IT Governance

Es parte integral del manejo empresarial y consiste en el liderazgo, las estructuras de organizacin y los procesos necesarios para asegurar que la TI soporte y ample los objetivos y estrategias de la empresa. El manejo de la TI es responsabilidad tanto de la direccin de TI como de la administracin ejecutiva.

El propsito del governance de TI es dirigir las iniciativas de la misma para asegurarse de que su desempeo cumpla los siguientes objetivos: TI est alineada con los objetivos y estrategias de la empresa y produzca los beneficios prometidos TI habilite a la empresa a explotar oportunidades y generar los mximos beneficios Los recursos de la TI se utilicen responsablemente Los riesgos relacionados con la TI se administren adecuadamente

Qu decisiones se tienen que tomar? Quines son responsables de tomar y participar en esas decisiones? Que mecanismos pueden utilizarse para la toma y participacin de decisiones?

Qu decisiones se tienen que tomar?

Estrategias de Informtica
El rol de la informtica en el negocio Lider o seguidor Soporte o estratgico

Arquitectura Informtica
Definiciones estandarizacin, integracin.
Hardware, diccionarios de datos, Sistemas operativos

Infraestructura Informtica
Servicios Centralizados, compartidos Redes, servicios mensajera, seguridad, DRPs

Necesidades de aplicaciones de negocio

Compra o desarrollo ERP, CRM, SCM

Decisiones sobre inversiones y prioridades en informtica

En qu invertir, cunto

Quines son responsables de tomar y participar en esas decisiones?

Consejo del negocio Director General Equipo Directivo Responsable(s) de Informtica Usuarios Claves Usuarios

Que mecanismos pueden utilizarse para la toma y participacin de decisiones?

Comit ejecutivo Comit de Informtica Equipos multidiciplinarios Contratos de Niveles de Servicios Cobro por servicios

VISION
MISION

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS del NEGOCIO OPERACIONES Planific. Gestin OPERACIONES en CURSO Actividades recurrentes PORTAFOLIO Planific. Gestin PROGRAMAS y PROYECTOS autorizados Actividades de proyectos

Producen valor

Aumentan capacidad de producir valor

La Direccin de TI

a. Estrategia y Tctica: de la Organizacin a SI/TI

PARA QU QU

SER . innovadores, soporte, OFRECER . Demanda, beneficios Planes, organizacin, direccin tanto de produccin y soporte como de proyectos

CMO

ACCIN

SI/TI

soporte, helpdesk, instalar, mantener, desarrollar, ..

La Direccin de TI
b. Planificacin Estratgica de TI

El Gobierno de TI
Es el proceso mediante el cual, el consejo de administracin de una entidad asegura el logro sostenido de sus objetivos, as como la proteccin del patrimonio y de los intereses de todos los grupos de inters social (stakeholders), a quienes debe ofrecer transparencia en las prcticas de administracin y control de la entidad. (OCDE Principios para la gobernanza corporativa-1999)

Gobierno aplicado a TI
Es el conjunto de responsabilidades y prcticas ejercitadas por el consejo y la direccin ejecutiva con el objetivo de proporcionar direccin estratgica, asegurar que los objetivos se alcanzan, que los riesgos se gestionan adecuadamente y verificar que los recursos de la empresa se utilizan de una manera responsable. (IT - Governance Institute) Es el conjunto de polticas, procesos, organizacin y mtricas que rigen el funcionamiento, control y responsabilidad externa de una empresa (Metagroup)

Gestin de TI
Gestionar para atender:
Objetivos Patrimonio Intereses alineados con negocio debidamente cuidado mximo valor

Gestionar con:

Considerando:

Recursos Polticas, procesos, organizacin y mtricas Restricciones Riesgos: (conocidos y administrados Responsabilidad: mxima eficiencia, mximo valor

La Direccin de TI
TI
PRODUCTOS y SERVICIOS Aplicativos Infraestructura TALENTOS Bases de Datos Relaciones Aplicaciones disponibles Instalacin y Soporte de Infraestructura Conocimiento

CLIENTES Stakeholders

PROVEEDORES

5 dimensiones
Alineamiento estratgico con el negocio concordantes con visin, misin y lineamientos estratgicos de la organizacin Entrega de valor de acuerdo a intereses del cliente, considerando costos, plazos y otras restricciones Gestin de recursos personas, aplicaciones, informacin, infraestructura Gestin de rendimiento medicin, seguimiento y mejora

Gestin de riesgos identificados, priorizados, cuantificados, comunicados

Productos y Servicios
Generacin Productos Servicios Resultados Proyectos Operacin

Soporte, Mantenimiento

Productos y Servicios

Aumentan capacidad de producir valor

Generan valor

Cmo lograr satisfaccin?

