La Gestion de Production

La Gestion de Production

JAT

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Sommaire
1. 2. 3. 4. 5. ORIGINES DU JUSTE A TEMPS DES GASPILLAGES ET DES STOCKS. PRINCIPES FONDAMENTAUX LE CLIENT LES HUIT COMPOSANTES DU JUSTE A TEMPS. 6. CONSTRUIRE L'ENVIRONNEMENT DU JAT? 7. EVALUATION DES PERFORMANCES DANS UN SYSTEME JUSTE A TEMPS 8. RESUME

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Le J A T... Un peu dhistoire...

Les seules pices ncessaires, en quantit ncessaire, au moment ncessaire

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Des gaspillages et des stocks

Les gaspillages peuvent tre dfinis comme la somme des activits qui n'apportent pas de valeur ajoute directe au produit. Les stocks sont reprsents par les produits immobiliss en attente d'tre manufacturs ou livrs au client.

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- Longs dlais fournisseurs. - Non-qualit administrative. - Transporteur faible priodicit. -Des lots de fabrication importants. - Longs circuits de transport. - Des quipements partags - Lenteur des communications extrieures. - Des goulets d'tranglement. - Long dlai d'tude de march. - Des effectifs insuffisants. - Long dlai de contrle financier. - De longs dlais de manutention - Long dlai d'tude du produit. - Des cadences dsquilibres. - Dlai d'industrialisation. - Des pannes d'quipement. - Erreurs de nomenclature, gamme, liste de pic - En-cours de scurit. - Mauvaise qualit des fournisseurs extrieurs. - Non-qualit en fabrication - Des manutentions trop longues et inutiles. - Non-qualit au montage. - Des stocks excdentaires. - Des contrles rception. - Des retards d'approvisionnement. - Lenteur de sortie des magasins. - Des rebuts. - Manque de composants. - Des retouches. - Faible priodicit des lancements. - L'absentisme. - Erreurs d'informations. - Les accidents du travail. - Longs dlais administratifs. - La sous-activit. - Dcomposition des tches administratives. HB/ mai 2004 4

Les stocks
Les stocks sont un moyen de scuriser le fonctionnement de l'entreprise.
Les stocks cotent cher. Il est admis qu'ils cotent chaque anne en moyenne de 15 25 % de leur valeur. Les stocks existants ne correspondent pas toujours, ni compltement, la demande du client. Les stocks sont lourds grer et engendrent un volume administratif supplmentaire ( inventaire, valorisation, . . . ) Les stocks encombrent les ateliers et magasins et conduisent une viscosit du flux de production difficilement matrisable. Les stocks ne permettent ni d'conomie sur la qualit du produit, ni sur l'utilisation de l'outil de production. Les stocks ne permettent pas d'accrotre la rapidit de rponse voulue ( ou le dlai de livraison ). Les ateliers encombrs par les en-cours surabondants ne permettent pas de faire excuter sans problmes majeurs et sans perturbations les commandes " urgentes.
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Niveau des stocks

Niveau des stocks

Pannes des machines Longs changements d'outils Mauvaises implantations

Qualit non matrise

Contraintes dues aux fournisseurs

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Le JAT

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But
Le but du Juste Temps l'limination totale systmatique de tous gaspillages tous stades du processus fabrication. est et les les de

C'est un processus d'amliorations continues des performances de l'entreprise . Il s'inscrit dans un programme global d'amlioration de la qualit tous les niveaux.
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Concurrence et performance
Le principe suivant n'est plus valable :

Cot de production + Bnfices = Prix de vente

Aujourd'hui, c'est le march qui dcide du prix de vente et la relation devient :

Le Juste temps considre l'entreprise comme un systme ouvert l'coute permanente du march et des personnes qui qui la font marcher.

Cot de production = Prix de vente - Bnfices

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Les quatre piliers de l'organisation JAT

Les hommes et les femmes

La technique L'organisation La qualit
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Les quatre rgles de la russite du Juste Temps

Faire participer le personnel La qualit avant tout Matriser l'ordonnancement Amliorer les performances des fournisseurs

Convaincre le service commercial

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Les huit composantes du JAT

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Le JAT, une mthode miracle?

Nomenclatures correctes et jour prcises 100%. Gammes de fabrication prcises 100% Relevs de stocks jour prcis 100%.
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Construire lenvironnement du JAT

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Spirale du progrs
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La mthode KAIZEN

Cest o?

