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Objetivos Principais: 1- definir o que e quem so os Stakeholders da organizao 2- definir os principais conceitos de Estratgia empresarial
Trabalho I
Este um trabalho ldico. As respostas devem ser as mais prprias possveis. Responda primeiro as seguintes perguntas: 1 - segundo Thomas Kuhn, defina paradigma e quebra de paradigma. Assista a um dos filmes abaixo: Os homens que encaravam cabras (comdia) Sherlock Holmes (aventura) Sob o sol da Toscana (romance) Duro de matar 4.0 (pancadaria) Depois de assistir a um deles, responda: 2 que paradigmas o personagem central do filme quebra? 3 faa uma anlise SWOT do personagem principal do filme.
Concorrentes Bancos
Fornecedores Clientes
Stakeholders primrios
Stakeholders secundrios
Direitos adquiridos
Questo tica na prestao de contas. No devem ser infringidas perdas ou liberdades. Relaes financeiras Existem de forma clara e Podem existir de forma direta. indireta. Interesse no crescimento Aumento da maximizao Somente atravs de da firma dos lucros dos acionistas. ganhos auferidos de forma Aumento do tamanho da indireta. empresa e da receita de vendas. Riscos assumidos Aferio dos lucros ou Os resultados da atividade prejuzos, atravs do da organizao. aumento do capital financeiro investido ex ante Governana corporativa Interesse direto no Interesse nas normativas aumento do capital da de responsabilidade social empresa, via mercado de e transparncia nas capitais. decises tomadas.
Centralidade Organizacional
O conceito de stakeholder utilizado para compreender como as organizaes podem ser mais eficientes e lucrativas pela sistemtica anlise dos pblicos de interesse e atender suas necessidades. Mantm-se a centralidade das organizaes e a concentrao em seus inputs e outputs.
(Hinings & Greenwood, 2002)
Stakeholders: quem so
GOVERNO
IMPRENSA
SOCIEDADE
ONGs, ASSOCIAES E SIDICATOS
CONSUMIDOR
EMPRESA
FORNECEDOR TRABALHADORES
ACIONISTAS
1. Responsabilidade compartilhada: assumir a responsabilidade para garantir que os produtos sejam geridos de forma segura em todo o seu ciclo de vida, sejam eles fornecidos, fabricados, distribudos, utilizados, descartados ou reciclados. O fabricante de um produto no tem o controle completo sobre todos os atores ao longo da vida desse item. No importa quo "infalvel" um produto seja, cada um de ns tem a obrigao de garantir a melhor gesto. 2. Pensar no ciclo de vida: trabalhar para prevenir ou reduzir significativamente os riscos e aumentar a sustentabilidade em todo o ciclo de vida do produto. Isto pode variar desde o redesenho do produto at a regulamentao para a retirada do item do mercado. Um programa de devoluo de produtos pode ser um componente efetivo e eficiente de gesto, em alguns casos, assim como seria substituir componentes por verses mais seguras. Mas cuidado com as conseqncias inesperadas, pois voc pode corrigir um problema apenas para criar outro. 3. Conhecimento: compreenda os potenciais riscos ambientais, para sade e segurana de suas aes os perigos inerentes associados aos materiais aplicados e os riscos que podem causar. Alm disso, compreenda os outros impactos do ciclo de vida. O maior peso para o desenvolvimento do conhecimento dos perigos de um produto recai sobre o fabricante, pois ele quem define o que o produto. Compreender outros componentes de risco e exposio mais difcil. Os desafios de adquirir o tipo correto de informao so abordados por alguns dos princpios a seguir e so temas de debates vigorosos em torno da cincia, das informaes comerciais de propriedade, da transparncia e das polticas pblicas sobre como e quando algo "suficientemente seguro". 4. Comunicao com a cadeia de fornecimento: compartilhe as informaes necessrias com os outros, a fim de compreender os riscos e gerenci-los em sua parte da cadeia de abastecimento. Os produtos fazem parte de sistemas complexos que envolvem uma srie de fornecedores e clientes (incluindo manipuladores de resduos). Voc precisa ajudar as pessoas atrs e frente na cadeia, a fim de minimizar o impacto do ciclo de vida total e promover prticas mais sustentveis. 5. Stakeholders: compreenda as preocupaes do conjunto de participantes que influenciam o sucesso. do produto funcionrios, acionistas, fornecedores, vizinhos, governos, parceiros e grupos de interesse pblico. Determine o que voc precisa fazer para garantir a esses interessados que um produto gerido de forma segura. Trabalhe em conjunto para encontrar as melhores solues para preservar os benefcios e reduzir os riscos. Os stakeholders determinaro o que "suficientemente seguro".