Administracin Ingeniera de Software Trabajo en Equipo, Comunicaciones Interpersonales, Negociacin CMM SM, CMMI SM COBIT ITIL

PMI

PMI
PMBOK - gua del cuerpo de conocimientos de
OPM3 Modelo de Madurez de las
Mejora (5 pasos)

la direccin de proyectos conjunto de buenas Conocimiento prcticas (600) organizaciones (Organization Project Management Maturity Model)- mejores prcticas para soportar la estrategia de la organizacin con proyectos exitosos

Estndar para gestin de Programas Estndar para gestin de Portafolios

Evaluacin (151)

Modelos de Madurez Organizacional

Profundizacin en Gobernanza de TI Plena comprensin de la Gobernanza de TI Existe concienciacin sobre los objetivos de gobierno de TI

Optimizado 5 Gestionado y medido 4

Mejora Continua
Controlado Medido Estandarizado

Proceso definido 3

Repetible Se reconoce que existen problemas pero intuitivo de gobernanza de 2 TI. No se reconoce Inicial ningn proceso de 1 Gobernanza de TI
No existente 0 IT Governance Institute

OPM3

Portafolio

Portafolio

Proyectos

Programa

Programa

Proyectos

Programa

Proyectos

Otros

Proyectos

Proyectos

Proyectos

INTRODUCCION

PROYECTO

CONCEPTOS

Emprendimiento TEMPORAL y UNICO PLANIFICACIN y ELABORACIN GRADUAL

PROGRAMA
Grupo de Proyectos RELACIONADOS y gestionados de manera COORDINADA + otros trabajos

PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Grupo de Proyectos y/ o Programas (+ otros trabajos) dirigido a Objetivos Estratgicos de la organizacin

SUBPROYECTO
Parte de un proyecto Pueden ser subcontratos

Proyecto
Alcance ms corto, entregables especficos

Programas
Alcance ms amplio que puede cambiar para conseguir las beneficios esperados por la organizacin El director del programa espera cambios y los apoya

Portfolios
Visin del alcance del negocio que cambia con los objetivos estratgicos de la organizacin Los directores de portfolio siguen los cambios continuamente en un entorno muy amplio El xito se mide mediante el rendimiento agregado de los componentes del portfolio. Liderazgo centrado en aadir valor a la toma de decisiones sobre el portfolio.

El director del proyecto intenta mantener los cambios en el mnimo El xito se mide mediante la entrega de los productos en tiempo, y segn los presupuestos y especificaciones Liderazgo centrado en la realizacin de tareas y directivas para alcanzar los criterios de xito.

El xito se mide mediante el ROI, nuevas capacidades y la produccin de beneficios. Liderazgo centrado en gestionar relaciones y resolver conflictos. Los directores de programas necesitan facilitar y gestionar aspectos polticos de la gestin de los stakeholders Los directores de programas siguen proyectos y trabajan de manera continua mediante estructuras de gobierno

.. Los directores de proyectos siguen y controlan tareas y el trabajo para producir los productos del proyecto.

.. Los directores de portfolios siguen indicadores de valor y rendimiento

2.- Gestin de Programas

Programa - Grupo relacionado de proyectos, gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y control que no se lograra de modo individual. Pueden incluir otros elementos de trabajo. Gestin de programa la gestin centralizada y coordinada de u programa para alcanzar los objetivos y beneficios estratgicos. Ejemplo implementacin e implantacin de software

FUNCIONES

Oficina de Proyectos

UNIDAD de la Organizacin para CENTRALIZAR y COORDINAR la direccin de proyectos a su cargo. Supervisa la direccin de proyectos, programas o una combinacin de ambos. ENFASIS en
Planificacin coordinada Priorizacin y ejecucin de proyectos y subproyectos vinculados con objetivos generales de la organizacin (alinear) Terminologa y metodologa comn Gestin coordinada de recursos

VALOR

PROGRAMAS - 3 Focos
Gestin de BENEFICIOS
Valor e impacto organizacional Interdependencias entre proyectos del programa

Gestin de STAKEHOLDERS
Cmo el programa afectar a los interesados Manejar sus expectativas Mejorar su aceptacin y compromiso con los objetivos

