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Administracin del capital de trabajo

Administracin

de Cuentas por

Cobrar Administracin de Inventarios Administracin de Cuentas por pagar

Administracin del Capital de Trabajo


Funciones del Gerente Financiero:

En el medio financiero es frecuente escuchar o leer expresiones como:


Los financieros toman el poder, El director como lder en el cambio empresarial o La funcin del financiero como consejero de decisiones. En una concepcin tradicional de los cometidos de un director financiero, su papel fundamental es el ser un buen administrador y controlador de los recursos de la empresa. El perfil humano y profesional que se trata de encontrar podra resumirse en tres cualidades: .

Ser una persona de plena confianza de la Direccin General, que acta como mano derecha de la Alta Direccin, discreta, ordenada y conocedora de asuntos confidenciales que los otros miembros del equipo directivo no deben saber. Su funcin se revaloriza en momentos de crisis, ya que es la persona encargada de obtener recursos financieros cuando hay problemas de liquidez, instaurar medidas de contencin del gasto cuando la rentabilidad no es la deseada y, en todo caso, acta de apaga fuegos ante problemas internos.
Como consecuencia de los dos puntos anteriores, en muchos casos debe jugar el papel del polica malo para intentar resolver situaciones conflictivas sin deterioro del jefe. Tomar decisiones apropiadas relacionadas con: Riesgo y Rendimiento-Rentabilidad.

Su trabajo cotidiano es con activos corrientes, con la estructura de las inversiones y la estructura de las fuentes de financiamiento, l deber maximizar el valor de la inversin de los

Capital de Trabajo:
Definicin:
El capital de trabajo representa aquellos recursos que requiere la empresa para desarrollar sus operaciones econmicas. Es lo que comnmente se conoce como ACTIVO CIRCULANTE.

Activo Circulante
Disponible Efectivo Realizable Cuentas por cobrar Existencias Inventarios

Caja Chica Efectivo en Caja Efectivo en Banco Inversiones temporales

Documentos por cobrar Cuentas por cobrar Otros

Materia Prima Partes y piezas Producto en proceso Producto terminado

Capital de Trabajo Neto (AC PC)


El capital de trabajo neto indica:

con cuntos recursos cuenta la empresa para operar si se pagan todos los pasivos (obligaciones) de corto plazo?

Capital de Trabajo Neto


Su comportamiento puede ser: Positivo o Negativo.
Desembolsos

de efectivo para el pago de pasivos corrientes, son relativamente previsibles (vencimiento).


Difcil

predecir son las entradas de efectivo, conversin de activos corrientes a forma ms lquida.
Cuanto

ms previsibles sean las entradas de efectivo, menor ser el capital de trabajo neto que requiera una empresa.
Cuanto

mayor sea el margen con el que los activos corrientes de una empresa sobrepasas a sus pasivos corrientes, mayor ser la capacidad de la empresa para pagar sus cuentas a medida que se vencen. A esto le llamaremos Fondo de Maniobra.

Gestin del capital de trabajo


Minimiza r Riesgo

Proceso

Planeacin - Ejecucin - Control

Niveles ptimos de Activos circulantes Maximizar Rentabilida d

Ciclo de transformacin del activo circulante en efectivo

Inventarios

Cuentas por cobrar

Disponible

Cuentas por pagar

Polticas del Capital de Trabajo


Nivel fijado como meta para cada categora de activo circulante: Polticas de inversin. Los efectos de estos niveles en el binomio Riesgo-Rentabilidad.

Relacin entre Ventas y la inversin en Activo circulante causalidad Mayor Ventas Mayor inversin.

Representa aquellos activos que son convertibles en efectivo con facilidad. El nivel del Capital de Trabajo Neto, tiene que ver con la liquidez de la firma y la exigibilidad de sus deudas.

Activo corriente o lquido =

Rentabilidad Activo corriente < Rentabilidad Activos Fijos


Costo

Pasivo Corriente

< Costo de los pasivos

L/P

Polticas de capital de trabajo


Relajada o conservadora: Elevados niveles de activos circulantes. Resultado: incrementa la liquidez, disminuye riesgo de insolvencia e incrementa la rentabilidad. Restringida o agresiva: Inversin en activos circulantes es minimizada por el incremento del Riesgo-Rentabilidad y disminuye la liquidez. Moderada o intermedia.