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Dfinition
KAISEN est un mot japonais qui peut se traduire par Amlioration continue . Cest une accumulation progressive de petites amliorations et innovations successives faites par lensemble des collaborateurs dune entreprise. Cest un complment linnovation. Ces amliorations peuvent tre aussi simples que disposer les outils de travail la bonne hauteur, amnager un dispositif anti-erreurs, simplifier un usinage, amliorer lclairage . . .

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Objectifs
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Rendre le travail plus facile. Eliminer la pnibilit. Eliminer les nuisances. Accrotre la scurit. Rendre la tche plus productive. Amliorer la qualit du produit. Economiser du temps et de largent. Processus Le fonctionnement est simple: 1. On expose le problme, 2. On le rsout, 3. On implante la nouvelle solution, 4. On la standardise. 5. On recommence le cycle.
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5S : La mthode
Action 5 S
SEIRI Dbarrasser SEITON Ranger SEISO Nettoyer SEIKKTSU Tenir propre SHITSUKE Respecter les rgles

Gain de temps Gain despace Amlioration de la qualit des produits Amlioration de la qualit du travil Vision claire Augmentaion de limplication du personnel Augmentation de la scurit Augmentation de lhygine Diminution des en-cours Plus grande diponibilit des quipements ...
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Rsultat

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SEIRI : DEBARASSER
Vise trier, sur le poste de travail, le strict ncessaire et se dbarrasser du reste. Eviter les accumulations de documents ou dobjets inutiles. Ranger ou dbarrasser les outils non ncessaires, les machines inutilises, les produits dfectueux.
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EEPS

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SEITON : RANGER

Consiste amnager au mieux les moyens ncessaires en rduisant les gestes inutiles, les pertes de temps et les fatigues inutiles. Les choses doivent tre tenues en ordre afin dtre prtes lusage quand on en a besoin.
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SEISO : NETTOYER

Assure la propret du poste de travail en liminant les causes de salissures ou de dsordre ( chute de matriaux ou fuite de liquide par exemple). Cest un bon moyen pour inspecter rgulirement les machines et dtecter les anomalies. Tenir propre le lieu de travail

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SEIKETSU : TENIR PROPRE STANDARDISER - ORDRE

Dfinit les rgles par lesquelles le poste de travail restera dbarrass des objets inutiles, rang et nettoy. Prcise les moyens dlimination des causes de salissures ou de dsordre
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SHITSUKE : RESPECTER LES REGLES - IMLIQUER - RIGUEUR

A pour objectif le maintien des bonnes habitudes en encourageant et en soutenant le personnel adhrer aux rgles.

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Le SMED

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Mthodologie SMED

Etape 4 : Rationalisation de tous les aspects des oprations de rglage

Etape 1 : Les rglages internes et externes ne sont pas spars

Etape 3 : Transformation des rglages internes en rglages externes

Etape 2 : Sparation des rglages internes et des rglages externes

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Comprendre la mthode KANBAN

Le stock est lombre du temps Robert Hall

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La mthode KANBAN Dfinition

Kanban est un mot japonais qui signifie " Trace crite " . Il est traduit par " Etiquette ". C'est le principe du supermarch. On ne remplace sur les rayons que ce qui a t vendu. Le Kanban est la matrialisation des flux de matire et des flux d'informations de l'atelier. Pour tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses utilises pour pousser la production.
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Exemple de KANBAN (1)

KANBAN Contact
N darticle : Description : Matire : PQ01.281
Douille

KANBAN sous-traitance
rv. 6 Fournisseur :
Contact : Tl. : Fax : Acheteur : Contact : Tl. : Fax : Nous M. Toto

Tartempion
Contact

acier 231

Seuil kanban :1000 Quantit :

Condit. : Trowal :

2000 pices
sachets de 20 pices cartons de 100 pices vibreuse 3/4h.

Dlai :

10 jours

N darticle :

PQ01.281
Douille

rv. 6

Ncessite un traitement U Description : supplmentaire

Traitement : Quantit :

Fournisseur : Tartempion

Bidule

2000 pices

Rparties en 20 botes de 100 pce

dlai 10 jours (ds rception de la marchandise)

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Exemple de KANBAN (2)

KANBAN EXTERNE
Fournisseur : Contact : Tl. : Fax : Acheteur : Contact : Tl. : Fax : N darticle : Description : Quantit : Dlai : Machin M. Truc

KANBAN EXTERNE
Fournisseur : Contact : Tl. : Fax : Acheteur : Contact : Tl. : Fax : rv. 5 N darticle : Description : Quantit : Dlai : Tartempion M. Tchoum

