PS-GRADUAO

Disciplina: Comportamento nas Organizaes

Ministrante: Prof. Msc Luciano de Santana Medeiros

Joo Pessoa FEV/2014

INSTITUCIONALIZAO: UMA SINALIZAO DA CULTURA

A ideia de enxergar as organizaes como cultura nas quais existe um sistema de convices compartilhado por todos os membros um fenmeno relativamente recente. At meados da dcada de 1980, as organizaes eram vistas, quase sempre,

apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas.

Mas, as organizaes so mais do que

departamentos e relaes de autoridade, elas tm personalidade prpria, assim como as pessoas. Podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras. inovadoras

Os estudiosos da teoria das organizaes admitem esse fato ao reconhecer o importante papel que a cultura desempenha na vida dos membros das organizaes.

interessante notar, entretanto, que a origem da cultura como uma varivel independente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionrios remonta h

mais de 50 anos, a partir da noo de institucionalizao.

O QUE CULTURA ORGANIZACIONAL? De acordo com Robbins (2005, p.375), cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organizao das demais. Esse sistema , em ltima anlise, um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza.

As pesquisas sugerem que existem sete caractersticas bsicas que, em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao. 1. Inovao e assuno de riscos. O grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e a assumir riscos. 2. Ateno aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem

preciso, anlise e ateno aos detalhes.

3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para o seu alcance. 4. Orientao para as pessoas. O grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. 5. Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos.

6. Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas. 7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o crescimento.

CULTURA DOMINANTE E SUBCULTURA A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Quando se fala em cultura de uma organizao est se referindo sua cultura dominante.

As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para refletir

problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros. Essas

subculturas podem ser definidas por designaes de departamentos e separao geogrfica. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros. Ela incluir os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores especficos daquele departamento.

CULTURA FORTE X CULTURA FRACA

As culturas fortes tm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente relacionadas reduo da rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e amplamente compartilhados.

Uma cultura organizacional forte aumenta a consistncia do comportamento. Nesse

sentido, pode-se dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalizao. Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionrios. (ROBBINS, 2005).

FUNES DA CULTURA

A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e as outras. Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Estimula a estabilidade do sistema social. A cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer.

Serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios.

ASPECTOS DISFUNCIONAIS DA CULTURA QUE AFETAM A EFICCIA DAS ORGANIZAES a) Barreira a Mudanas A cultura pode se tornar um obstculo quando os valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles que podem melhorar a organizao. Isso tem maior probabilidade de acontecer quando a organizao est em um ambiente dinmico.

Quando o ambiente passa por rpidas mudanas, uma cultura arraigada pode no ser
mais adequada.

b) Barreira a Diversidade

A contratao de novos funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao por causa de raa, deficincias ou outras diferenas cria um paradoxo. A administrao quer que os novos funcionrios aceitem os valores essenciais da cultura organizacional; caso contrrio, eles no se ajustaro organizao nem sero aceitos pelos demais. Ao mesmo tempo, a administrao quer aprovar abertamente e apoiar as diferenas que esses trabalhadores levam para dentro da empresa.

c) Barreira a Aquisio e Fuses

Tradicionalmente, os fatores bsicos que norteavam as decises sobre aquisies e fuses estavam relacionados a vantagens financeiras ou a sinergia de produtos. Agora, a maior preocupao a compatibilidade cultural. Isto devido porque a possibilidade de o

negcio dar certo est mais relacionada ao grau em que as duas culturas so compatveis
entre si.

CRIAO E MANUTENO DA CULTURA

Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa so os que tm maior impacto sobre

a cultura inicial da organizao. Eles tm uma viso daquilo que a organizao deve ser.
O tamanho pequeno que costuma caracterizar empresas novas facilita a imposio da viso de seu fundador sobre todos os membros da organizao.

De acordo com Robbins (2005), o processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras:

a) Primeiro, os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles.

b) Segundo, eles doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de
pensar e de sentir. c) Terceiro, o comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionrios a se identificar com eles e, dessa forma, a introjetar seus valores, convices e premissas.