Rendimiento Alto Agresiv a

Medi o Bajo Conservado ra

Modera da

Bajo

Medi o

Alto Riesgo

Objetivos fundamentales del manejo del Capital de Trabajo


Grado de liquidez Minimiza r riesgo

Decisin financiera

Afectacin de forma Positiva / Negativa Grado de rendimiento

Ambas son directamente proporcionale s Maximizar Rentabilida d

Ejemplo: Si incrementa el Riesgo, por consiguiente incrementa la Rentabilidad.

Conceptos de: Rendimiento y Riesgo


Rendimiento: Ingreso recibido sobre una inversin, la cual se expresa en porcentaje. Riesgo: El riesgo es sinnimo de incertidumbre, que es la dificultad para predecir lo que ocurrir en el futuro. Existe riesgo en cualquier situacin que no se conozca con exactitud lo que suceder en el futuro.

Riesgo
El riesgo se asocia con la variabilidad de los resultados que se esperan. Riesgo de un negocio:
Riesgo comercial: Es el inherente al propio mercado en que se desempea la empresa. Riesgo Operativo: Vinculado alas dimensiones ptimas de plantas y equipos, utilizacin de recursos y la relacin con los niveles de ventas. Riesgo financiero: Relacionado con el nivel de endeudamiento y la relacin entre financiamiento ajeno y propio, el anlisis relacionado con la estructura financiera.

Riesgo vinculado al Capital de Trabajo


El riesgo significa peligro para la empresa, por no tener suficiente activo circulante para:
a) Hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida que stas ocurran (posibilidad de ser tcnicamente insolvente). b) Sostener el nivel apropiado de ventas c) Cubrir los gastos asociados al nivel de operaciones

Razones Financieras
Rendimiento del Activo
= Utilidad antes de intereses e impuestos Activos Netos Totales

Activo Circulante

Solvencia =

Pasivo Circulante

Fondo de Maniobra (FM)= Cobertura Fondo de Maniobra=

AC PC Capital de Trabajo Neto Fondo de Maniobra (FM) X 100 Activo Circulante

Relacin con las razones de liquidez


Activo Circulante
=1:1 Pasivo Circulante Capital de Trabajo Neto = 0

Una empresa puede operar con un Capital de Trabajo Neto igual a Cero? Esto no significa que la empresa no tenga recursos para operar. Significa que sus pasivos corrientes son superiores a sus activos corrientes.

Se corre el riesgo de sufrir iliquidez.


El Capital de Trabajo Neto, tiene relacin directa con la capacidad de la empresa de generar Flujo de Caja, garantiza la solvencia de

Disponible
Debe ser lo menos posible, debe aproximarse a cero. El efectivo no genera rentabilidad cuenta corriente. El efectivo ocioso debe invertirse en un activo que genere rentabilidad.

Nivel del efectivo


Transaccional De prevencin / de contingencia Especulativo

Flujo Disponibilidad / Ganancias s/ de exceso de liquidez. efectiv o Determinar dficit / supervit (cantidad y tiempo).

Ciclo Operativo (C.O) : Tiempo transcurrido


C.O. = Edad promedio de Inventarios + Perodo promedio de cobro

C.O.

E.P.I

PPC

Ciclo de Conversin del Efectivo: CCE


C.C.E = C.O. PPP (Perodo Promedio de Pago) C.C.E. = EPI + PPC PPP

Lnea del Tiempo


Tiempo 0 Ciclo Operativo (C.O)

(EPI)

(PPC)

(PPP) Salida de efectivo

(C.C.E.)
Entrada de efectivo

Recursos Invertidos
Inventario =Costo de Venta x
EPI = 365

(+) Cuentas por Cobrar =

Ventas x PPC = 365 Compras x =


Recursos Invertidos

(-) Cuentas por Pagar =

PPP = 365

Ejemplo:
Ventas anuales = 10 Millones Costo de Venta = 75% s/Ventas Compras al crdito = 65% del costo de venta. Edad Promedio de Inventarios (EPI)= 60 das. Perodo Promedio de Cobro (PPC)= 40 das. Perodo Promedio de Pago (PPP)= 35 das.

Solucin: Lnea del Tiempo


Tiempo 0 Ciclo Operativo (C.O) 100 das

Compra a cuenta de Materia prima

(EPI)
60 das

Venta a Costo de produccin terminados

(PPC) 40 das

Edad Promedio del Inventario

Perodo Promedio de Cobro

(PPP)
Periodo Promedio de Pago

Pago a Cuentas por pagar

(C.C.E.)
Ciclo de Conversin del Efectivo

35 das Salida de efectivo

65 das
Entrada de efectivo

Recursos Invertidos
60

Inventario =

10,000,000 x 75%

365 40

= 1,232,877

(+) Cuentas por Cobrar =

10,000,000 x

= 1,095,890

365 35 = 467,466 365 =

(10,000,00 x 0.75x 0.65) x

(-) Cuentas por Pagar =

Recursos Invertidos

$1, 861,301

Supuesto:

Reducir en 5 das el perodo promedio de cobro:


a) Acortar la lnea del tiempo de conversin del efectivo. b) Reducir el monto de los recursos necesarios en las operaciones.