6. Trabalho em equipe: determine quem sabe o qu, onde, por que e o como de um produto, para assim encontrar solues mais sustentveis. Gestores de produtos no trabalham sozinhos. Eles devem trabalhar em estreita colaborao e confiar nos especialistas de cada aspecto do ciclo de vida de um produto. De modo que os riscos possam ser caracterizados e controlados (marketing de fabricao, pesquisa, jurdica, sade e meio ambiente, relaes pblicas etc). Equipes de peritos tambm so necessrias para continuar a desenvolver padres confiveis para avaliar e comunicar informaes sobre os riscos para os clientes. 7. Conscincia: procure novas informaes relativas a riscos e produtos mais seguros. Disponha de processos que gerenciam e respondam rapidamente s mudanas que podem afetar a segurana do produto, tais como mudanas em recursos, processos, cincia, tecnologias, usos, usurios/clientes e as expectativas de regulamentao. Tente antecipar-se e chegar frente das mudanas. 8. Inovao: um compromisso com a gesto do produto estimula a inovao para reduzir riscos e melhorar o valor, para assim atender ao cliente e as necessidades da sociedade com novos processos e produtos melhores. Sustentabilidade e segurana aliadas ao processo de concepo do produto a maneira mais eficaz de uma empresa realizar a gesto do produto. 9. Gesto: implemente prticas que se modifiquem continuamente para o gerenciamento de produtos. Crie um ciclo contnuo de planejamento, ao, verificao e modificao em curso e todas as outras ferramentas de gesto que voc j usa para aplicar a gesto de produtos, tal como qualquer outra atividade. Mais importante ainda, a gesto do produto no um projeto de uma nica empreitada, uma maneira de pensar e agir responsavelmente. 10. Integrao: a gesto do produto deve ser parte integrante da atuao e cultura de uma empresa. No pode ser um programa descolado do dia a dia da empresa, realizado por um grupo de funcionrios de uma filial, afastado do organograma. Cada funo contribui para o impacto do ciclo de vida de um produto. Os consumidores individuais tambm devem ser guardies do produto, sempre que comprarem, usarem e descartarem qualquer mercadoria. Todos ns devemos nos perguntar: "Isso a coisa responsvel a fazer?" Os princpios da boa gesto de produtos devem se tornar senso comum. Georjean Adams (Presidente da EHS Strategies, Inc)
Estratgia
Conceitos e Definies
Estratgia
Voc no muito simptico? Sua empresa est com uma imagem ruim no mercado? Os concorrentes insistem em falar mau de voc? Seus funcionrios lhe apelidam de coisas como cascavel, bi zeb, jacar? Como criar uma empresa de sucesso com estes atributos?
Estratgia
Casada, feia e ciumenta. De to infeliz no saa mais de casa. Sua vida era servir caf para o marido? Horrvel, tenebroso, escandaloso???
Filme
CONSIDERAES INICIAIS
Estratgia
Grego: arte do general Chins e em Japons Clssico: Arte do Caminho Annimo: Estratgia quando se continua atirando, mesmo sem munio = Estratgia sobre ser diferente!