Nous M. Toto

Nous M. Toto

PQ01.281
Douille

PQ01.281
Douille

rv. 5

1000 pices

1000 pices

Rparties en 10 botes de 100 pce

Rparties en 10 botes de 100 pce

U
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5 jours OPERATION 1/2

U
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10 jours ( rception) OPERATION 2/2

U
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Exemple de KANBAN (3)

KANBAN EXTERNE
Fournisseur : Machin Contact : M. Truc Tl. : Fax : Acheteur : Contact : Tl. : Fax : N darticle : Description :
Nous M. Toto

PQ01.281
Douille

rv. 5

Quantit 2000 pices

Rparties en 2 botes de 1000 pce

dlai 5 jours
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La production flux tir

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Schma de fonctionnement

1.- Au point de consommation final , l'oprateur prlve un conteneur sur son stock. 2.- Ds qu'il consomme la premire pice , l'oprateur retourne le Kanban au poste fournisseur. 3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour un nouveau conteneur qui doit remplacer celui pris sur le stock. 4.- L'oprateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des priorits affiches sur son tableau.
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Calcul du nombre de KANBANS

P : Consommation moyenne par jour. TP : Temps de fabrication pour raliser une pice exprim en fraction de jour TA : Temps d'attente pour 1 pice correspondant au dlai de livraison du fournisseur exprim en fraction de jour. C : Capacit du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou reprsentera 1 jour de consommation. X : Variable correspondant aux alas rencontrs en production. Ce coefficient est dtermin en fonction de l'exprience de l'entreprise. Il est exprim en % .

Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) C

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La Gestion de Production KANBAN Catgories

Une zone rouge : Zone rouge Correspond au temps de Zone de fabrication urgente fabrication : Zone brlante. Ds la consommation des Zone orange pices aux postes clients Zone de fabrication vous allez tre en rupture de pices. Une zone orange : Correspond au temps d'attente ou zone de travail Zone verte sans risque de rupture d'en- Zone de non-fabrication ou fabrication pour en-cours cours. Une zone verte : Correspond aux alas pouvant arriver en fabrication. UTS 03 MRP HB/ mai 2004

CE QUE VOUS DEVEZ RETENIR :

Rsum

Lamlioration dune mthode de production est un processus continu et chacun peut (doit) y participer. La solution efficace doit venir de vous .

Cots financiers

Cots dinertie

Les stocks, a cote...

Entre

Sortie

Cots dus a la mconnaissance des problmes

Cots de manutention

Face au problme, la production doit sarrter.

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Le Juste--Temps ric LHeureux eric.lheureux@hec.ca

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Plan de la prsentation

Introduction & notions de base Les lments du JAT

Conception du processus Conception du produit lments de gestion des ressources humaines Planification et contrle de la production

Systme Kanban Conditions ncessaires au succs du JAT

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Le juste--temps travers lorganisation

Le juste--temps est important pour : Comptabilit, qui doit ajuster ses politiques de paiement et ses modes de comptabilisation des cots pour sajuster au JAT. Ingnierie, qui doit accrotre la standardisation des pices afin de rduire les temps de production. Ressources humaines, qui doivent embaucher et former des employs ayant les aptitudes requises pour raliser la production en JAT. Systme dinformation de gestion, qui doit sassurer de lefficacit des systmes dinformation pour supporter la production en JAT. Marketing, qui compte sur le JAT pour offrir aux clients des produits de haute qualit dans les meilleurs dlais des cots raisonnables. Oprations, qui sont responsables du bon fonctionnement de la production en JAT. Achats, qui doivent tablir des contrats avec des fournisseurs impliqus dans le JAT.
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Le JAT Dfinition

Dfinition:
Systme de gestion de la production en flux tendu visant la fabrication et le stockage des bonnes quantits au bon moment, chaque tape du processus.

Principes de base:
limination du gaspillage; Respect de la personne.

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Les objectifs du JAT

Le but premier de limplantation du J--T est dobtenir un systme quilibr, cest--dire un systme qui procure un flux rgulier et rapide de matriaux dans la chane de production. Sous-objectifs qui supportent ce principe: liminer les perturbations Rendre le systme flexible Rduire les temps de mise en route Rduire les stocks au minimum liminer les pertes et les rejets
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Plan de la prsentation

Introduction & notions de base Les lments du JAT

Conception du processus Conception du produit lments de gestion des ressources humaines Planification et contrle de la production

Systme Kanban Conditions ncessaires au succs du JAT

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Les lments du JAT Exigences minimales

Une conception adquate du produit. Une conception du processus en consquence. Une gestion adaptative des ressources humaines. Une planification et un contrle de la production flexible.