Solucin:
a) CCE = EPI + PPC- PPP = 60 + 35 35 = 60 das b) Cuentas x cobrar 10,000,000 x 35 / 365 = 958,904.11 1,095,890 = la reduccin en recursos invertidos es de $136,986.

Financiacin en Activos Operativos


Necesidad de Financiamiento Permanente Ventas constantes. Necesidad de Financiamiento Temporal Ventas Cclicas.

Estrategias de Financiamiento:
Depender de la: disposicin al riesgo y las relaciones bancarias Financiamiento temporal Agresivo (corto plazo). No garantiza los fondos requeridos, costos de capital ms barato. Financiamiento conservadora (Largo plazo) garantiza fondos requeridos, costos de capital ms caro.

Ejemplo:
Semper Pump Company: Ventas temporales, cclicas Produccin constante durante el ao.
Clculo de la necesidad de financiamiento permanente: Efectivo : 25,000 (+) Inventario: 100,000 (+) C x Cobrar : 60,000 (-) C x Pagar : 50,000 $135,000 Clculo de Necesidad de financiamiento temporal:

Efectivo : 25,000 (+) Inventario: 750,000 (+) C x Cobrar : 400,000 (-) C x Pagar : 50,000 (-) Financiamiento Permanente 135,000

$990,000

Opciones de Financiamiento

Estrategia agresiva:
Necesidades temporales con deuda a corto plazo. Necesidades permanentes con deuda a largo plazo.

Estrategia conservadora:
Necesidades temporales y permanentes financiadas con deuda de largo plazo.

Estrategias para administrar el Ciclo de Conversin del Efectivo (CCE)


Rotar el inventario tan rpido como sea posible, sin desabastos que ocasionen prdidas de ventas. b) Cobro de las cuentas por cobrar tan rpido como sea posible, sin perder ventas debido a tcnicas de cobranza muy agresivas. c) Pagar las cuentas lo ms lento posible, sin perjudicar la calificacin de crdito de la Empresa.
a)

Administracin de las Cuentas por Cobrar

Perodo Promedio de Cobro (PPC):


Duracin de tiempo promedio que transcurre desde una venta a crdito hasta que el pago se convierte en fondos tiles para la empresa.

Objetivo de la administracin de C x C: Cobrar las cuentas tan rpido como sea posible, sin perder ventas debido a tcnicas de cobranza muy agresivas.

Elementos de las Admn. de C x C


1)

2)
3)

Seleccin de estndares de crdito. Condiciones de crdito. Supervisin de crdito.

1)Seleccin y estndares de crdito:


Aplicacin de tcnicas para determinar qu clientes deben recibir crdito: Evaluar la capacidad crediticia. *** implica costos y tiempo***. Objetivo: Tomar decisiones de crdito bien informados con rapidez y de manera econmica.

Las 5 C del crdito:


Carcter: Historial del cliente de cumplir obligaciones pasadas. Capacidad: Reembolsar el crdito (analizar flujo y Estados Financieros). Capital: Grado de endeudamiento. Colateral: Garantas de crdito. Condiciones : Generales y especficas de la Industria.

Calificacin del Crdito:


Es un mtodo que se usa en las solicitudes de crdito de alto volumen y poco monto. La calificacin aplica valores obtenidos estadsticamente a los puntajes de las caractersticas financieras y de crdito claves, de un

Cambios en los estndares de crdito:


Efectos de la relajacin de los estndares de crdito:
Variable Volumen de Valorar ventas Inversin cuentas por cobrar Gastos por Incobrables Direccin de cambio Aumento Aumento Aumento

Efecto en utilidades Positivo Negativo Negativo


Cuentas. Incobrables incrementan. Perodo Promedio de Cobro incrementa.

Relajacin de estndares
Decisin Si

Incrementa Riesgo de la empresa.

Incrementa el Rendimiento Rendimiento > Riesgo de la Empresa.