GOBERNANZA del programa es externa

al programa, un comit de programa controla y mantiene la visin global

FUNCIONES

Oficina de Proyectos

UNIDAD de la Organizacin para CENTRALIZAR y COORDINAR la direccin de proyectos a su cargo. Monitoreo de proyectos, programas o una combinacin de ambos. ENFASIS en
Planificacin coordinada Priorizacin y ejecucin de proyectos y subproyectos vinculados con objetivos generales de la organizacin (alinear)

VALOR
Terminologa y metodologa comn Gestin coordinada de recursos

FUNCIONES

Oficina de Proyectos

Mantener visin global del conjunto de proyectos, programas,, portafolio Monitoreo de tendencias, problemas, riesgos, conflictos del conjunto Provisin de informacin, mtricas, reportes a la alta gerencia con recomendaciones para resolver problemas y conflictos Transferir conocimiento en direccin de proyectos e incorporarlo a la cultura de la organizacin

Oficina de Proyectos Funciones Tpicas

Alinear con estrategia corporativa Metodologa en direccin de proyectos Soporte a gerentes de proyectos Consultora especializada Herramientas Lecciones Aprendidas Gestin de un pool de recursos humanos (opcional) Evaluacin y auditora de proyectos

Oficina de Proyectos Roles Posibles

Direccin de proyectos y portafolio prepara el plan maestro y asigna los recursos
Coach gua a directores, participa de las revisiones

Repositorio custodia de buenas prcticas no decide

Gestin de beneficios
Identificacin Anlisis Planificacin Plan de realizacin de beneficios Mapear Realizacin Plan de realizacin de beneficios Transicin Consolidar beneficios coordinados

Derivar y Identificar y priorizar calificar beneficios del negocio

Establecer monitoreo

Gestin de stakeholders

Fases de la gestin de programas

Pre-Program set up Program set up Establecer la gestin de programa e infraestructura tcnica Entregar los beneficios Cerrar el programa

Patrocinador ejecutivo

Soporte Gobierno

Realizacin de Beneficios

Comit de Programa

Director de Programa

Soporte Gobierno

Habilitacin de Beneficios

Oficina de Proyecto

Director de Proyecto

Entrega de solucin

3.- Gestin de Portafolio (portfolio o cartera)

Un Portfolio de TI es
Un conjunto de activos de TI gestionados asignados a estrategias de inversin de acuerdo con un mix ptimo basado en unas hiptesis sobre rendimiento futuro Para maximizar la relacin valor/riesgo Es un proceso de negocio

Incluye los procesos de recoger, identificar, categorizar, evaluar, seleccionar, priorizar, equilibrar, autorizar y revisar componentes dentro del poratfolio para evaluar como se realizan con relacin a indicadores clave y al plan estratgico EL PM es un proceso de negocio continuo con ciertas actividades peridicas.
Seleccin y autorizacin . Anual/sem/trim Seguimiento del rendimiento Continuo Revisin del mix de componentes. Peridico Cierre del Portfolio . Fin del negocio

2 Focos
Alinear con objetivos estratgicos y reglas
para evaluar cumplimiento (oportunidad del presupuesto anual)

Seguimiento y control asegurar que el

portafolio en su conjunto se monitorea con las mtricas acordadas (retorno de inversin, valor presente, )

Planificacin Estratgica
Grupos de Procesos de Alineacin
Identificacin Categorizacin Evaluacin Seleccin Priorizacin

Grupos de Procesos de Seguimiento y control

Revisin y reporte de portafolio Cambio estratgico

Balanceo
Autorizacin

Barreras a la implantacin del PM

Relacionadas con la divisin existente entre negocio y TI: Alineamiento con el negocio Falta de credibilidad y respeto en TI y de comunicacin entre el director de TI y directores de negocio. Directivos de negocio, ante su falta de conocimiento de TI, deciden iniciativas sin consultar con TI Algunos directores de TI prefieren mantener a los directivos de negocio tecnolgicamente mal informados pensando que garantizan su seguridad en el trabajo Algunos directivos de negocio entienden que el ROI no es siempre aplicable.

Importancia del COSTO

Los gastos tanto en los sectores privado como pblico
continan creciendo. Los costes directos (Activos de TI + Personal de TI) representan entre 1 y 15% de los ingresos en todos los sectores comerciales. En los gobiernos se gastan 10 veces ms. Es bastante normal que lo gastado exceda a lo presupuestado entre un 20% y un 60% en el soporte de proyectos de proyectos de TI. Las organizaciones no solamente dependen de la TI en sus negocios sino que debe ir acompaada de prcticas innovadoras de negocio que no dependen de TI.