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Les lments du JAT : Conception du produit Standardisation des composants et des matires: Limiter le nombre de pices diffrentes; Simplifier les oprations et la formation. Conception modulaire: Simplification des oprations de production et dassemblage; Augmente le temps rponse aux demandes personnalises. Qualit: Pour assurer un flux rgulier; Ds le niveau de la conception (produit & processus).
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Les lments du JAT : Conception du processus

Lots de petite taille: Meilleurs dlais plus court; Amliore la flexibilit; Espaces de stockage diminus. Rduction des temps de mise en route (SMED): Diminue la taille des lots; Diminue les stocks; Amliore la capacit; Meilleure flexibilit. Cellules de fabrication: Focalise sur les familles de produits; Interdpendance des travailleurs.
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Les lments du JAT : Conception du processus (2) Amlioration de la qualit: Petites sries de production; Dtection automatique des dfauts (Poka Yoke, Jidoka). Flexibilit: Assurer la flexibilit des oprations; Maintenance prventive; Ordre et propret des lieux de travail. Rduction du niveau des stocks: Stocks = gaspillage; Rduction progressive via la rsolution de problmes.
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Rduire la taille des lots

Est-ce que a ne contrevient pas au principe du lot conomique?

Ct $ Cts

Ctc QEC
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Q
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Rduire la taille des lots

La cl : rduire les cots de commande

Ct $ Cts

Ctc QEC QEC

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Q
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Rduire la taille des lots Donc, pour rduire la taille des lots, il faut tre capable de rduire le cot de commande Commandes dachat : Rduire la paperasse (EDI, contrats long terme, paiement priode fixe) Rduire les frais fixes de transport (proximit des fournisseurs, rduction du nombre de fournisseurs) Certification des fournisseurs (limination de linspection la livraison) valuer dans quelle mesure chaque commande entrane vraiment un cot

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Rduire la taille des lots

Donc, pour rduire la taille des lots, il faut tre capable de rduire le cot de commande Commandes de fabrication :
Rduire les temps de mise en route par lapproche SMED Rduire les cots de commande interne (kanban) valuer dans quelle mesure chaque mise en route entrane vraiment un cot
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Lots de petite taille : Avantages

Rduction des stocks Les problmes sont plus apparents Moins despace dentreposage Plus grande flexibilit de la production Moins de r usinage en cas de dfectuosits quilibrage des oprations facilit

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Rduction du niveau des stocks

Les stocks au cas o :

Niveau de stock
pannes
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retards

units dfectueuses

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Rduction du niveau des stocks

Les stocks au cas o :

pannes

retards

units dfectueuses

Niveau de stock

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Rduction du niveau des stocks

Les stocks au cas o :

Niveau de stock
pannes retards units dfectueuses

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Donc, pour rduire la taille des lots, il faut aussi

Rduire les retards Faire de la fiabilit des livraisons un critre de slection des fournisseurs et des transporteurs. Rduire les risques dunits dfectueuses: Assurance qualit, linterne et lexterne; Amlioration des procds et approche six-sigma; Poka-yoke; Jidoka; Faire de la qualit un objectif oprationnel prioritaire et mettre en place les moyens de latteindre.
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Donc, pour rduire la taille des lots, il faut aussi

Rduire les pannes: Entretien prventif; Faire de la fiabilit un critre de slection de lquipement; Les cinq S : Seiri : Dbarras Seiton : Rangement Seiso : Nettoyage Seiketsu : Ordre Shitsuke : Rigueur

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Les lments du JAT : lments de Gestion des Ressources Humaines

Les travailleurs sont des actifs: Par opposition une dpense comptable. La polyvalence des comptences: Formation croise; Viser la flexibilit, interdpendance. Lamlioration continue: Responsable de la qualit et de la rsolution de problmes. La comptabilit des cots de revient: Vise une meilleure comprhension et allocation des cots; Comptabilit par activits. Le leadership et la gestion de projet: Communication et facilitation.

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Les lments du JAT : lments de Gestion des Ressources Humaines (2)

Le travailleur devient plus polyvalent, car il est appel faire fonctionner simultanment plusieurs machines. Il apprend travailler en quipe, car il doit rsoudre les problmes que ses coquipiers et lui-mme auront dtects; il sassure de lentretien des machines; il planifie et contrle la qualit et les quantits, et il participe lamlioration continue des activits

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Les lments du JAT : Planification et contrle de la production

Programme quotidien nivel: PDP visant le nivellement du taux de production; Facilite lquilibrage de la demande et des ressources; Ncessite une production rgulire. Systmes de production flux tir (systme pull): Systme tir par laval et non pouss par lamont; Un systme de JAT le travail un poste est activ par lpuisement du stock au poste suivant; Systme double casier. Systmes visuels Kanban: Cartes de contrle (production, transfert); Systme dinformation; Peut fonctionner avec un systme PBM.

