TECNOLOGIA DE LA INFORMACION GERENCIA DE PROYECTOS

PLANIFICANDO EL PROYECTO. Imagnese lo siguiente: usted es un profesional de TI y su gerente le informa que toda la Red, desde el cableado fsico a las tarjetas de red en cada mquina, tienen que ser sustituido por algo ms grande, mejor y ms rpido. Despus de recuperarse de su atragantamiento con el caf, le pregunta, "Algo? Qu es exactamente lo que usted tiene en mente? Y qu dice su jefe? No lo s. Algo ms rpido. Slo tienes que imaginarlo y hazme saber que va a funcionar Dicho sea de paso, no podemos gastar demasiado. Nos vemos. Este captulo le responder a estas preguntas y le ayudar a optimizar sus esfuerzos. COMO PLANIFICAR. No se ra. Muchos Gerentes de Proyecto TI, ejecutivos y profesionales no saben como planificar. Claro, seguro, ellos piensan que lo hacen, pero la

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verdad es que ellos no lo hacen. Cuando esta gente comienza a planificar, sus esfuerzos consisten en la bsqueda al azar en Internet, hojear catlogos de proveedores, y charlar con otros profesionales acerca de problemas similares que han encontrado y cmo esos problemas fueron resueltos. Superficialmente esto parece un gran esfuerzo. El Internet, el proveedor, los folletos, y la entrevista son elementos esenciales para realizar la investigacin en TI. El problema, sin embargo, es que hay poca rima o razn, el enfoque es poco, y lo ms importante, pocos resultados que mostrar por sus esfuerzos. El objetivo de la investigacin es llegar a una conclusin, un descubrimiento, y lograr hechos contundentes sobre la cual se basar la decisin, un plan, o una aplicacin basada en tal investigacin. Ahora, aqu est la clave: una buena investigacin surge de un esfuerzo organizado y concentrado. Con el fin de hacer una buena investigacin, tambin hay que saber que ests investigando y para que. Esto significa que tendrs que entender la oportunidad de negocio o el problema que abordar el proyecto --y que lo hars a travs de las entrevistas a los stakeholders. Algunos de estos esfuerzos, en su organizacin, puede residir en el analista de negocios pero como gerente del proyecto, todava necesitamos entender por qu un proyecto se est iniciando y lo que se espera lograr con tal (ese) proyecto.

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Para que los proyectos sean exitosos, el gerente de proyecto y los stakeholders clave deben conocer exactamente lo que el proyecto crear. A menudo, especialmente en tecnologa de la informacin, los clientes del proyecto no saben lo que ellos desean o lo que el proyecto podra crear. Podran tener una imagen o una idea general de lo que les gustara crear para ellos. A travs de entrevistas, anlisis cuantitativo, y profunda investigacin le propondrs soluciones. El gerente de proyectos necesita conectar las soluciones del proyecto a trminos, escenarios, y condiciones que los stakeholders puedan entender. Al crear una solucin para el cliente, el gerente de proyectos debe tener la misma visin que el cliente tiene para el producto final. Si bien no hay duda, que el proceso y la revisin sern iterativos en la medida que el proyecto avanza, es mejor entender por anticipado en lo que los resultados del proyecto consisten o podran consistir. El Anlisis de las Causa Bsicas o Fundamentales le permiten al gerente del proyecto y al cliente trabajar juntos para encontrar la solucin del problema, la oportunidad, u otra condicin que el proyecto pretenda resolver. Cuando va realizar una investigacin sobre cualquier cosa, desde un servidor de transacciones en tiempo real hasta el cableado CAT6, debe

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poseer un plan de ataque, mantenerse enfocado sobre la accin por realizar, y documentar sus esfuerzos. Cmo planificar? He aqu un mtodo exitoso de seis pasos, que funciona: 1. Definir el propsito de la investigacin por escrito. Redactar una declaracin concisa de la Definicin Conceptual del proyecto le ayuda a estructurar la investigacin a realizar. La declaracin de la definicin conceptual le define la intencin del proyecto en base a los objetivos de alto nivel, el problema a resolver, o la oportunidad que el proyecto tiene como objetivo capturar o alcanzar. Este documento le ayudar a desarrollar el enfoque preciso que necesitar para salir bien. Mantenga esa declaracin de investigacin visible. No pierda de vista su propsito, o estar zigzagueando lentamente a travs de su investigacin como si estuviese perdido en el bosque. Usted debera conocer la Declaracin de la definicin conceptual como un anlisis actual y futuro, una evaluacin de las necesidades, o incluso el alcance de la solucin. Es un documento que define el propsito de la investigacin. 2. Determinar que recursos usar durante esta investigacin. Elabore una

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2. lista de las vas de informacin que utilizar. Esto no es para excluir cualquier posible fuente de informacin, sino para listar sus fuentes y organizarlas de manera prioritaria. Las fuentes pueden incluir: Activos del proceso organizacional, tales como informacin histrica, los archivos de proyectos anteriores y experiencias documentadas con tecnologa relacionada. Juicio de expertos como consultores, expertos en la materia, y otras personas en la organizacin. Sitios calificados, Internet de calidad. Revistas comerciales especficas. Libros de TI directamente relacionados con el tpico. Folletos de proveedores. 3. Delegar. Si tiene en mente a los integrantes del grupo para este proyecto, selos para que le ayuden en la investigacin. Tendr sus conocimientos y experiencia para desarrollar la mejor solucin para el propsito del proyecto. Divida la planificacin en mltiples componentes y luego delegue partes de la investigacin a los integrantes del equipo. Puede utilizar una matriz de roles y responsabilidades para identificar