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"As batalhas so ganhas ou perdidas por generais, no oficiais ou soldados." Ferdinand Foch
ESTRATGIA - Etimologia
Estratgia uma palavra que deriva do grego strategos, que significa general no comando das tropas. O seu uso j era comum h cerca de 500 anos a.C. Com o tempo, o significado de strategos foi evoluindo e passou a incluir habilidades gerenciais, alm das puramente militares.
O termo estratgia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas reas do mercado. No perodo que antecedeu Napoleo Bonaparte, estratgia significava arte ou cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota.
De acordo com historiadores, Sun Tzu foi um dos inspiradores da viso estratgica adotada por Bonaparte.
Estratgia
Principais Caractersticas das Estratgias Devem ser basear no resultado da Anlise do Ambiente; Devem criar vantagem competitiva; Devem ser viveis e compatveis e compatveis com os recursos; Devem ser coerentes entre si; Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas; Devem ter o grau de risco limitado pela empresa; Devem ser fundamentadas nos Princpios da empresa, e; Devem ser criativas e inovadoras
Estratgia
As estratgias devem ser simples!
(Mintzberg, exemplo das moscas e das abelhas)
Estratgia sobre ser diferente! (Porter) Toda estratgia deve criar vantagem competitiva!
Estratgia
Seguir por um caminho diferenciado no suficiente para garantir a vantagem competitiva. Uma posio confortvel ser imediatamente seguida pelo concorrente, que certamente ir tentar fazer de modo diferente e melhor.
Estratgia
Ento, o que vantagem competitiva?
criar um produto que todos queiram comprar e seja difcil de copiar!
Estratgia
A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcan-lo.
Ou seja, se voc tiver feito cada uma das etapas da sua estratgia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado no foi alcanado. Por que isto aconteceu? Por que voc no usou estratgia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, reas de conhecimento e idias, mas no foi uma estratgia. No existe estratgia ruim. O que existe o erro estratgico. Este sim custa muito caro s empresas e pessoas.
Estratgia
GRENDENE reunioes_com_investidores.pdf
Pg. 11 + fazer o link com o slide 29 (comparar itens)
ONDE NS ESTAMOS?
ESTRATGIA
MATERIAIS
SIST DE INFORM.
PRODUO
R.H.
MARKETING
FINANAS
O.S.M.
TGA I TGA II
ADMINISTRAO ESTRATGICA
ADMINISTRAO ESTRATGICA
FORMAO X FORMULAO
Algo que ocorre de forma espontnea, muitas vezes imprevisvel. Conjuno de fatores nocontrolveis. A = b + c d. Interligao de variveis para gerar um resultado prestabelecido. Conhecimento prvio do comportamento das variveis.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
DELIBERADO X EMERGENTE
Aquilo que impostos e institucionalizado por vontade da organizao. Variveis que surgem que no so previstas em um plano formal.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Estratgia Realizada
Em s a gi at n te e g er s
tr Es
ADMINISTRAO ESTRATGICA
FLEXIBILIDADE X RIGIDEZ
Malevel para modificar variveis anteriormente institudas. Firmeza na proposio e continuao de determinadas variveis.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
PLANO X PLANEJAMENTO
Documento formal. Escrito para comunicar sobre determinadas estratgias. uma sistemtica contnua sobre determinado assunto.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
INTUIO X FATOS
Idia ou Opinio sobre algo sem embasamento substancial. Incorporado a partir dos estmulos inconscientes do ser humano. Dados, Acontecimentos, Informaes que possuem sustentao em funo de sua comprovao.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
PASSADO X FUTURO
Algo que j ocorreu. Possui uma experincia concreta. Produz paradigmas e modelos mentais. Algo que ir acontecer. Baixa previsibilidade. Incerteza. Ligado com extrapolaes baseadas em algo.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Ansoff
Porter
Miles e Snow
Anlise Reao