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Les lments du JAT : Planification et contrle de la production (2)

Relations troites avec les fournisseurs: Achat de lots de petite taille; Recours un petit nombre de fournisseurs; Relations stratgiques; Cot total de possession; Intgration du rseau de fournisseurs. Rduction du nombre de transactions administratives: limination des activits sans valeur ajoutes; Focalisation sur les transactions: Logistique; Dquilibrage; Due aux modifications.

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Passer dun systme push un systme pull

F o u r n i s s e u r s
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Un systme de gestion pouss par lamont ( push )

Entreprise

C l i e n t s

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Passer dun systme push un systme pull F o u r n i s s e u r s

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Un systme de gestion tir par laval JAT ( pull )

Entreprise

C l i e n t s

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Passer dun systme push un systme pull Flux pousss (push) : Chaque tape travaille en fonction de son programme de fabrication, sans gard au besoin rel; La production est pousse vers ltape en aval et saccumule ventuellement sous forme de produits en cours. Flux tendus (pull) : Chaque tape ne travaille que si le poste en aval a besoin de composants ou produits; La production est tire de laval vers lamont.

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Plan de la prsentation

Introduction & notions de base Les lments du JAT

Conception du processus Conception du produit lments de gestion des ressources humaines Planification et contrle de la production

Systme Kanban Conditions ncessaires au succs du JAT

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Le systme Kanban

Kanban signifie carte visible. Le kanban sert de signal aux postes en amont quil faut produire pour alimenter les postes en aval. Le principe du kanban est similaire celui des doubles casiers : un signal visible quil faut commander / fabriquer. Le kanban spcifie un certain nombre dunits fabriquer: Le kanban indique signale donc combien et quand produire / commander. Deux types de kanban : kanban de production : signale un besoin de production; kanban de transfert : signale un besoin de dplacement des stocks.
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Une carte kanban :

Identification de la pice : BZV 4216 Catgorie : BTR

Origine : poste 17 Destination : poste 24

Quantit : 6
Minimum : 6 Maximum : 18

Temps de cycle : 25 minutes

Les industries HEC Inc. 3000 Chemin de la Cte Ste-Catherine, Montral

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Le systme Kanban
Kanban de transfert Kanban de production

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Plan de la prsentation

Introduction & notions de base Les lments du JAT

Conception du processus Conception du produit lments de gestion des ressources humaines Planification et contrle de la production

Systme Kanban Conditions ncessaires au succs du JAT

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Les implications du JAT concernant le systme GOP

Gestion des approvisionnements Conception produit - processus

Maintenance

JAT
Amnagement Gestion des stocks

Gestion de la qualit
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Mobilisation de la main-d'uvre
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Avantages et inconvnients

Avantages:
Rduction du temps cyclique de production; Rduction des stocks; Rduction des cots de MOD; Meilleures relations avec les clients et les fournisseurs; Amlioration de la qualit.

Inconvnients:
Stress du la vitesse, la rduction des stocks; la rduction du temps de mise en route
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Conditions ncessaires au succs du JAT

Appui ferme de la haute direction de lentreprise; Participation active de tous les employs; Dfinition claire des objectifs, de lchancier des activits et des responsabilits de chacun; Formation dun groupe responsable du projet; Trouver ou dvelopper proximit de lentreprise des fournisseurs prts livrer en JAT;
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Conditions ncessaires au succs du JAT (2)

Trouver des clients intresss commander rgulirement de petites quantits de produits; Adapter le systme oprationnel et le systme de pilotage au JAT; Grer la demande pour la stabiliser; Se doter dun systme dinformation rapide et efficace (ex. Kanban); Rechercher la qualit totale.
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Les avantages du systme JAT

AMLIORATION Pourcentage pour la priode (3 - 5 ans)

RDUCTION DU DLAI DE FABRICATION RDUCTION DES STOCKS

Pourcentage annuel

MATIRES PREMIRES EN COURS DES PRODUITS FINIS RDUCTION DES COTS DE MAIN-D'OEUVRE DIRECT INDIRECT RDUCTION DES COTS DE LA QUALIT RDUCTION DES COTS EN MATIRES

80-90 35-70 80-90 60-90 10-50

20-60 40-80 25-60 5-25

30-40 10-30 30-50 25-60 3-20

3-20 25-50 10-30 2-10

Source : Plossl G.W., Just-in-time : A special Roundtable , (1985)

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