Ejemplo:

Precio de venta: C$10 por unidad. Ventas: 60,000 Unidades. Costo Variable Unitario: C$6 (costo relevante). Costo Fijo Total: C$120,00 (Costo hundido). Perodo Promedio de Cobro: 30 das Gastos por Cuentas

Incremento 5% Ventas. Perodo Promedio Cobro: 45 das. Gastos por Ctas. Incobrables: 2% sobre ventas. Costo de Oportunidad: 15%. Contribucin marginal por unidad: Precio CVU = C$10 C$6 = C$ 4.

Relajacin de estndares

Contribucin adicional de las ventas a utilidades: (60,000 x 5%) = 3,000 U x C$4 C$12,000 Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar: Inversin Promedio en Cuentas por cobrar= CVT / Rotacin C x C= 365 / PPC

En funcin de cuentas pagadas en efectivo:

Sin el plan : 60,000 x C$6 = 12.2 Con el plan: 63,000 x C$6 =

C$ 29,508.2 C$46,667.0 ____________

8.1
Inversin marginal en cuentas por cobrar: Costo de oportunidad

C$17,159.0 x 15% C$2,574.

Costo de la deuda incobrable:


Con el plan propuesto: 63,000 x C$10 x 2% = C$12,600 Con el plan presente : 60,000 x C$10 x 1% = 6,000

C$6,600

UTILIDAD NETA OBTENIDA C$ 2,826

Decisin:

Comparar Contribucin Marginal (CM) con Costos Agregados (CA).


Si CM > CA Aceptar la relajacin de los estndares.

2. Condiciones de Crdito:
Son condiciones de ventas para aquellos clientes a quienes la empresa ha otorgado el crdito.

Condiciones de 30 Netos: Significa que el cliente tiene 30 das, desde el inicio del crdito (comnmente fin de mes FDM o Fecha de Factura), para pagar el monto total de la factura.

Descuento: Son deducciones porcentuales del precio de compra por pagar en un tiempo especfico.

Ejemplo
Las condiciones de 2 / 10, 30 Netos: significa un descuento del 2% del monto de la factura si realiza el pago en 1 das a partir del inicio del perodo de crdito, o pagar el monto total de la factura en 30 das. Objetivo del descuento: Lograr la meta de acelerar los cobros sin presionar a los clientes.

Efecto:

Inversin en cuentas por cobrar

Valorar Costo de Oportunidad. Cuentas incobrables Valorar reduccin de gastos por cuentas incobrables. Utilidad por unidad Valorar monto del descuento. Ventas Valorar Margen de

Ejemplo:

Analizar costos y beneficios para determinar


Relajacin de estndares Condiciones de crdito: 2/10, 30 Netos. Perodo Promedio Cobro: 25 das. Rotacin C x C: 365 / 25 = 14.6 Incremento Ventas : 50 Unidades. Costo Oportunidad: 14%. No cambia % de Gastos por Cuentas Incobrables. 80% de los clientes tomarn el descuento.

si es rentable extender este descuento.


Situacin Actual:

Perodo Promedio de Cobro: 40 das. Rotacin C x C: 365 d / 40 = 9.1 Condiciones de crdito: 30 Netos. Costo Variable Unitario: C$2,300. Unidades Vendidas: 1,100 U Precio de venta: C$3,000

Solucin:
Contribucin adicional de las ventas a las utilidades: (-) Costo de la inversin Marginal en Cuentas por cobrar - Sin descuent o (50 U x C$3,000) C$ 2,300 = C$35,000

2,300 x 1,100 U = 278,022 9.1 Rotac.

- Con descuent o
(-) Costo del descuento por Pronto Pago

2,300 x 1,150 U = 181,164 x 14% C$13,560 = 14.6 Rotac. 96,858


(2% x (80% x 1,150 x 3,000) = C$55,200

Conclusin: NO DEBE INICIAR EL DESCUENTO DESCUENTO

UTILIDAD NETA POR INICIO

(C$6,640)

Perodo de Crdito:
Ejemplo: El aumento del perodo de crdito de una empresa es de 30 a 40 das netos. Efecto: Ventas Utilidades Inversin de cuentas por cobrar:

Ventas Pagos ms lentos Perodo de crdito prolongado

3. Supervisin de Crdito

Es una revisin continua de las cuentas por cobrar de la empresa, para determinar si los clientes estn pagando conforme a las condiciones de crdito establecidas.
Tcnicas:
Perodo Promedio de Cobro = Cuentas por cobrar / Ventas diarias promedio. Antigedad de las C x C Calendario de vencimiento.

Tcnicas Populares de Cobro


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