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3. quin va a investigar qu rea del problema del negocio o solucin. Muchas manos pueden aligerar la carga, pero slo los trabajadores con conocimiento preciso desarrollarn el plan. 4. Pngase a trabajar. Comience por leer, evaluar y tomar notas de sus descubrimientos. Si usa el Internet, marque las pginas tiles que ha encontrado. No hay cosa peor que saber que existe una muy buena pgina en alguna parte, pero no recuerdas cundo o dnde la vio. Anote los libros y revistas que ha utilizado y relacione los nmeros de pginas. Estos detalles le ayudarn ms tarde cuando le presente una solucin a los interesados (stakeholders) y desee o vaya a formalizar el plan del proyecto. 5. Organizar y documentar. Recopile toda la informacin que usted y su equipo han reunido. Este es el comienzo de un estudio de factibilidad. Una de las claves de una hbil administracin es la capacidad para organizar y recordar la informacin necesaria cuando se necesita. Un sistema de gerencia del conocimiento es ideal para cualquier gerente de proyecto, ya que puede ayudarle a acceder rpidamente la informacin. 6. Evale y haga ms investigacin. Una vez que se han reunido los datos de

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6. la investigacin, determine si los datos recolectados responde al propsito de la misma. Si lo hace, siga adelante. Si no es as, contine con la investigacin siguiendo estos mismos seis pasos como su gua. Este mtodo de investigacin es simple y directo, pero producir resultados. Un elemento clave es el tiempo, no empantanarse, bloquearse en el proceso de investigacin. Por supuesto, la calidad lleva tiempo, pero fije, determine un plazo para alcanzar el paso 5. como se puede ver en la siguiente grfica 2.1, los pasos para una investigacin exitosa tambin siguen una lnea de tiempo proyectado.
Evale Organice Descubra Delegue Determine los Recursos Propsito

Plan de Factibilidad

Grfica 2.1: La Gerencia del tiempo es crucial para una investigacin efectiva

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Definiendo las Necesidades de la Empresa (Negocio). Los proyectos no se hacen por diversin -debe haber una necesidad impulsora detrs de la decisin de invertir capital en un proyecto. Los proyectos en TI son riesgosos: algunos fracasan, se realizan tardamente, se exceden en el presupuesto, y algunas veces nunca se completan del todo. An el mejor gerente de proyectos puede lidiar con riesgos, problemas y retrasos imprevistos en la Gerencia de proyectos de TI, esas son las razones por los que la gerencia y las partes interesadas necesitan tener la seguridad de que hay una necesidad verdadera y un retorno sobre la inversin por los fondos y los esfuerzos de su organizacin. Definir las necesidades del proyecto es una actividad de investigacin de la Gerencia de Proyectos que se superpone con funciones del anlisis de negocios. Si eres lo suficientemente sortario tendrs un analista de negocios (empresarial) haciendo esta parte del trabajo para ti. Si eres la persona responsable por vincular la necesidad a la solucin de un proyecto, tendrs algunas funciones extras, pero tambin tendrs un entendimiento ms profundo de lo que el proyecto necesita lograr o satisfacer.

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La necesidad empresarial (del negocio) ayudar al gerente de proyecto a definir el alcance del proyecto y el plan de la gerencia del proyecto. Estos elementos ayudan al gerente y al equipo del proyecto a entender las necesidades de los interesados (stakeholders) y lo que el proyecto debe realizar. Determinando las Metas y Objetivos del Negocio (empresa). Una meta del negocio define el escenario que la empresa desea lograr, realizar. Se vislumbra un panorama de lo que la organizacin le gustara ver una vez que el proyecto se ha hecho. Al plantearnos la identificacin de las metas y objetivos de negocio, es primordial realizar una evaluacin de la situacin actual: documentar lo que est sucediendo ahora mismo en el ambiente que le indica que los stakeholders (los interesados) quieren, desean un cambio. Una vez que haya realizado la evaluacin de la situacin actual, lo que sigue es crear una descripcin de la situacin futura deseada, donde la compaa deseara ir. La diferencia entre la situacin actual y la situacin futura deseada es la macrovisin del alcance del proyecto. El propsito de la definicin de las metas y objetivos del negocio no es crear una solucin. Aunque su investigacin, las conversaciones con las partes

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interesadas y los activos del proceso organizacional de anteriores proyectos pueden apuntar hacia una solucin, que no es el propsito por el momento. Al definir las metas y objetivos de negocio, usted est simplemente definiendo los resultados finales de lo que su proyecto va a crear. Las metas comunes y objetivos de negocio para TI son: Reducir de Costos, Incrementar los Ingresos, Asegurar los Activos Tecnolgicos de la Organizacin, Mejorar la Satisfaccin de los Clientes, Mejorar la Satisfaccin de los Empleados, Adherirse o Cumplir con regulaciones Nuevas o Pendientes, Ser Ms Eficientes. Y probablemente hay cientos de ms metas relacionadas con la Tecnologa. El propsito es entender porque se necesita crear un proyecto a fin de que se pueda alcanzar la situacin o el status del deseado futuro. Las metas y objetivos tambin ayudarn al gerente de proyectos y a los stakeholders a darse cuenta, al momento de la planificacin, de los tiempos y costos requeridos por el proyecto.

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A fin de crear las metas y objetivos del negocio, hay seis (6) herramientas tpicas que utilizar: Benchmarking. Esta herramienta compara un componente con componentes similares. A menudo utilizars esta evaluacin comparativa cuando tienes mltiples opciones entre paquetes de software o soluciones de hardware. Por ejemplo, Por ejemplo, puede comparar los beneficios de Oracle vs SQL. La comparacin no solo podra seguir mtricas tcnicas, sino tambin cosas como interoperabilidad, el apoyo, la curva de aprendizaje, y los costos de mantenimiento. Tormenta de ideas. Este enfoque alienta a los participantes a generar ideas sobre una oportunidad, una alternativa o un problema de negocios. Tormenta de ideas en esta etapa de la investigacin es til para determinar los diferentes tipos de resultados del proyecto. Debera estimular, motivar a los participantes a producir y/o presentar tantas ideas como les sea posible, y luego esas ideas pueden ser ordenadas e investigadas ms profundamente despus de la sesin.