Trs foras que tm um papel particularmente importante na manuteno da cultura: as prticas de seleo, as aes dos dirigentes e os mtodos de socializao.

a) Prticas de Seleo

O objetivo do processo de seleo identificar e contratar indivduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrias para o desempenho bemsucedido das atividades dentro da organizao. Normalmente, so identificados mais de um

candidato

com

os

requisitos

para

preenchimento da vaga. Quando isso acontece, a deciso final de quem ser contratado leva em conta a percepo do candidato que estar mais bem ajustado organizao e sua cultura.

b) As aes dos Dirigentes As aes dos dirigentes tm um grande impacto sobre a cultura organizacional pela sua maneira de se comportar. Atravs do comportamento dos dirigentes so estabelecidas normas que se difundem pela organizao acerca de aspectos como: que riscos devem ser assumidos, quanto liberdade deve ser concedida aos funcionrios, qual a forma

correta de se vestir, que aes podem reverter em recompensas assim por diante.

c) Mtodos de Socializao Independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados na cultura organizacional quando comeam a trabalhar na empresa. Por no estarem ainda familiarizados com a cultura, podem criar problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa. A empresa precisa, por isso, ajud-los a se adaptar nova cultura. Esse processo de

adaptao chamado de Socializao.

COMO OS FUNCIONRIOS APRENDEM A CULTURA A cultura transmitida aos funcionrios de diversas maneiras, e as poderosas so as histrias, os rituais, os smbolos e a linguagem: Histrias A histria da organizao vincula o presente com o passado e oferece explicao e legitimidade para as prticas vigentes.
A Nike tem alguns executivos que passam boa parte de seu tempo contando histrias da empresa. E essas histrias pretendem passar a mensagem do que a Nike. Quando eles contam a histria sobre como um dos fundadores da empresa, Bill Bowerman (treinador de atletismo no Estado de Oregon), colocou borracha na mquina de fazer waffles de sua mulher para conseguir um sapato mais apropriado para corridas, eles esto falando do esprito de inovao da Nike.

Rituais Os rituais so sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao quais objetivos so os mais importantes, que pessoas so importantes e quais pessoas so dispensveis.

Um dos rituais mais conhecidos da Wal-Mart o grito de guerra da empresa. Criado pelo seu fundador, Sam Walton, como uma forma de motivar e unir a fora de trabalho, esse grito, semelhante aos das torcidas esportivas, serve para unir os funcionrios e reforar a crena, apresentada pro Walton, de que eles so importantes para o sucesso da empresa. Rituais semelhantes so utilizados pela IBM e Ericsson.

Smbolo Os smbolos materiais sinalizam para os funcionrios quem importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado apropriado (como assuno de riscos, conservadorismo, autoritarismo, participao, individualismo etc.).

Os escritrios centrais da Alcoa no se parecem em nada com a matriz de uma empresa tradicional. Existem poucas salas individuais, mesmo para os altos

executivos. As instalaes da empresa so constitudas,

essencialmente, por cubculos, reas comuns e salas de reunies. Esse visual informal sinaliza para os

funcionrios que a Alcoa valoriza a abertura, a igualdade, a criatividade e a flexibilidade.

A linguagem utilizada como forma de identificao dos membros de sua cultura ou subcultura na organizao ou unidade de trabalho. Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram a sua aceitao da cultura e, assim fazendo, ajudam a preserv-la.
As organizaes costumam desenvolver, com o passar do tempo, termos prprios para descrever equipamentos, escritrios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados a seu negcio. No comeo, os novos funcionrios se perdem no meio de tantas siglas e jarges, mas, depois de seis meses na empresa, aqueles termos se tornam parte integrante de sua prpria linguagem. Aps ser assimilada, essa terminologia funciona como um denominador comum, que une os membros de uma cultura ou subcultura.

CRIANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL TICA As empresas podem criar uma cultura tica da seguinte maneira: Orientar os seus executivos a se comportarem de maneira tica para servirem de modelo aos funcionrios da empresa.

Comunicar, formalmente, expectativas ticas esperadas dos funcionrios.

Oferecer treinamento tico, atravs de seminrios, workshops e outros programas,

para reforar os padres de conduta desejveis.

Recompensar as atitudes ticas e punir as antiticas de maneira clara.

Criar comits de tica na organizao para discutir os dilemas ticos e reportar eventuais transgresses.

CRIANDO UMA CULTURA VOLTADA PARA O CLIENTE

Variveis so comumente identificadas com a cultura voltada para o cliente:

A primeira o tipo de funcionrio em si. As organizaes bem-sucedidas que so orientadas para o servio contratam pessoas extrovertidas e amveis.

A segunda a baixa formalizao. As pessoas que trabalham com servios precisam de liberdade para se adaptar s mudanas nas demandas dos clientes. Regras, procedimentos e regulamentaes rgidos tornam estas adaptaes mais difceis.