Es necesario: articular incrementos en gastos de TI para que agreguen ms valor a la organizacin incrementar el valor de los activos actuales que posee el negocio La respuesta es conseguir que la organizacin lo crea y acte en consecuencia

 Huida hacia adelante en las demandas de las

unidades de negocio Obsesin por la urgencia, dejando lo importante a su suerte

Razones del escaso retorno de las inversiones

Tratar a TI como un problema tecnolgico y no como un problema de negocio Fallo en la evolucin de la gestin de TI como una disciplina Fallo en la alta direccin para considerarse responsables de la situacin

Reduccin de costos, no de presupuestos.

Huda hacia adelante en las demandas de las unidades de negocio

Quin toma realmente las decisiones de inversin en TI)? Los directores de negocio toman decisiones (estratgicas, cambios en los productos o en oficinas) que dirigen las inversiones en TI. TI ejecuta decisiones, pero tiene poca autoridad a la hora de decidir S debe gastarse y participar CUNDO se asignan fondos. Sin embargo, a TI se le pide reducir gastos en TI y alinearse con los objetivos de negocio. El retorno de la inversin no est en tener la tecnologa sino en lo que hace el negocio con ella.

Obsesin por la urgencia, dejando lo importante a su suerte

 Escuchar como la calidad del servicio de TI no satisface las expectativas del negocio, que por otro lado han sido definidas por el director financiero. Tratar de explicar a los directivos de las unidades de negocio porqu la degradacin de los servicios son resultado directo de las reducciones en los presupuestos establecidas por la direccin financiera Resolviendo problemas de TI causados por recortes en los procesos de servicios de TI por reducciones presupuestarias Intentar obtener la confianza que perdi cuando no alcanz los objetivos de negocio porqu el negocio no quiso cambiar sus procesos para acomodarse al nuevo sistema de TI Debatiendo conseguir xitos rpido frente a procesos que transforman la cadena de proveedores aadiendo ms valor.

En su lugar de lo importante, ..

La tecnologa debe ser gestionada como un activo capital. Se deben reducir los proyectos de bajo valor, no reducir presupuestos.

Los lderes de la organizacin necesitan conocer la habilidad que aporta cada proyecto a la organizacin para desarrollar su misin y alcanzar sus objetivos. Eliminar proyectos implica hacerlo tanto en las unidades de negocio como en el departamento de TI. La variedad de sistemas y partidas presupuestarias, no contempladas en sus desglose por el departamento financiero, hacen imposible reducir costos.

Cada sistema debe ser analizado individualmente para determinar si proporciona suficiente valor, si debe ser eliminado, consolidado o reemplazado por un sistema ms eficaz.
La razn de la existencia de los sistemas legacy est en la aplicacin sistemtica de esta poltica de reduccin de presupuestos ya que es ms fcil reducir inversiones en TI que no racionalizar costos operativos.

La Gestin del Portfolio mejora la comunicacin entre TI y el Negocio

Implica Priorizar las inversiones en TI utilizando criterios de negocio para conseguir equilibrar valor, costo y riesgo

Percepcin del Negocio de su Dependencia de la

Estableciendo Planificacin y Gobierno Efectivos

TI debe planificar y ejecutar con xito para mejorar la alineacin con el negocio

Dirigiendo el Cambio
TI dirige conjuntamente con el negocio aplicando velocidad e innovacin

Informacin

Consiguiendo Eficiencia en Costes y Calidad en Operaciones

TI lucha por Gestionar TI como Negocio con una oferta definida y transparencia en costes

Mejorando la Percepcin del Rendimiento de TI

TI debe emplear el tiempo optimizando las comunicaciones para mejorar la percepcin del valor para el negocio

Credibilidad de TI

META Group's Credibility/Dependency (C/D) Matrix

Conclusiones
PM es un mtodo basado en procesos que facilita a la alta direccin gobernar las inversiones en TI en toda la organizacin y gestionarlas para obtener el mximo valor de ellas. Requiere informacin (datos), tecnologa de la informacin (aplicaciones), medidas de rendimiento (mtricas), polticas (reglas, procedimientos), herramientas (plantillas y aplicaciones), equipos (estructura organizativa) y workflow (actividades)

Integrar las iniciativas de TI con las prioridades de negocio, consiguiendo una slida y continuada alineacin entre TI y el negocio Gestionar la TI desde una perspectiva financiera y conseguir una cartera equilibrada

La cultura requiere de un trabajo continuo de capacitacin y acompaamiento