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Reglas de Anlisis de Negocios. S los resultados (entregables) del proyecto es probable que afecten la forma en que su empresa hace negocios, entonces las reglas de negocios deberan ser estudiadas. Las reglas del negocio definen los procesos internos para tomar decisiones; definen lmites de la organizacin; proveen definiciones para las operaciones, y permiten la gobernabilidad de los proyectos, empleados y de las operaciones. Grupos de Enfoque o de Discusin. Los grupo de enfoque o de discusin son un tipo de anlisis de los stakeholders. Las partes interesadas (stakeholders) son guiados a travs de un debate, por un moderador imparcial, sobre las oportunidades o problema del negocio. Un escriba o grabador mantiene el acta de la reunin, y luego los resultados se analizan. Un grupo focal promedio tiene desde seis a doce participantes. Los participantes pueden considerarse homogneos si todos comparten las mismas caractersticas, tales como todos los vendedores. O puede utilizarse grupo heterogneo donde los participantes tienen diferentes orgenes, tales como los usuarios de los productos de un software en diferentes departamentos dentro de su empresa.

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Descomposicin Funcional. Descomposicin funcional. Este sencillo mtodo toma un problema grande y lo divide en componentes ms pequeos y manejables. Aunque parezca fcil, es engaoso. Usted quiere dividir el problema en el menor nmero de subcomponentes posibles para que cada "subproblema" puede ser manejado independientemente de los otros problemas. El gerente del proyecto tendr que conectar los componentes entre s, de modo que una solucin a un subproblema no afecte negativamente las soluciones a otros componentes de la descomposicin.. Anlisis de las Causas Bsicas o Fundamentales. Ver este mtodo a menudo en la Gerencia de Proyectos. El anlisis de las causas bsicas es el estudio de los efectos que estn siendo experimentados y luego determinar los factores causales del efecto. Esta es una de las formas ms puras de anlisis, y los resultados a menudo son graficados en un diagrama de causa-efecto. Tambin vers este mtodo en Control de la Calidad. Estas tcnicas no son actividades aisladas. Tambin incluir a los integrantes del proyecto, a los stakeholders identificados, a la gerencia, y tal vez an

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a los expertos en el tema. Este paso es cruciales para la comprensin del problema de forma tal que pueda crear una solucin precisa y rentable.

Creando un Estudio de Factibilidad.

Un estudio de factibilidad es una expresin documentada de lo que su investigacin le ha dicho. Le ayuda a determinar la validez o el alcance de un proyecto o de una parte de un proyecto. Los estudios de factibilidad pueden ayudar a solidificar su conocimiento de si un problema tiene solucin o si la oportunidad de negocio puede ser realizada (aprovechada) por la empresa. Tambin podra ser la tarea de redactar o realizar un estudio de factibilidad para determinar los aspectos financieros del proyecto-incluyendo el retorno potencial de la inversin. Estudios de factibilidad son a menudo escritos con la Alta Gerencia en mente, por lo que son directos y organizados, y generalmente describen hechos en lugar de opiniones. Al acercarse a su proyecto, tenga en presente que el objetivo de cualquier proyecto de TI no es la tecnologa por la tecnologa misma, sino aadir valor a la empresa. El estudio de factibilidad determina si el proyecto propuesto es factible que puede lograrse.

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Al elaborar el estudio de factibilidad, piense como un ejecutivo y escriba con el negocio en mente, y cmo la tecnologa propuesta beneficiar a la empresa. Si enfocas cualquier proyecto como si fuera un negocio y usted es el propietario de la empresa, sers mucho ms exitoso en lo que trabajas. Como el "propietario del proyecto," usted asume la propiedad y la responsabilidad del proyecto y su xito o su fracaso.

Comience a escribir.
Para comenzar a escribir sobre el estudio de factibilidad refirase a la Declaracin de la Definicin Conceptual y a las Metas y Objetivos utilizados en la fase de investigacin. Las metas y los objetivos definen porque inici el proceso de planificacin y defera reflejar el proyecto propuesto. Como lo muestra la grfica 2-2, la declaracin es la base de la estructura de factibilidad o viabilidad. Por ejemplo, suponga que una compaa internacional est investigando implementar una nueva aplicacin a ser determinada que necesitar gerenciar mltiples calendarios, recursos, y correos electrnicos. La Declaracin de la Definicin Conceptual de la Compaa al inicio de la

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de la investigacin se lee como sigue: Determinar la seleccin del sistema de calendario que puede proveer la gerencia de recursos, correos electrnicos, y la colaboracin del grupo de trabajo, la aplicacin debe ser probada, ser capaz de integrarse con nuestro actual sistema operativo de red y hacer frente a los horarios de zonas internacionales. Esta declaracin de propsito introducira el estudio de factibilidad. El estudio de factibilidad es dividido en ocho (8) secciones: Resumen Ejecutivo, Problema u Oportunidad de negocio definida, Requisitos y Propsito del estudio, Descripcin de las Opciones Evaluadas, Los Supuestos Usados en el Estudio, Audiencia Impactada, Obligaciones Financieras, Accin Recomendada.

Cada seccin es vital para el estudio, y debera ser directa, estar lleno de hechos, y proveer referencias a la informacin histrica y las pruebas que

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que han sido utilizadas para crear el plan. Grfica 2-2. La Declaracin de la Definicin Conceptual es la base del Estudio de Factibilidad.

Accin

Descubrimiento

Investigacin

Declaracin de Propsito Estructura de Factibilidad

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Resumen Ejecutivo.
El estudio de factibilidad o viabilidad debera comenzar con un Resumen Ejecutivo, cuyo propsito es doble: por una parte llevar al lector a los resultados y definir los puntos clave del plan. Como su nombre lo indica, proporciona un resumen de sus hallazgos para que el documento no tenga que ser ledo. Debera, tambin, incluir un resumen de cada una de las secciones restantes de su plan.

