se puede empezar la fabricacin de diferentes artculos sin aumentar los costos. Hoy existe un concepto ms avanzado denominado One.Touch Exchange of Die (OTED), que busca reducir los cambios a menos de 10 segundos. En SMED se distingue entre:
Ajustes /tiempos internos, que corresponden a operaciones que se realizan a mquina detenida, sin producir. Ajustes/tiempos externos, que corresponden a operaciones que se realizan ( o pueden realizarse) con la mquina en
marcha o sea, durante el periodo de produccin.
Tambin en SMED se distinguen tres etapas: PRIMERA: Distinguir entre ajustes internos y externos. SEGUNDA: Transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento; premontaje; montajes de partes completas de mquina; utilizar bancos de reglaje previo que organiza las herramientas a utilizar en el momento del cambio, as como las refacciones a utilizar; mantenimiento predictivo TERCERA: Racionalizar los ajustes y reducir al mnimo sus tiempos. Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/SMED
EL CASO DE LA FALLIDA INTRODUCCION DE SMED

El Ingeniero Luis Guerra, ingeniero industrial con 5 aos de experiencia en procesos industriales, fue enviado por su empresa a asistir a un taller sobre herramientas para eficientizacin de procesos, en una prestigiada universidad. Ah se entusiasm mucho con SMED. Siendo Jefe de planta en una empresa fabricante de bolsas de plstico, logr convencer al Gerente General (sin que ste entendiera bien a bien de qu se trataba, slo que buscaba reducir los costos de fabricacin) de que le autorizara introducirlo en la empresa. De inmediato convoc a una junta con todos los supervisores ( que eran seis, dos por turno), les dio una breve explicacin de lo que se trataba la tcnica y les dio a leer una nota tcnica que la explicaba ( en ingls) con cierto detalle. Al trmino de la junta, les pidi que presentaran un plan de introduccin en sus respectivas reas de trabajo antes de que pasara una semana. Pasado el plazo establecido los volvi a reunir en una junta para que presentaran sus respectivos planes. Slo los dos supervisores de turno nocturno presentaron una hoja que contena una lista de cinco cosas que podran hacerse por parte del Jefe de Mantenimiento para facilitar los cambios en las mquinas, pero al mismo tiempo sealaron que ste se opona a hacer algo, por que no entenda de qu se trataba, porque estaba sumamente ocupado con el mantenimiento correctivo, porque el Ingeniero Guerra, su jefe, no le haba ordenado nada y porque el Gerente General lo traa asoleado con la peticin de un programa de mantenimiento preventivo. El Ingeniero Guerra mont en clera por el desacato de sus rdenes, les llam la atencin en forma muy agresiva llamndolos ineptos, flojos y sin idea de proactividad, lo que provoc que el grupo de supervisores mostrara su disgusto y le reclamara su forma de tratarlos. Slo los que haban presentado el supuesto plan solicitado reaccionaron positivamente y pidieron otro plazo para
presentar el plan nuevamente como l lo quera. El asunto lleg a odos del Gerente General, por lo que mand llamar al Ingeniero Guerra y le pregunt por qu no haba logrado instalar la tcnica que tanto le haba ponderado. El Ingeniero Guerra, muy apenado, argument que estaba muy decepcionado de los supervisores jefes de turno, pues mostraban una gran desmotivacin, falta de capacidad y apego a la empresa. Mencion que incluso no estaba seguro de querer conservarlos a todos. El Gerente General de manera muy seca le dijo que no autorizara ningn despido o indemnizacin, pues todos ellos eran personal antiguo que aunque no tenan una alta escolaridad, eran gente que a travs del tiempo haba adquirido experiencia y no estaba dispuesto a arriesgarse a que incluso, despus de despedirlos, se fueran a servir a algn competidor.
Obviamente la respuesta del Gerente General a la situacin, no le gust nada al Ingeniero Guerra pero se sinti herido en su amor propio y dijo al Gerente General que estaba dispuesto a instalar la tcnica a como diera lugar, para demostrarle que poda con Chambas difciles.
Esa noche el Ingeniero Guerra no poda conciliar el sueo, pues no entenda porqu haba fracasado y mucho menos saba cmo le iba a hacer para cumplir su compromiso con el Gerente Generalmucho menos estaba dispuesto a renunciar.
Usted qu piensa al respecto ?
EVALUACION TERMINAL DEL CURSO

1. Qu aprend sobre el liderazgo que demandan las empresas actuales:
2. Qu aprend sobre cmo seleccionar un estilo de liderazgo:
3. Qu aprend sobre EMPOWERMENT y COACHING:
5. Qu aprend sobre el trabajo en equipo:
REFLEXIONES SOBRE EL CASO DE INTRUDUCCION DE SMED