A terceira varivel uma extenso da formalizao reduzida: o amplo uso da autonomia. Os funcionrios com autonomia podem tomar decises para fazer o que for preciso para

agradar o cliente.

A quarta, bons ouvintes. Os funcionrios em uma cultura voltada para o cliente devem saber ouvir e entender o que os consumidores querem.

A quinta varivel a clareza dos papis. Os funcionrios da rea de servios agem como
negociadores de fronteiras entre a empresa e os clientes. Eles precisam atender s necessidades de ambos os lados. Isto pode gerar muita ambiguidade e conflitos de papis, que reduzem a satisfao do funcionrio e podem prejudicar seu desempenho.

Na sexta e ltima varivel, as culturas voltadas para o cliente tm funcionrios que demonstram comportamento de cidadania organizacional. Eles so conscientes em seu desejo de agradar o cliente. E esto sempre prontos a tomar iniciativas par satisfazer as necessidades do cliente, mesmo que isso extrapole suas funes normais.

Algumas aes que os executivos podem empreender para tornar a cultura de sua empresa mais voltada para o cliente: 1. Seleo: Contratar pessoas com personalidade e atitudes consistentes com a orientao para o cliente, como por exemplo, pessoas extrovertidas, joviais, afveis, entusiastas etc. Alm disso, eles tambm devem demonstrar habilidade para ouvir, pacincia e preocupao com os outros. 2. Treinamento e socializao: Treinar os funcionrios em relao ao conhecimento do produto, escuta ativa, demonstrao de pacincia e emoes. Socializar os novos contratados dentro das metas e dos valores da organizao. 3. Desenho da estrutura: A estrutura da organizao deve oferecer mais controle aos funcionrios. Isso pode ser conseguido por meio da reduo de regras e dos regulamentos. O que o cliente no quer ouvir uma frase do tipo eu no posso resolver isso, voc precisa falar com outra pessoa, ou isso contra as polticas da empresa.

4. Autonomia: A delegao de maior autonomia aos funcionrios, para que eles possam tomar decises sobre as tarefas do dia-a-dia, coerente com a baixa formalizao. A autonomia um componente necessrio em uma cultura voltada ao cliente porque permite que o funcionrio possa tomar decises no momento do atendimento ao cliente, satisfazendo-o plenamente.
5. Liderana: Os lderes expressam a cultura da organizao tanto por suas palavras como por seus atos. Os lderes em culturas voltadas para o cliente devem expressar uma viso focada no cliente e demonstrar, por meio de seu comportamento constante, seu comprometimento com os clientes.

6. Avaliao de desempenho: Utilizar a avaliao de desempenho com base no comportamento considera o desempenho do funcionrio em termos de suas atitudes em critrios como: esforo, comprometimento, trabalho em equipe, sociabilidade e capacidade de resolver os problemas do cliente em vez de avaliar os resultados mensurveis que ele obtm.
7. Sistema de recompensa: Se a administrao espera que os funcionrios ofeream bons servios, preciso que isto seja recompensado. preciso reconhecer aqueles funcionrios que despendem grandes esforos para satisfazer os clientes e que foram apontados por estes como particularmente diligentes no atendimento. E, alm disso, preciso vincular os pagamentos e as promoes excelncia do servio prestado ao cliente.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Conforme Bowditch e Buono (2006), o Clima Organizacional a medida da extenso em que as expectativas das pessoas a respeito de como seria trabalhar em uma organizao esto sendo atendidas. O clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes. (CHIAVENATO, 2005)

Siroka, Mischkind e Meltzeri (2005 apud ARAUJO, 2006), entendem que h trs fatores que as pessoas desejam na organizao e que contribuem para um clima altamente positivo: a) Equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nvel so justos na sua relao com a estrutura social, seja com relao remunerao, seja com relao s avaliaes realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional ser to melhor quo melhor for a resposta de superiores a estas questes.

b) Realizao: h estudos que colocam a realizao como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posies superiores e no para as pessoas que tm atribuies pequenas , quando tm algum poder decisrio.

c) Companheirismo: Independentemente dos conflitos naturais existentes na organizao, as pessoas, no geral, buscam uma relao amistosa, porque assim tm maiores possibilidades de manuteno da sua posio interna na estrutura organizacional.

CLIMA X CONFLITOS

De acordo com Araujo (2006), o melhor clima possvel no elimina a existncia de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que s traz a

instabilidade e a incerteza. Implantar polticas de RH sem conhecer a opinio dos colaboradores, seus anseios, necessidades e dificuldades pode custar muitos investimentos sem retorno algum para os objetivos organizacionais.

O conhecimento do clima da organizao pode ser obtido atravs de pesquisas

efetuadas junto aos colaboradores, utilizando-se consultoria externa ou no.

COMO O CLIMA ORGANIZACIONAL PODE SER MELHORADO? Conforme Araujo (2006), um fator que d suporte a um clima organizacional proativo a comunicao. De acordo com Frana (2007), uma estratgia de comunicao para promover a motivao e a satisfao no ambiente de trabalho, com o intuito de integrar os trabalhadores o Endomarketing.

O endomarketing possui as seguintes caractersticas:

Est voltado para o pblico interno da empresa;

O melhor relacionamento da empresa com o seu pblico interno tende a melhorar a seu relacionamento com o pblico externo;

 uma filosofia de gerenciamento que cria, entre os empregados, uma orientao para

a satisfao do cliente;

Deve promover a integrao, a cooperao, o tratamento de conflitos, a motivao, a satisfao e o comprometimento no interior da organizao, estando, assim, muito ligado ao conceito de clima organizacional;

Faz um elo entre as reas de recursos humanos e de marketing, ao serem usados alguns

de seus conceitos, polticas e tcnicas.

Os objetivos do endomarketing so: Estimular a participao de todos os elementos da organizao; Melhorar as atitudes e os comportamentos dos empregados com relao ao emprego; Identificar as necessidades e os desejos dos empregados e desenvolver produtos para satisfaz-los;

Atrair, desenvolver e reter talentos;

Estabelecer canais adequados de comunicao interpessoal; Assegurar que todos os empregados tenham informao contnua e retroalimentao; Criar e promover idias, projetos e valores teis empresa; Vencer resistncias internas a mudanas; Resolver problemas de baixa moral no grupo; Introduzir novos produtos, atividades e campanhas de marketing aos empregados;

Estimular em todos a aceitao da misso, objetivos, estratgias e tticas do negcio;

Treinar todos quanto comunicao e habilidades de interao.

Segundo Bekin (1995 apud FRANA, 2007), o endomarketing compreende as seguintes atividades, para melhorar o clima organizacional: Comunicao interna: o principal meio usado para fortalecer o relacionamento entre a organizao e os empregados. atravs da comunicao que cada pessoa tem acesso s informaes sobre objetivos, estratgias, valores, novos produtos e campanhas de marketing lanados, para que ela possa realizar adequadamente suas atividades. Vrios canais de comunicao podem ser utilizados: vdeos, manuais, palestras internas, reunies, comunicados, murais, revista e jornal internos, rdio interno, intranet etc. Pesquisa de mercado de clientes internos: utilizada para a identificao de necessidades e desejos dos empregados e para a avaliao da qualidade da superviso, das condies de trabalho, da remunerao e benefcios, das polticas da empresa e de outras questes relacionadas situao de trabalho. Segmentao do mercado de clientes internos: a tcnica de segmentao pode ser aplicada internamente, de modo a criar segmentos homogneos de empregados segundo suas necessidades, desejos, expectativas, atitudes e comportamentos.

INDICADORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL A Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) tem sido uma ferramenta cada vez mais utilizada pelos profissionais de RH. Afinal, atravs desse recurso possvel identificar os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados nas organizaes. 1 - Comunicao interna.

2 - Feedback.
3 - Transparncia nos processos corporativos. 4 - Relacionamento com o gestor. 5 - Integrao empresa-colaborador. 6 - Imagem institucional / Orgulho em fazer parte da empresa. 7 - Integrao entre departamentos. 8 - Esprito de equipe / camaradagem.

9 - Imparcialidade.
10 - Condies do ambiente de trabalho (limpeza e organizao).

11 - Remunerao e benefcios. 12 - Carga horria. 13 - Recrutamento interno / oportunidade de ascenso profissional. 14 - Oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional.

15 - Valorizao / reconhecimento profissional.

16 - Estmulo criatividade. 17 - Empregabilidade. 18 - Segurana no Trabalho. 19 - Qualidade de Vida no Trabalho / bem-estar. 20 - Diversidade interna.

REFERNCIAS

ARAUJO, L. C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica de sucesso das organizaes. 2 ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, Stefhem P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.