El Problema o la Oportunidad de Negocio Definida .

Esta seccin define el problema de la empresa y sus efectos sobre la organizacin o la oportunidad que la compaa podra estar buscando. Las metas y objetivos pueden ser utilizados en esta seccin para vincular el producto o la solucin propuesta a la oportunidad identificada o al problema a ser resuelto. Tambin documentars los beneficios de la tecnologa que has investigado y ests recomendando. Lo ideal sera que investigars varias soluciones, realizando lo que se denomina a veces identificacin alternativa, para no comprometer la organizacin con cualquier solucin antes de examinar todas las opciones. Debera redactar esta seccin para identificar la audiencia afectada por

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por la tecnologa propuesta. La seccin de producto puede incluir tambin: Los resultados de referencia (Benchmark) de las identificaciones alternativas. Asistencia para los productos recomendados. Cmo el producto(s) recomendado(s) podran cuadrar con la actual tecnologa. Historia de los proveedores Otras compaas que han exitosamente implementado el producto Cualquier deficiencia o riesgos relacionados con el producto propuesto.

Propsito del Estudio de Factibilidad.

La mayora de los estudios de factibilidad son realizados para determinar s una oportunidad identificada es vlida o para determinar s un problema que ha sido identificado puede ser resuelto. Los estudios de factibilidad pueden ser tambin comenzados por un nmero de otras razones: Comparar soluciones de Hardware Comparar soluciones de Software Determinar oportunidades de compra versus construccin.

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Determinar capacidades de superacin de las brechas con nuevas soluciones tecnolgicas. Determinar opciones de recuperacin de desastres Determinar el status tcnico del mantenimiento de la organizacin. Esta seccin describe los intentos de estudios de factibilidad, considera por qu fue iniciado, y relaciona el estudio de factibilidad con las metas y objetivos de la organizacin. Opciones Evaluadas. Los estudios de factibilidad examinan las mltiples opciones, a menudo llamadas identificacin alternativas, para los problemas u oportunidades del negocio a fin de determinar la mejor solucin para la organizacin. El gerente de proyectos necesita explicar cuales opciones fueron evaluadas en el estudio, porque las opciones fueron seleccionadas, y cmo las opciones se diferencian unas de otras. Por ejemplo, se podra investigar los cuatro tipos de telfonos mviles y paquetes de servicios de su representante de ventas versus los de diferentes empresas. Cada telfono puede tener caractersticas similares, pero difieren en el uso de las aplicaciones, los costos, el mantenimiento, e interoperabilidad versus el de la tecnologa existente.

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Hiptesis o Supuestos usados en el Estudio. Una hiptesis o un supuesto es algo que usted cree que es verdad, pero que usted no ha probado que lo sea. En un estudio de factibilidad puede que tenga que partir de ciertas hiptesis o supuestos con la tecnologa que est evaluando en virtud del tiempo y de los costos asociados. Por ejemplo, podra asumir que la configuracin de su servidor trabajar con cada una de las opciones de software que usted est investigando porque cumple con las especificaciones proporcionadas por el proveedor. Usted podra asumir esta hiptesis en lugar de probar en vivo las opciones de software del servidor de produccin. Audiencia o Pblico Impactado. El estudio de factibilidad debe abordar las cuestiones relativas a los usuarios de los recursos, las carencias o brechas de capacidad y quienes sern afectados por la implementacin: Cunto tiempo de inactividad experimentar la audiencia debido a la implementacin?. Cul es la curva de aprendizaje del nuevo software. Sern necesarias clases de entrenamiento para todos los usuarios?

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Cmo el software recomendado transferir o trabajar con la tecnologa existente en su organizacin? Cunto tiempo pasar antes que este software requiere ser actualizado? Cunto tiempo pasar antes que el software sea retirado, sea obsoleto, o carezca de apoyo de la compaa. Tambin en esta seccin del plan, necesitar mencionar como la tecnologa ser implementada. Considere s una porcin de la compaa se cambia a la nueva tecnologa antes que otras partes de la organizacin. Tendr la tecnologa impacto en el trabajo y la comunicacin entre las dos partes de la compaa? Cunto tiempo tomar la implementacin? Obligaciones Financieras. Esta seccin del estudio de factibilidad proporciona una visin general del costo de la tecnologa en lugar de un presupuesto en toda regla. Considere estos factores: El precio de los productos de la tecnologa. Las licencias necesarias.

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Adiestramiento del equipo de implementacin Costo de mano de obra para crear o implementar la solucin. Asistencia tcnica del proveedor. Talento externo y contratistas para instalar la tecnologa. Los honorarios mensuales que pueden estar asociados con la tecnologa (por ejemplo, relacionados con el tarifas por servicio tales como los que utilizan el servicio de respaldo de seguridad de datos). El costo de no implementar la solucin. La seccin de obligaciones financieras puede tambin incluir el Anlisis del Retorno sobre la Inversin (ROI). Usted deber demostrar como la tecnologa incrementar la productividad, ser fcil de usar, incrementar las ventas, o que ser relevante y/o pertinente. Por supuesto, respalde sus hechos con referencias de su investigacin. Accin Recomendada. En esta seccin del estudio de factibilidad, ya est listo para pronunciarse a favor o en contra de la tecnologa para resolver el problema. Usted debe presentar una visin general de cmo la tecnologa funciona, cmo ser

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implementada, y qu tipos de recursos se requieren para que funcione en su entorno o ambiente. Tambin puede hacer recomendaciones para investigar otras opciones o la ms reciente tecnologa para este momento - slo asegrese de explicar por qu.

La solucin y las acciones recomendadas deben estar alineadas con el objetivo del proyecto. Una accin recomendada debe abordar y responder satisfactoriamente al objetivo del proyecto. Considere las razones por las cules se podra iniciar un proyecto, incluyendo Resolver un problema existente, Incrementar la productividad, Llegar a ser ms eficiente, Reducir costos, Incrementar las ganancias, Llegar a ser ms competitivo en el mercado.

Ahora que conoce las diferentes partes de un plan, veamos el Resumen Ejecutivo de una muestra de un estudio de factibilidad o viabilidad , El Resumen Ejecutivo de Murray Enterprises. Esta compaa se est mudando

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION GERENCIA DE PROYECTOS a una nueva instalacin y tendrn que crear una nueva red.
Resumen Ejecutivo para Murray Enterprises. Resumen Ejecutivo. El propsito de este estudio de factibilidad es determinar el tipo de dispositivos de cableado de red y dems recursos necesarios para mejorar la velocidad y la confiabilidad de nuestro LAN actual en las nuevas instalaciones. Nuestra red actual es anticuada, lenta e inestable. Se requiere un cambio de la tecnologa para aumentar la velocidad y la confiabilidad de nuestra red. Nuestro LAN actual es 10-Base T red Ethernet, y no hay LAN en nuestro nuevo espacio de oficina. Esta es una oportunidad para crear una LAN que soporte y apoye nuestras necesidades actuales de negocio, sea escalable para el crecimiento y sea rentable. Definicin de Oportunidades. Nuestra red actual es de casi diez aos de edad. La edad de la red, sin embargo, no es el problema, el problema es su capacidad para gestionar el crecimiento de nuestra empresa con las publicaciones en Internet, videos en lnea y otras aplicaciones de Internet. A medida que ms usuarios estn creando y utilizando tecnologas basadas en Internet, el rendimiento de la

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION GERENCIA DE PROYECTOS la red es cada vez menor. Mientras nos preparamos para pasar a una nueva planta, tenemos una oportunidad con la tecnologa escalable, y ms rpida. El objetivo de este estudio de factibilidad o viabilidad es determinar cules de las opciones de red se adaptan mejor a nuestras necesidades actuales y nos permiten seguir ampliando nuestras demandas de redes.

Tecnologa Evaluada:
Instalar el cableado Cat5e para nuestra red completa. Instalar interruptores gigabit para segmentar y controlar el trfico de la red. Actualizar armario de cableado para equipos gigabit. Instalar 1000Base-T tarjetas de red en todo compatible Idea para un rendimiento ms rpido. Reemplazar 850 piezas con nuevas estaciones de trabajo que tienen hardware gigabit compatible. CAT5e es una versin mejorada de cable CAT5 y puede transmitir datos a una velocidad de casi un gigabit por segundo.

Tecnologa Evaluada:
Instalar el cableado CAT6 de Nuestra Toda la red.

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Instalar interruptores CAT6 gigabit para segmentar y controlar el trfico de red. Actualizar armario de cableado para equipos gigabit. Instalar 1000Base-T tarjetas de red en todos los dispositivos compatibles para un rendimiento ms rpido. Reemplazar 850 piezas con nuevas estaciones de trabajo que tienen hardware gigabit compatible. CAT6 se est convirtiendo en el estndar de facto para las nuevas instalaciones de cables. Proporciona una mejor inmunidad contra ruido, lo que significa menos trfico de red, menos paquetes perdidos, y en general una mayor confiabilidad que las redes de CAT5. Impacto El cambio afectar a todos los usuarios. El nuevo cableado de red ser creado e instalado, mientras que la red existente se mantendra tal como est. El interruptor de las PCs para la compatibilidad con las NIC realizar el 30 de diciembre. Procesos de inicio de sesin del usuario 'y flujo de trabajo habitual se mantienen constantes, y slo la velocidad ser ms rpida y ms confiable.

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Obligaciones Financieras. El costo inicial proyectado de la instalacin CAT6: $ 15.800. Cableado y conectores: $ 2,500 Dos interruptores: $ 6.800. Paneles de conexin de la pared de la pantalla: 1.800 dlares. Instalaciones de red kits: $ 1,200. Electricista: $ 3.500. 850 PC: No se incluyen en este presupuesto, pero se coordinarn con las operaciones normales.

Accin recomendada. Tras la aprobacin final, se elaborar un Documento del proyecto y el equipo ser montado. Un plan de accin se crear para la aplicacin. A su llegada, los paneles de conexin e interruptores sern instalados y probados. El cableado comenzar en la parte superior del proyecto. A continuacin con el equipo se completar la prueba de interruptores y de las tarjetas de red, y luego comenzar la conectividad. Ningn equipo en produccin se conectarn a la nueva infraestructura hasta que la nueva

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tecnologa haya demostrado ser confiable y se haya aprobado una auditora de calidad. Las estaciones de trabajo en la produccin se ajustarn a la nueva infraestructura en oleadas, en la medida que los interruptores que seleccionados sean compatible con versiones anteriores de las redes de CAT5. El estudio completo de factibilidad debe detallar cada componente y el porqu se estn haciendo las recomendaciones. Adems, la seccin de obligacin financiera debe nombrar las partes especficas recomendadas. Creacin del Modelo Empresarial o Caso del Negocio. Otro documento que el gerente de proyecto podra requerir es la creacin del modelo empresarial, modelo o caso del negocio. A veces, el modelo de negocio o modelo empresarial se realiza conjuntamente con el estudio de factibilidad, y a veces es un documento independiente. De cualquier manera, su finalidad es el mismo: ayudar a la organizacin a determinar si se puede

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justificar el costo del proyecto en proporcin a la rentabilidad de la inversin. El caso empresarial o de negocio vincula el valor de la solucin del proyecto a la organizacin. Necesitar hacer algunas investigaciones y anlisis basados en los objetivos y metas del negocio. Considerando cules son los objetivos del proyecto, y la solucin propuesta para alcanzar esos objetivos, el gerente de proyecto puede predecir los costos del proyecto, la duracin hasta que se alcance el punto de equilibrio, y el retorno esperado de la inversin. No es raro incluir la informacin del flujo de caja, las oportunidades relacionadas, y el costo de ciclo de vigencia o de vida de la solucin. El calculo del ciclo de vida describe el costo para mantener las soluciones, por lo general la gerencia desea conocer los costos de mantenimiento de la solucin para cada ao que la solucin vaya a ser utilizada. El modelo empresarial o de negocios documenta el valor cuantitativo de la solucin, el retorno de la inversin, pero tambin puede incluir un

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anlisis de los valores cualitativos: la moral, el nivel de confort y el reconocimiento. La empresa debe, como mnimos, incluir cuatro elementos: Beneficios de la Solucin. Esta seccin es la finalidad primaria del modelo empresarial o de negocio. En l se definen los beneficios cuantificados de la solucin, se justifican los costos, y se define el rendimiento de la inversin del proyecto. Los beneficios de la solucin tambin pueden incluir beneficios cualitativos, pero es necesario que haya alguna evidencia de que los beneficios cualitativos ayudarn en la existencia del proyecto. Los beneficios de la solucin debe ser analizada a travs del anlisis FODA. FODA es una tcnica de anlisis para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de los componentes. Costos de la Solucin. El documento empresarial deber incluir la estimacin del costo total de la solucin. Estimaciones de costos en el caso de negocio o modelo empresarial incluyen los costos previstos de la elaboracin o desarrollo de la solucin, el costo del ciclo de vida de la solucin, y el costo total de la propiedad una vez la solucin sea implementada. Si va a la subcontratacin (outsourcing) de

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la solucin con un proveedor, necesitar evaluar los proveedores, sus habilidades, y requerir y revisar las fortalezas de sus propuestas. Tambin podra necesitar definir el costo de oportunidad de la solucin s su organizacin implementase una solucin sobre otra oportunidad factible o viable. El costo de oportunidad es el monto total de la oportunidad que pudo no ser implementada porque esta solucin se seleccion en su lugar. Evaluacin del Riesgo. El caso o modelo empresarial debe incluir una evaluacin inicial de riesgos que define el riesgo evidente en el proyecto, los impactos previstos y las probabilidades de riesgo, y el riesgo de hacer el proyecto. En la gerencia de proyectos de TI, la evaluacin inicial de riesgos se centra principalmente en el riesgo tcnico inherente en el proceso, como el tiempo de inactividad, prdida de datos, retraso en los resultados o entregables del proyecto, y el riesgo especfico de hardware, software, redes, o desarrollo de software. No es prctico incluir una revisin completa y evaluacin de todos los riesgos del proyecto en este momento del desarrollo del proyecto. Una vez que el proyecto tenga luz verde, la identificacin y evaluacin de riesgos ocurren a un nivel mucho ms profundo.

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Los Resultados de la Medicin. Todo el mundo desea un buen proyecto, pero lo que es bueno para el cliente del proyecto podra no ser la misma definicin de bueno para el gerente del proyecto. Indicadores de desempeo y mtricas clave, tales como el costo, programacin, calidad y alcance, necesitan ser definidos de manera tal que los requisitos del proyecto y los objetivos pueden ser establecidos y convenidos. Cuando trminos subjetivos estn vinculados a los requerimientos del proyecto, se deja demasiado a la interpretacin. Los indicadores clave de rendimiento establecen los componentes del proyecto que sern medidos para determinar el xito de la solucin.

Redactar la Declaracin del Alcance del Proyecto.

Ahora es el momento de crear uno de los documentos ms importantes en el proceso de planificacin: la declaracin del alcance del proyecto. Este documento define todos los entregables que el proyecto crear, las fronteras del proyecto, y el trabajo que el equipo (los integrantes) del proyecto necesitar completar a fin de crear los entregables (los productos) del

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proyecto. Este documento est basado en los requerimientos del proyecto, el estudio de factibilidad, las metas y objetivos del proyecto, y en el modelo empresarial o caso del negocio. El enunciado o declaracin del alcance del proyecto usualmente pasa a travs de rondas de la investigacin y de mejoras antes que el gerente del proyecto, el patrocinador del proyecto, y los stakeholders clave del proyecto aprueben la declaracin del alcance del proyecto. Puede que conozcas esta progresin de refinamiento del alcance como la elaboracin progresiva; elaboracin progresiva significa que usted comienza con una definicin amplia, y a travs de una serie de mejoras elabora, refina los detalles de los resultados finales (los entregables). El alcance del proyecto es un insumo principal para el resto de la planificacin del proyecto y sirve como referencia para todas las futuras decisiones del proyecto. El alcance del proyecto define lo que est en el mbito de aplicacin, pero tambin define lo que est fuera de su alcance. Por ejemplo, el proyecto podra crear el nuevo software, pero su proyecto no incluir el despliegue a los 10.000 usuarios de la organizacin.

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Los lmites o fronteras del proyecto son importantes para definir de manera que las partes interesadas no hacen suposiciones falsas sobre lo que est dentro o fuera del alcance del proyecto.

Una de las tareas principales del alcance del proyecto es definir cmo se medir el proyecto para su ejecucin. Usted utilizar los indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir qu tan bien el proyecto est cumpliendo con los objetivos del mbito de aplicacin, y estos indicadores suelen estar vinculados a los hitos al final de las fases del proyecto, cronograma, costos, calidad y otros objetivos que usted, la gerencia, u otros stakeholders definen. Usar KPIs para determinar lo qu es importante para los interesados en el proyecto y vincular los resultados del proyecto para satisfacer los objetivos al completar el alcance del proyecto.
El alcance del proyecto tambin debe ser protegido de cambios. Una vez que la investigacin, recopilacin de requisitos y definicin del alcance se han completado, el enunciado del alcance del proyecto debe ser reacio al cambio. Se permiten cambios en un proyecto, pero todos los cambios propuestos deben fluir a travs de un sistema de control de cambios para que se documenten, revisen, y luego (tal vez) aprobado para el alcance del

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del proyecto. Los cambios aprobados hacen que el documento de alcance del proyecto se actualice. El enunciado del alcance del proyecto puede ir a travs de revisiones en su camino hacia la aprobacin final. Es importante la participacin de los stakeholders del proyecto en la creacin de una cobertura y para buscar la aprobacin del documento de declaracin del alcance. Este es la validacin confirmacin del alcance de que lo que se ha escrito en el enunciado del alcance del proyecto es lo que los interesados en el proyecto esperan del proyecto. Se necesita la Validacin del Alcance para asegurar que lo que est en el enunciado del alcance del proyecto satisface las necesidades originales del negocio de los stakeholders.

El enunciado del alcance del proyecto tiene seis componentes:

Descripcin del Alcance (mbito) del Producto.

El alcance del producto es lo que el proyecto crear. Por ejemplo, si un cliente quiere crear una nueva pieza de software para ella o l, se describir la definicin del producto, cmo se va a utilizar, los componentes

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funcionales del software y los componentes tangibles de la solucin. El alcance del producto es una descripcin de los entregables (resultados) que el cliente va a recibir como resultado de completar el equipo de proyecto el alcance del proyecto.

Criterios de aceptacin del producto.

El alcance del proyecto define, ya sea directamente o por referencia los requisitos tcnicos, resultados esperados, y/o los detalles de los documentos de diseo que constituyen los productos entregables. Los criterios de aceptacin del producto definen claramente lo que el proyecto debe crear para que el proyecto sea aceptado por el cliente y para que el proyecto se considere terminado. Esta parte del alcance del proyecto es importante, ya que los requisitos poco claros (vagos) y los criterios de aceptacin del producto podran permiten que la duracin de los proyectos se relajen (extiendan). Usted y los clientes del proyecto deben estar de acuerdo al inicio del proyecto en cuanto a lo qu constituye la aceptacin y cierre (terminacin) del proyecto.

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Entregables (Productos) del Proyecto.

El proyecto crear entregables que el cliente aceptar en la forma de la definicin del producto terminado. Hay otros entregables que el proyecto puede crear o adquirir tambin: herramientas, plantillas, informes, planes y otros entregables accesorios que la organizacin retendr como un beneficio por la terminacin de las obras del proyecto. Los resultados de los proyectos que la organizacin retiene pasa a formar parte de los activos de proceso de la organizacin para que los otros equipos (grupos) de proyectos pueden beneficiarse de estos entregables en sus correspondientes proyectos.

Exclusiones del proyecto

El enunciado del alcance del proyecto debe definir los lmites del proyecto para comunicar lo que no se incluye en los resultados del proyecto. Es importante definir lo que est excluido para que no haya confusin cuando el gerente del proyecto quiere cerrar el proyecto y los clientes del proyecto esperen ms entregables (productos).

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Restricciones del proyecto.

Las restricciones son algo que limitan las opciones del gerente de proyectos. Presupuestos predeterminados, plazos, recursos, proveedores preferidos y tecnologa requerida son ejemplos de restricciones. La Gerencia del proyecto siempre tiene tres limitaciones: tiempo, costo y alcance. A veces se llama la triple restriccin de la gerencia de proyectos. El gerente del proyecto debe identificar y documentar todas las restricciones conocidas.

Supuestos (hiptesis) del proyecto.

Como parte de la planificacin, puede haber supuestos (hiptesis) que se deben establecer con el fin de planificar de manera efectiva y oportuna. Los supuestos sobre compatibilidad de hardware y software, la disponibilidad de recursos, la longevidad de la solucin, y el compromiso de las stakeholders del proyecto son todos supuestos o hiptesis comunes. Esta parte del alcance del proyecto tambin debe incluir informacin sobre el impacto en el xito del proyecto si se demuestra que las suposiciones o

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hiptesis son falsas. Todos los supuestos del proyecto deben ser evaluados ms tarde en la planificacin para determinar el riesgo para el proyecto en el caso que las hiptesis o supuestos resultaran falsos.

ESTABLECER LAS PRIORIDADES DEL PROYECTO.

Como jefe y gerente de proyectos, es probable que te encuentres gerenciando mltiples proyectos. Tambin puedes encontrarte compitiendo con otros departamentos en la ejecucin de proyectos similares, o peor an, proyectos conflictivos y contradictorios. Teniendo en cuenta que todas las organizaciones tienen diferentes enfoques para la gerencia de proyectos, sus probabilidades de xito aumentarn si usted sabe del enfoque de sus organizaciones.

La Prioridad del Proyecto puede cambiar de un trimestre a otro o de un ao a otro. La gerencia de cartera de proyectos es un proceso en una organizacin que se requiere para elegir los proyectos que se necesitan, se merecen, y deben continuar. As como usted puede manejar su cartera financiera, una organizacin tiene la

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION GERENCIA DE PROYECTOS responsabilidad de gerenciar su cartera de proyectos. El valor, el promotor del proyecto, la tasa de xitos actual del gerente de proyecto, y el objetivo de un proyecto son todos los factores que una empresa puede utilizar para determinar qu el proyecto tiene la mxima prioridad. Otro enfoque para la gestin de proyectos es la creacin de una Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO). El papel de la PMO es doble: ofrece servicios tradicionales de la gerencia de proyectos para toda una organizacin o una parte de una organizacin, y una que sirve como un comit de gobierno para todos los proyectos a travs de una organizacin. Si su organizacin fuese a participar en una relacin de la Oficina de Gerencia de Proyectos, resolucin de conflictos, presupuesto, y el proceso de implementacin y control de los proyectos debera seguir un sistema de chequeos y balances nicos para su organizacin. El promotor del proyecto debera estar tan emocionado y motivado como t lo ests por la tecnologa que se va a implementar. El patrocinante o promotor, con suerte, podra salir en tu defensa, o ms exactamente, la defensa de su proyecto, si ella / l necesitase hacerlo.

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Esta es una de las razones fundamentales por las que se requiere el patrocinante adecuado para el proyecto. Un patrocinante o promotor que carece de la autoridad, el compromiso y la capacidad de proteger y promover el proyecto har muy poco para sacar adelante el proyecto. El objetivo de un patrocinador / patrocinante del proyecto es aumentar los beneficios a travs de la ejecucin del proyecto tcnico. El gerente del proyecto acta en nombre del patrocinante del proyecto. Si bien lo ideal sera que los patrocinantes de proyectos sirvan como mentores y guas a travs de las fases del proyecto, en algunos casos los patrocinantes de muchas organizaciones son simplemente unas figuras decorativas, y el gerente del proyecto no tiene a persona alguna quin asuma la funcin de proteger el proyecto. Esperemos que ese no sea el caso en su organizacin. Uno de los trabajos o funciones de la Gerencia de Proyectos es el correspondiente a las actualizaciones de las retrasmisiones del equipo del proyecto hacia el patrocinante del proyecto y del patrocinante del proyecto hacia el equipo, tal como se define en el Plan de Gerencia de las

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Comunicaciones. Un Plan de Gerencia de Comunicaciones define todas las comunicaciones necesarias, reuniones programadas, y los tipos esperados de comunicacin, en funcin de los escenarios de los proyectos. Hablaremos ms sobre esto en el prximo captulo, pero por el momento se necesita el Plan de Gestin de las Comunicaciones para mantener informados a los interesados (stakeholders). Al mantener su patrocinante informado del estado del proyecto, se personaliza el proyecto-como debe ser. La siguiente grfica muestra la ruta de comunicacin entre patrocinantes, gerentes de proyecto y el equipo del proyecto.
Patrocinante del Proyecto

Gerente del Proyecto

El gerente del proyecto dirige el flujo de comunicacin entre el equipo y el patrocinante

Equipo del Proyecto Flujo de Comunicacin

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El patrocinante del proyecto, por lo general, le ha delegado a usted la gerencia del proyecto. Usted delegar alguna o la totalidad de las tareas de la investigacin y de la ejecucin de proyectos a los integrantes del equipo. Su trabajo, al igual que la del patrocinante del proyecto, no es de una micro-gerencia, sino el de organizar y mantener al equipo en la direccin correcta.
Dependiendo de su rol en la empresa, el proyecto le puede ser asignado, o creado por usted. Si se le asigna el proyecto a gerenciar, el rol del patrocinante del proyecto es como el de los padres en una relacin padre-hijo. Es decir, el promotor del proyecto es el padre del proyecto, que es su hijo, y se considera responsable de realizar, completar y gerenciar las tareas necesarias para terminar el proyecto. S usted ha creado el proyecto, el rol del patrocinante del proyecto es similar al del inversionista en una relacin inversionistaempresario. Por supuesto, que usted es el empresario. Ha realizado la investigacin, presentado los hechos, y luego le ha vendido al patrocinante o a la organizacin la idea del proyecto. El promotorpatrocinante del proyecto ha invertido su credibilidad en su plan.

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Competencia Interna.
Los Proyectos de Tecnologa de la Informacin (T.I), pueden crecer rpidamente y salirse de control y de tamao. . Usted delegar alguna o la totalidad de las tareas de la investigacin y de la ejecucin de proyectos a los integrantes del equipo. Su trabajo, al igual que la del patrocinante del proyecto, no es de una micro-gerencia, sino el de organizar y mantener al equipo en la direccin correcta.
Imagnese que est haciendo una actualizacin del sistema operativo para las estaciones de trabajo cliente. Su plan contempla el uso de Protocolo de Control de Transmisin / Protocolo Internet (TCP / IP) para todos los hosts. Usted ha decidido utilizar Protocolo de Configuracin Dinmica de Host (DHCP) para asignar todas las direcciones IP de todo el sistema operativo de las estaciones de trabajo. (Sin la asignacin de las direcciones IP dinmicamente, los usuarios no podrn acceder a los recursos de red). Sin su conocimiento, otro equipo relacionado con la organizacin, se encuentra trabajando en la segmentacin de la red y en el posicionamiento de los switches y routers en ciertos puntos clave.

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Competencia Interna.
Puedes ver el problema que se est gestando? Si no eres una persona de Red, esto puede parecer bastante inocente, sin embargo, estos dos equipos deben contar con planes que tomen en consideracin la actuacin o participacin de cada uno de ellos, para que puedan ser exitosos! La Grfica 2-4 es un mapa de la red. Si el router y la informacin de direccionamiento IP no se han acordado entre los dos equipos, toda la red puede derrumbarse.
Los equipos de routers e interruptores deben ponerse de acuerdo sobre las direcciones de red, direcciones IP para salidas, los tipos de emisiones que se permite pasar a travs de los routers, y ms. El equipo del Sistema Operativo (OS) del cliente tiene que estar de acuerdo en cuales rangos de direcciones IP se utilizarn, la posicin de los servidores DHCP y DNS, y la asignacin de las direcciones estticas para impresoras y servidores dentro de cada segmento. La mayora de las empresas deberan tener alianzas estratgicas con otros departamentos, lneas de comunicacin entre los jefes de proyecto, y la manera de resolver las diferencias y trabajar juntos cuando surgen

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Competencia Interna.
proyectos contradictorios. Es sorprendente, sin embargo, el nmero de empresas que no lo hace.

Grfica 2-4: Los grupos deben trabajar juntos para los Proyectos sea exitosos

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