FACTORES PARA EL LOGRO DE RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO SI NO
1. Obtuvo informacin estadstica sobre la situacin que guardaba el costo de los cambios ?
2. Fijo una meta de reduccin de costos para el proyecto de SMED ? 3. Involucr a todas las personas debidas para llevar a cabo el proyecto ? 4. Vendi la idea adecuadamente por sus ventajas y beneficios ? 5. Capacit suficientemente a los involucrados en el proyecto para entenderlo en su contenido, ventajas, beneficios, proceso de implantacin, responsables, indicadores de avance etc? 6. Dise un plan, un programa y un presupuesto tipo proyecto para la implantacin del SMED? 7. Nombr un lder de proyecto y asign responsabilidades al equipo de implantacin? 8. Estableci medios para seguimiento y control del proyecto ? 9. Dio seguimiento y solucin a las desviaciones del proyecto averiguando sus causas ? 10. Previ algn tipo de estmulo para los que consiguieran la meta de reducir costos por prdida de tiempo en cambios ? 11. Empez la introduccin de la tcnica por una parte de la planta, antes de extenderla a toda ? 12. Empez por las mquinas que ms contribuyeran a resultados ? 13. Empez por el personal ms proclive y motivado hacia los cambios ? 14. Involucr al Gerente General cuando menos para el lanzamiento del proyecto ?

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LIDERAZGO EN ACCION HACIA RESULTADOS

Lic. Agustn Monroy Enrquez.

EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO ( cinco minutos )

2. Qu me gustara que sucediera en el curso:

3. Qu no me gustara que sucediera en el curso:

4. Qu estoy dispuesto a aportar para el mayor xito del curso:

Nombre del participante: Fecha:

LAS CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO QUE DEMANDAN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS

ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL

2. Qu distingue a un lder de un simple jefe:

3. En qu se diferencian los diferentes estilos de liderazgo: 4. Cmo puede adquirirse el liderazgo:

5. Cules son las caractersticas de un lder:

6. Qu caracteriza a un lder acorde con el tiempo en que vivimos:

CARACTERISTICAS DEL LIDER ACTUAL

EVALUACION DE LAS CUALIDADES PERSONALES DEL LIDER

5. Habilidad para la negociacin.

15. Habilidad para ser consejero o tutor (coaching).

OPORTUNIDADES DE MEJORA DETECTADOS (puntuaje debajo de 10 puntos) 1. 2.

LA SELECCION ATINADA DEL ESTILO DE LIDERAZGO

ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

PREOCUPACION POR LAS PERSONAS

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION Y LOS RESULTADOS

LA DESCRIPCION DE LOS ESTILOS DE MANDO

TEORIA DE PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD

ALTA TAREA MADUREZ

ESTILO E1: ORDENANDO

ESTILO E2: PERSUADIENDO

ESTILO E3: PARTICIPANDO

ESTILO E4: DELEGANDO

COMPETENTE: AUTOMOTIVADA: AUTOCONTROLADA:

EL BUEN LIDER UTILIZA EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Madurez con algunas limitaciones. Madurez suficiente.

Hacer participar y compartir.

TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO PERSONAL DE LIDERAZGO 10 MINUTOS

TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisin.

a) Slo aplico con rigor las polticas y reglamentos establecidos.

10. Cuando se presentan situaciones tensas:

d) Trato de reducir la tensin sin que me afecte, ni afecte a otros.

ESTILO DE MANDO ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 ESTILO 4

SUMA 100 PUNTOS

GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO

PREOCUPACION POR LA RELACION

Alta preocupacin por la relacin y baja por la tarea.

Alta preocupacin por la relacin y por la tarea.

Baja preocupacin por la relacin y baja por la tarea.

Baja preocupacin por la relacin y alta por la tarea.

PREOCUPACION POR LA TAREA

DEL LIDER AL EMPOWERMENT Y AL COACHING 20 MINUTOS

COMO DELEGAR ADECUADAMENTE

Delegar la autoridad, pero compartir la responsabilidad.

EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO

EVALUACION DE HABILIDADES COMO COACH

Para analizar problemas:

CASO DE ESTUDIO PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LIDEREAR EL TRABAJO EN EQUIPO

SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED)

EL CASO DE LA FALLIDA INTRODUCCION DE SMED

Usted qu piensa al respecto ?

EVALUACION TERMINAL DEL CURSO

2. Qu aprend sobre cmo seleccionar un estilo de liderazgo:

3. Qu aprend sobre EMPOWERMENT y COACHING:

5. Qu aprend sobre el trabajo en equipo: