Tcnicas y Estrategias de Negociacin

Facultad de Estudios de Negocios Internacionales

Docente MBA Luisa Fernanda Gaviria Martnez

MODULO I

Negociacin
Segn el diccionario de la real academia de la lengua:

Es un mtodo de resolucin de conflictos en el que las partes buscan llegar a un acuerdo que voluntariamente aceptarn.

Es un proceso de mutua comunicacin encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay unos interese compartidos y otros opuestos.

William Ury

La negociacin es un proceso conjunto en la cual cada parte intenta lograr ms de lo que podra conseguir, actuando de cuenta propia sin daar los intereses del otro. Roger Fisher

La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o mas partes, intentan resolver diferencias y defender intereses de forma directa , para lograr una solucin satisfactoria. Pinkas Flint Blanck

La conciliacin, constituye una variante del proceso de negociacin, si bien se aplica las reglas generales difiere de la negociacin , en que entra en escena un tercero Denominado: conciliador.

Cuando hablamos de negociacin, debemos tener presente que no se trata de un concepto ajeno, sino que es algo que realizamos todos los das, tanto de manera consciente como inconsciente, y en multitud de situaciones.

Una Negociacin es tratar de alcanzar un objetivo mediante un acuerdo con la otra parte.
COMPRADOR. VENDEDOR.

Entrega

Recibe.

No es negociacin, alcanzar objetivos, mediante practicas fraudulentas, que benefician solo a una de las partes.

Objetivo de Negociacin:

una

Eliminar las diferencias que existen entre las partes, acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.

COMO NEGOCIA USTED?

Cuando decidimos dnde ir a cenar con unos amigos, en qu sitio vivir con nuestra pareja o la forma de trabajar en un proyecto con nuestro jefe, estamos negociando.

Negociar no significa sacrificar lo que es importante para usted . Solo requiere que usted este dispuesto a sentarse con su adversario haber si puede hacer un trato que le convenga mas que la mejor alternativa posible.

Proceso de Negociacin

Existen diversas maneras LINEALES de concebir el proceso de Negociacin, como se demuestra en los ejemplos presentados a continuacin:

Un esquema de anlisis integral del proceso de negociacin

ESTILOS DE NEGOCIACION

TIPOLOGIA DE KURT LEWIN

ATRACCION - ATRACCION RECHAZO - RECHAZO ATRACCION - RECHAZO

ESTILOS DE NEGOCIACION

ESCUELA INGLESA
General Enfermero Artista Soldado

MODELO DE BLAKE Y MORTON

Pinkas Flink, siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, nos presentan un modelo al estilo de Blake y Morton, con las mismas 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden adoptar frente a una negociacin, contextualizadas dentro de una visin de los INTERESES que cada parte puede tener, en relacin consigo mismo y en relacin con la otra parte.

MODELO DE BLAKE Y MORTON

MODELO DE BLAKE Y MORTON

Luchar:

Cuando tratarnos de convencer a otro que acepte nuestros intereses.

Especficamente equivale al estilo de negociacin duro. En el caso de las hermanas, cada una tratar de quedarse con la naranja para ella sola.

MODELO DE BLAKE Y MORTON

Aceptar: Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos.

En vez de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta

perspectiva equivale a un cierto tipo de estilo suave. El efecto de esto es que una de las hermanas (la ms fuerte o la ms manipuladora), podr hacer lo que desea y la otra se quedar sin nada.

MODELO DE BLAKE Y MORTON

Compromiso:

Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana

totalmente. Ninguna pierde totalmente. Las partes desarrollan

formulas de solucin a sus diferencias. Equivale a dividir la naranja en dos partes iguales, con lo cual tampoco se alcanzar la solucin ideal.

MODELO DE BLAKE Y MORTON

Colaborar: Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas. Es un proceso de resolucin de problemas. Las dos partes reflexionan y estn de acuerdo en que comparten un problema comn y definen este en trminos de metas y fines compartidos. Ambas hermanas llegan, de manera conjunta, a la solucin ideal

ESTILOS DE NEGOCIACION

ESTILOS DE HARVARD
COMPETITIVO EVASIVO COLABORADOR TRANSADOR OBSEQUIOSO

ESTILOS DE HARVARD
COMPETITIVO Asertivo (ganar - perder) COLABORADOR (ganar - ganar)

TRANSADOR ( perder - perder )

ACOMODATICIO (Cooperativo) (No Asertivo)

EVASIVO (Perder-Ganar)

ESTILOS DE HARVARD
COMPETITIVO Asertivo (ganar - perder) Tambin llamado Boina verde, es asertivo y no cooperativo; el estilo persigue slo los intereses propios de quien lo maneja, a expensas de la otra parte. Este es un estilo basado en el poder, en el que una persona utiliza toda situacin apropiada para ganar su posicin; su habilidad para argumentar, su rango (Aqu mando yo !), sanciones econmicas (Si no haces lo que te solicit no te pago), etc.

UTILIZACION DE LOS ESTILOS

COMPETITIVO Cuando es vital una accin rpida y decisiva, por ejemplo en casos de emergencia. Alguien imagina en caso de un incendio comenzar a preguntarle a la gente de qu forma evacuar un edificio ? .

En temas importantes cuando se requiere implementar un curso de accin poco popular, como por ejemplo en cuestiones referidas a reduccin de costos, disciplina, etc. Es decir, temas vitales para el bienestar de la organizacin, cuando usted sabe que el curso de accin es correcto.

Para protegerse a s mismo de persona que sacan partido de un comportamiento no competitivo. Es decir si hemos sido contemplativos y la respuesta que recibimos es una escalada que redundar en contra de nuestras metas, obviamente cesaremos con esta actitud.

ESTILOS DE HARVARD
ACOMODATICIO Cooperativo (No Asertivo)
Estilo que se conoce tambin como Obsequioso, es no asertivo y netamente cooperativo; exactamente lo opuesto a un competitivo. Se trata de un estilo que deja de lado sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; hay un elemento de sacrificio personal en este modelo. Ser acomodaticio puede tomar la forma de una generosidad o caridad altruista, obedecer la orden de otra persona cuando uno preferira no hacerlo o ceder al punto de vista de la otra parte.

ESTILOS DE HARVARD
Analizando estas caractersticas nos preguntamos si se trata del estilo de un tonto o simplemente de alguien que es por naturaleza bueno. Y nuestra respuesta es contundente; se trata de un estilo sumamente articulado y con una enorme flexibilidad negociadora. El acomodaticio hoy nos obsequiar un caramelo; pero al drnoslo est pensando en el chocolate que obtendr maana. Sencillamente si no ve el premio a futuro, no habr regalo alguno en el presente.

UTILIZACION DE LOS ESTILOS

ACOMODATICIO Cuando el dao potencial de confrontar un conflicto supera los eventuales beneficios que se derivaran de una solucin del mismo. Para permitir a las personas calmarse, reducir las tensiones a un nivel productivo y as recuperar la perspectiva y la compostura. Cuando el beneficio de obtener ms informacin supera las ventajas de una decisin inmediata. Cuando otros pueden resolver el conflicto ms efectivamente usted que

Cuando el tema aparenta ser tangencial o sintomtico de otro ms importante.

ESTILOS DE HARVARD
EVASIVO (Perder-Ganar)

O sombra es tanto no asertivo como no cooperativo. El individuo de inmediato no persigue sus propios intereses ni los de la otra persona. No enfrenta el conflicto. Ser sombra puede tomar la forma de esquivar diplomticamente un tema, posponindolo para un momento mejor, o simplemente retirndose de una situacin amenazante.

ESTILOS DE HARVARD
Nos surge al analizar estas particularidades del evasivo la pregunta obvia: entonces el evasivo no negocia ? Por supuesto que s, slo que lo har cuando a l le resulte conveniente. Este es un estilo que slo puede ser utilizado cuando tenemos una cuota tal de poder que nos permite no ir al frente, y enviar a otros a dar la cara. Ntese que esta cuota de poder tambin la posee el competitivo exactamente para un uso contrario. Para ser evasivo es necesario entonces contar con un equipo que permita repartir las responsabilidades. Caso contrario no hay donde esconderse.

UTILIZACION DE LOS ESTILOS

EVASIVO

Cuando se trata de un tema trivial, de importancia pasajera, o cuando presionan otros de mayor envergadura.
Cuando Ud. percibe que no existe la posibilidad de satisfacer sus intereses al abordar la negociacin, pero presupone que a futuro ser posible.
Cuando se siente frustrado por algo que le es difcil de cambiar, como la estructura de personalidad de un individuo , con un pesado ( me refiero a los que molestan, para decirlo en un lenguaje culto) a quien le gusta negociar ?.

ESTILOS DE HARVARD
TRANSADOR ( perder - perder )
Se sita en un plano intermedio entre la asertividad y la cooperacin . Su objetivo es encontrar algn tipo de solucin prctica y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes Dado que se ubica en el medio del diagrama, equidistante de los dems estilos. Este es un estilo netamente superficial en el tratamiento del conflicto; o sea que no profundiza en la bsqueda de soluciones; generalmente por falta de tiempo. Ser transador pude significar partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar rpidamente una posicin de trmino medio.

UTILIZACION DE LOS ESTILOS

EL TRANSADOR

Cuando las metas son moderadamente importantes, pero no merecen el esfuerzo o bien el dao que a una relacin podrn ocasionar los estilos ms competitivos.

Cuando dos oponentes con igual poder estn fuertemente comprometidos con metas mutuamente excluyentes, como ser en las negociaciones laborales. Para obtener arreglo temporarios sobre temas complejos. Como un estilo de apoyo, y en especial a uno mismo, cuando la competitividad ha fracasado.

ESTILOS DE HARVARD
COLABORADOR (ganar - ganar)
Es tambin llamado Negociador de Ganar- Ganar y es tanto asertivo como cooperativo. Ganar - ganar, implica que ambas partes salen ganando algo en el proceso de la negociacin. Este algo depender de la influencia de las variables claves : informacin, poder y tiempo. Ser colaborador implica un intento de trabajar con la otra parte para encontrar alguna solucin que satisfaga los intereses de ambos. Implica profundizar en un tema para identificar los intereses ocultos de las partes y buscar permanentemente alternativas.

UTILIZACION DE LOS ESTILOS

COLABORADOR

Para buscar una solucin integral especialmente cuando los intereses de ambas partes son demasiado importantes como para ser objeto de una transaccin de compromiso. Consolidar las opiniones de diversas personas con perspectivas diferentes sobre un problema. Edward de Bono desarrolla magnficamente esta idea en Seis sombreros para pensar. Cuando su objetivo es aprender; es decir usted decide poner a prueba sus propias premisas, entendiendo el punto de vista de los dems.

MODULO II

El Problema
Aunque se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien.
Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas y a menudo las tres cosas a la vez.

El negociador suave:

Procura evitar conflictos personales, y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solucin amistosa; sin embargo, a veces termina sintindose explotado y amargado.

El negociador duro

Ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones ms extremas y se resista por ms tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y lastima su relacin con la otra parte.

SUAVE.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Los participantes son amigos. El objetivo es lograr un acuerdo. Haga concesiones para cultivar la relacin. Sea suave con las personas y el problema. Confi en los otros. Cambie su posicin fcilmente. Haga ofertas. D a conocer su ltima posicin. Acepte prdidas unilaterales para lograr acuerdo. Busque la nica respuesta: la que ellos aceptarn. Insista en lograr un acuerdo. Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades. Ceda ante la presin.

DURO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 13. Los participantes son adversarios. El objetivo es la victoria. Exija concesiones como condicin para la relacin. Sea duro con el problema y con las personas. Desconfi de los otros. Anteponga su posicin. Amenace. Engae respecto a su ltima posicin. Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busque la nica respuesta: la que usted aceptar. Insista en su posicin. Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades. Aplique presin

SUAVE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Los participantes son amigos (personas). El objetivo es lograr un acuerdo. (Genere vinculos )Haga concesiones para cultivar la relacin. Sea suave con las personas y el problema. Confi en los otros. Cambie su posicin (fcilmente.) Haga ofertas. (No) D a conocer su ltima posicin. No Acepte prdidas unilaterales para lograr acuerdo. (No )Busque la nica respuesta: la que ellos aceptarn. Insista en lograr un acuerdo. No Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades. No Ceda ante la presin.

DURO
1. 2. Los participantes (no)son adversarios. El objetivo es la victoria. (generar gana gana) 3. No Exija concesiones como condicin para la relacin. 4. Sea duro con el problema y con las personas. 5. Desconfi de los otros. 6. (No) Anteponga su posicin. 7. No Amenace. 8. (Mire opciones) Engae respecto a su ltima posicin. 9. Exija (Llegue a un acuerdo) ventajas unilaterales como precio del acuerdo. 10. Busque (varias) la nica respuesta: la que usted aceptar. 11. (Que beneficie su) Insista en su posicin. 12.No Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades. (Concilie) 13 Aplique presin (un poco)

10.
11. 12. 13.

El mtodo de la negociacin segn principios

Desarrollados en el Proyecto de Negociacin de Harvard, consiste en decidir los problemas segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer.

Sugiere

ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algn criterio Justo, independiente de la voluntad de las partes. El mtodo de la negociacin segn los mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las personas. No emplea trucos ni poses. muestra cmo obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que estaran dispuestos a sacar ventaja de su justicia.

No negocie con base en las posiciones

Cada lado asume una posicin, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso.

Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios: Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes.

(Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)

Separe a las personas del problema.

Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

Antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.

Insista en criterios objetivos.

La negociacin basada en posiciones Qu juego debe jugar? SOLUCION Cambie el juego Negocie segn los mritos

BASADO EN PRINCIPIOS
1. 2. 3. 4. 5. Los participantes estn solucionando un problema. El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa. Separe a las personas del problema. Sea suave con las personas y duro con el problema. Proceda independientemente de la confianza. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Explore los intereses. Evite tener una ltima posicin. Invente opciones de mutuo beneficio.

6.
7. 8. 9.

10.
11. 12. 13.

Desarrolle mltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida mas tarde. Insista en criterios objetivos. Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad. Razone y permanezca abierto ante las razones; ceda ante los principios, no ante las presiones.

Un acto es malo cuando implica Infligir, Intencionalmente, un perjuicio grave a otro ser humano en circunstancias que no ofrece adecuada justificacin .

Para que un acto sea Malo

Quien lo perpetra debe tener la intencin de causar dao.
El perjuicio debe ser muy grave (severo).

La causacin del perjuicio debe carecer de excusa o justificacin adecuada.

Psicologa social:

Error fundamental de atribucin

Hice algo malo no por que sea una mala persona , sino por que la situacin me puso bajo mucha presin

Las personas perciben la realidad y la juzgan de dos maneras fundamentalmente diferente: Razonar Intuitivamente Razonar analticamente

Razonar Intuitivamente
Automtica Afectiva No demanda esfuerzo Provoca respuestas instantneas e influye en el significado que le damos a los hechos, al conectar la situacin actual con experiencias e historias pasadas.

Razonar Analticamente
Consiente Deliberada Sistmica Lgica Evala explcitamente la informacin al tomar una decisin, puede dar respuestas confusas. Puede impedir que los arboles no dejen ver el bosque

Conflicto
Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. Problema, cuestin, materia de discusin. Momento en que la batalla es ms dura y violenta.

Los conflictos son situaciones en donde los intereses de las partes estn en desacuerdo, aunque se presume que no son buenos , algunas veces es necesario entrar a planearlos para resolver la situacin. Moore Cristhoper

Pueden ser de carcter nacional o internacional. Su caracterstica, Principal, es que el Resultado afecta a Todo un pas.

Los ciudadanos egipcios quieren derrocar al presidente Hosni Mubarak e impedir que ceda el poder a su hijo Gamal.

Conflicto de Intereses:
Estos pueden ser reales, creencias o percepciones sobre una situacin determinada.

Conflicto de datos:
Se dan cuando existe una mala interpretacin o cuando los procedimientos de obtencin son diferentes

Conflictos de Relaciones: Por lo general se presentan cuando existen emociones de por medio, tambin por falta de una comunicacin efectiva y asertiva.

Conflictos de Estructura:

Son los causados por las diferencias entre los poderes y las autoridades.

Los mercados se han vuelto impredecibles con nuevas reglas de juego y nuevos jugadores que a su vez evolucionan permanentemente. La negociacin se da permanente entre las partes. Estos generan desafos procesos temores y

En una negociacin las partes, mediante la adopcin de un estilo que varia entre la competitividad o la colaboracin, pueden crear o reclamar.

NECESIDADES A SATISFACER
Ver como lo podemos hacer

Detectarlas

RELACIONES A MODIFICAR

La preferencia por algo determinado

Cambiar un procedimiento

COMUNICACIN

Con quin y como nos comunicamos ?

Puente que permite llegar a un acuerdo con la otra parte.

Puntos importantes

Haga que sus intereses sean vivos.

Exprese el problema antes que su respuesta.

El objeto de la negociacin es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica.

Mire hacia adelante, no hacia atrs.

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema: Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que presta poca atencin a los intereses de los otros.

Sea concreto pero flexible: En una negociacin es necesario saber para dnde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.

Sea duro con el problema, y suave con las personas.

Algunos de los mejores momentos en una negociacin se pueden lograr guardando silencio.

Un negociador que se basa en principios, ni acepta ni rechaza la posicin de la otra parte.

La esencia de la negociacin basada en principios es permanecer abierto a la persuasin por hechos y principios objetivos.

En la negociacin basada en principios usted debe presentar todas sus razones antes de hacer una propuesta.

Juicios prematuros.

Obstculos que impiden opciones

La bsqueda de una sola respuesta. El supuesto de que el pastel es de tamao fijo. La creencia de que "la solucin del problema de ellos es de ellos".

Opciones creativas
Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas. Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta. Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin. Buscar beneficios mutuos.

MODULO III

Elementos Fundamentales en una Negociacin

Oferente: es el individuo que tiene como objetivo ofertar una propuesta. Debe tener claro su meta, teniendo presente, la actitud, la motivacin y la confianza.

Elementos Fundamentales en una Negociacin

Comprador: es el target u objetivo de las estrategias en la negociacin desarrollada por el oferente. Es la contraparte que se debe influenciar para que tome una decisin a favor nuestro.

Elementos Fundamentales en una Negociacin

Entorno: Afecta tanto al oferente como al comprador, influye en sus decisiones, aunque es difcil lograr las condiciones ideales necesarias, se debe tener presente los lugares pocos propicios para desarrollarla, ya que las personas presentes hacen parte del entorno, volvindose factores en un factor que influencia los resultados de la negociacin

Elementos Fundamentales en una Negociacin

Producto, servicio o situacin : es un elemento muy importante en la negociacin es el que nos permite fijar de alguna manera nuestra posicin frente al poder de negociar

Es el propsito de las Tcnicas de negociacin, persuadirlo con argumentos validos.

CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?

Preparacin
Nos permite identificar: El sitio y la forma

Considerar aspectos de la conducta humana.

La influencia de las variables cruciales.

Estar bien preparados para una negociacin nos permite, tener un panorama claro frente:

Prever posibles conflictos.

Tener en cuenta imprevistos . Agenda clara.

Proceso cooperativo y Relacional

Exploracin Abordaje Generacin de opciones Creacin del acuerdo

Aporte del Marketing a travs de innovacin

Compaa AT&T Exxon Levi Strauss Xerox Kodak Revlon Produccin Operamos una compaa de larga distancia Producimos petrleo y productos de gasolina Ventas Marketing Ofrecemos varias clases de servicios, eficientes y baratos de telecomunicaciones. Ofrecemos varios tipos de energa segura y rentable. Ofrecemos comodidad y durabilidad en ropa de vestir. Automatizamos las oficinas, Ayudamos a conservar los momentos memorables Ofrecemos esperanzas y sueos. (Segn palabras de su fundador). Vendemos aparatos y damos servicios para la comunicacin Vendemos combustible para empresas y personas Se fabrican pantalones Vendemos ropa durable y de mezclilla resistente Fabricamos copidoras Vendemos aparatos para las oficinas Fabricamos cmaras y Vendemos aparatos para pelculas fotografa Producimos cosmticos Vendemos articulos para el arreglo personal

Considerar aspectos de la conducta humana.

Racionalizacin Percepcin de la realidad que me lleva a centrarme en los intereses.
Autoimagen: Lo que soy, Lo que creo que soy, Soy, lo que otros creen Rol: papel o funcin Estoy negociando con la persona correcta Gestos Actitudes

Disposicin Espacial
Buscar las emociones del otro como facilitador

IZQUIERDO

DERECHO

PERCEPCIN

HISTORIA YANG EGO CONCIENTE MENTE RECUERDA PALABRAS NMEROS PARTES NOMBRES

HISTORIA YIN ID INCONCIENTE CUERPO RECUERDA IMAGENES PATRONES GLOBAL CARAS

SENSACIN
VERBAL HABLAR CONTAR ESCRIBIR

PERCEPCIN SENTIMIENTO INTUICIN EXPRESIN NO VERBAL GESTOS DIBUJAR GARABATEAR

ANLITICO LINEAL ESCOGE LGICO BLANCO O NEGRO RACIONAL SECUENCIAL ACCIN VERTICAL PRUEBA COVERGENTE EJECUTA DEDUCTIVO GERENCIA NORMAS

PROCESOS CEREBRALES
EMPRESA EMPRESA VALORES COMPROMISOS IDEAS INNOVACIN

CAPITAL MANO DE OBRA MATERIA PRIMA TECNOLOGA

PENSAMIENTO VISIONARIO ESPACIAL ANLOGICO ACCIN CREATIVO PROYECCIN SIMLTANEO VISUALIZACIN LATERAL DIVERGENTE GERENCIA INDUCTIVO VISIN COMN ESCOGE GRISES

Hacia cual lado gira la bailarina

Preparacin
Variables Cruciales
En los negocios no se consigue lo que se merece sino lo que se negocia. Dr. Chester Karras Informacin Poder Tiempo

Informacin
Cuanto ms informacin y de mejor calidad se tenga mejor se negocia los intereses.

La informacin da poder.

Informacin
Para abordar el tema de la informacin durante la negociacin es fundamental estructurar una serie de preguntas acorde a la informacin que se quiera conseguir y por otro lado desarrollar la capacidad de escucha activa para detectar informacin relevante de la otra parte, dichas preguntas deben llevarnos a la respuesta de:

Cuales son los verdaderos lmites de mi contraparte o cunto est dispuesto a sacrificar para llegar a un acuerdo?

Poder
Es la capacidad de influir en el otro, por lo tanto

el poder no se impone se otorga porque :

NECESIDAD INTERES PODER

Aunque se crea que ciertos tipos de poder se imponen , como es el normativo, es evidente que si la contraparte no lo cree , terminara por desestimar su credibilidad y por desconocer su poder.

Tipos de poder
Poder de sancin: significa el poder que le permite castigar, amonestar o imponer una sancin, como el que ostenta un ente gubernamental, educativo y cvico. Es el poder , que se tiene por el cargo, posicin o investidura propia de una asignacin.

Poder de premiar: es el poder

de entregar un reconocimiento o un incentivo a otra persona, lo ostentan los jurados, jueces y rbitros.

Poder de experto: es el
poder que ostenta el conocedor de un tema, por ello se le respeta.

Poder carismtico:

es un don de atraccin y gua, por lo cual se le concede liderazgo dignidad y respeto.

Poder afectivo: es el generado por los lazos del afecto, y del amor.

Poder de Informacin: el poseedor de una noticia o de los precios de la competencia. Posee un poder intrnseco al inters que se tiene por la informacin.

Poder Relacin:

poder de conocer a otro o referenciarlo, para obtener algn beneficio o ayuda.

Otros tipos de poder:

El poder de generar y agregar valor en nuestros clientes. Poder que nos da la competencia. Poder de quedarse en silencio El poder de correr riesgos El poder de la constancia El poder de manejar con castigos propiedad los premios y

El poder de la actitud etica. El poder de saber satisfacer necesidades

El poder de saber cuestionar , saber preguntar.

Otros tipos de poder:

El poder de la modestia
El poder del compromiso : permite sostener la negociacin en el tiempo El poder de seduccin: Poder de saber sorprender a tu oponente. generarle un valor no esperado por l. Ganar tiempo un servicio extra.

Saber seducir a los mejores clientes, no slo a los nuevos.

El tiempo:

Lo Importante : Es producto de mi capacidad de fijarme objetivos con claridad y establecer el tiempo de abordarlos.

Lo Urgente: Hay un estmulo externo.

URGENTE IMPORTANTE

URGENTE NO IMPORTANTE Es la conjuncin de mi Alguien se mete en nuestro inteligencia y de mi actividad. tiempo. Otros nos dicen qu hacer con nuestro tiempo. IMPORTANTE NO URGENTE Depende de nuestro propio conocimiento. La importancia que le damos a las cosas y/o personas. NO IMPORTANTE NO URGENTE Falta de Administracin del tiempo.

 Cooperacin Influenciar en otros

Anticipacin
Prever posibles conflictos

Ganar respeto

Superar Estereotipos

Modelo Circular
Clientes

Competidores

Complementadores

Proveedores
Quienes me pueden ayudar en la negociacin.

Modelo Circular

El modelo se llama circular, dado que un cliente puede ser tambin proveedor (Generalmente de conocimiento, informacin, sobre el mercado) o un competidor puede usarse perfectamente como complementador, resaltando las ventajas de nuestro producto sobre la competencia.

Modelo Circular
Este modelo transmite una consigna clara si se quiere llegar a una negociacin ms beneficiosa: Miremos hacia nuestros costados.

Sepamos con claridad quienes son competidores o los que pueden llegar a serlo.

nuestros

Fundamentalmente, identifiquemos quienes pueden ayudarnos a cerrar con xito una negociacin.

MODULO IV
Estrategias

DIAGRAMA CIRCULAR
Los cuatro pasos bsicos para crear opciones CUAL ES
EL PROBLEMA
Paso II. Anlisis Diagnostique el problema. Clasifique los sntomas en categoras. Observe qu falta. Tome nota de las barreras para solucionar el problema.

QUE SE PUEDE HACER

EN TEORA

Paso III. Enfoques Cules son las posibles estrategias o remedios? Cules son algunos de los remedios tericos? Genere ideas amplias sobre lo que podra hacerse.

EN EL MUNDO REAL

Paso I. El problema Qu sucede? Cules son los actuales sntomas? Cules son los hechos que disgustan, contrastados con la situacin preferida?

Paso IV. Ideas para la accin Qu podra hacerse? Qu pasos especficos pueden darse para solucionar el problema?

Cuando no es posible lograr un acuerdo permanente, quiz pueda obtenerse uno provisional.

MAS FUERTE

MAS DEBIL

Lo sustancial Permanente Comprensivo Definitivo Incondicional Obligatorio De primer orden

El procedimiento Provisional Parcial En principio Contingente No obligatorio De segundo orden

Variaciones comunes en los intereses que se pueden tratar de encontrar

A UNA PARTE LE INTERESA MAS La forma Las consideraciones econmicas Las consideraciones internas Las consideraciones simblicas El futuro inmediato Los resultados inmediatos Lo concreto El progreso El precedente El prestigio, la reputacin los aspectos polticos

A LA OTRA PARTE LE INTERESA MAS La sustancia Las consideraciones polticos Las consideraciones externas Las consideraciones practicas El futuro lejano La relacin La ideologa El respeto por la tradicin El caso presente Los resultados el bienestar del grupo

MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

De qu sirve hablar sobre los intereses, las opciones y los criterios si la otra parte est en una posicin ms fuerte para negociar? Qu se puede hacer si la otra parte es ms rica, tiene mejores conexiones, o ms personal o armas ms poderosas?

Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier solucin que no se ajusta a su mnimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.

Cul es

su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo? Ese es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el nico criterio que puede protegerlo de aceptar trminos demasiado desfavorables y de rechazar trminos que sera conveniente aceptar.

Posibles MAANs

Se necesitan tres operaciones distintas:

1. Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo.

2.

Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en opciones prcticas.

Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.

3.

La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar.

El problema consiste en que no se puede tener el conjunto de esas opciones; si no llega a un acuerdo, debe seleccionar una sola de todas ellas.

Tener en cuenta

Se debe pensar en las alternativas que dispone la otra parte. Pueden ser excesivamente optimistas acerca de lo que podran hacer si no se llega a un acuerdo. Quizs ellos tienen una vaga idea de que disponen de muchas opciones y estn bajo la influencia de todas ellas globalmente.

Tener en cuenta

Mientras ms sepa usted sobre sus opciones, mejor preparado estar para la negociacin. Si conoce sus alternativas, podr estimar en forma realista lo que puede esperar de la negociacin. Si parece que ellos sobreestiman su MAAN, usted puede disminuir sus expectativas.

Tener en cuenta

Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociacin -para ambas partes sea no llegar a un acuerdo. En estos casos, una negociacin exitosa es aquella en que las partes descubren en forma amigable y eficiente que lo mejor para los intereses de ambas es explorar otras posibilidades y cesar en el intento de llegar a un acuerdo.

Tener en cuenta

Su MAAN no solo le permite determinar cul es el mnimo aceptable en un acuerdo, sino que probablemente contribuir a mejorar ese mnimo. Identificar un MAAN es quiz la manera ms efectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderoso.

Qu pasa si ellos juegan sucio? (Dome al negociador implacable)

Estas tcticas van desde las mentiras y la violencia psicolgica hasta varias formas de tctica de presin. Pueden ser ilegales, no ticas, o simplemente desagradables.

Estas tcticas pueden llamarse negociaciones sucias.

Su propsito es ayudarle al que las usa a "ganar" algo sustantivo en una lucha de voluntades que no se basa en principios.

Como reaccionar?

La primera es tolerarlo. Es desagradable crear problemas. Puede ser que le conceda a la otra parte el beneficio de la duda, o que se indigne y prometa no volver a tratar con ellos. Por ahora, espera lo mejor y se queda callado.

Como reaccionar?

La segunda manera ms comn de responder es con las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, usted empieza ofreciendo muy poco. Si lo engaan, usted tambin engaa. Si lo amenazan, usted amenaza. Si se atrincheran en sus posiciones, usted lo hace an ms en las suyas. Al final, o una de las partes se rinde o, con mucha frecuencia, se rompe la negociacin

Hay tres pasos en la negociacin acerca de las reglas de sta cuando la otra parte parece estar usando tcticas engaosas:

Reconozca la tctica

Exprese el problema explcitamente.

Ponga en duda la legitimidad y utilidad de la tctica - negocie sobre ella. Utilice el Maans

Algunas tcticas engaosas comunes

Engao deliberado: Quiz la forma ms comn de juego sucio es la distorsin acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones. Informacin falsa. La forma ms antigua de jugar sucio en la negociacin es hacer afirmaciones falsas.

Algunas tcticas engaosas comunes

Guerra psicolgica: Estas tcticas estn destinadas a hacerlo sentir incmodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociacin lo ms pronto posible. controlar al tipo brusco, pero que le ser imposible, a menos que el sospechoso colabore. El resultado: el sospechoso dice todo lo que sabe.

Algunas tcticas engaosas comunes

Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. No necesitan hacerlo; existen otras maneras de dar la misma informacin

Amenazas: Las amenazas

son presiones.

"Tmelo o djelo". No hay nada intrnsecamente incorrecto en confrontar a la otraparte con una.opcin firme.

Tcticas de presin: desde las posiciones,este tipo de tctica de negociacin propende a estructurar la situacin de tal manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones. Hacerles tomar en cuenta la tctica tiene buenos resultados en este caso: Pdales una justificacin de su posicin basada en principios, hasta que aun a ellos les parezca ridcula.

MODULO V

ANLISIS CULTURAL EN MODELOS DE NEGOCIACION INTERNACIONAL

LAS 12 VARIABLES

Concepcin Bsica del Proceso de Negociacin

Confrontacin Evitacin Acomodacin Compromiso Solucin Conjunta

Criterios para Seleccionar a los Negociadores

Conocimiento del Tema Experiencia Negociando

<>

Atributos Personales

Estatus

LAS 12 VARIABLES
Criterios para Abordar el Asunto
Sustancia Esencial Relacionamiento e Interaccion

<>

Procedimiento

Personalidad del Otro

Acti tud frente al Protocolo

Infromalidad

<------------------------------------->
Complejidad del Contexto Comunicacional

Formalidad

Baja

<------------------------------------->
Naturaleza de los Argumentos Persua sivos

Alta

Razonamiento Empirico

Experiencia

Principios y Valores

Emocin

Intuicin

Nivel de las Aspiracione s

Satisfaccin IndIvidual

<------------------------------------->

Satisfaccin Colectiva

LAS 12 VARIABLES
Base de la Confianza
Sanciones Externas <> Cumplimiento Anterior <> Intuicin

Propensin a Asumir Riesgos

Alta

<------------------------------------->
Percepcin del Tiempo

Baja

Monocrnica

<------------------------------------->
Sistema para Adoptar Decisione s

Policrnica

Vertical Jerarquico

<------------------------------------->
Formalizacin del Acuerdo

Horizontal Consenso

Contractual

<------------------------------------->

Implicito

Aplicacin de las 12 Variables

Chino Concepcin B sica del Proceso de Negociacin Criterios para Seleccionar a los Negociadores Criterios para Abordar el Asunto Acti tud frente al Protocolo Complejidad del Contexto Comunicacional Naturaleza de los Argumentos Persua sivos Nivel de las Aspiracione s Base de la Confianza Propensin a Asumir Riesgos Percepcin del Tiempo Sistema para Adoptar Deci siones Formalizacin del Acuerdo
Regateo distributivo mezclado con aspectos integradores Integrador

Japones

Influencia poltica, Estatus

Estatus y Conocimiento

Generacin de una relacin Formalidad Alta, ambigedad

Generacin de una relacin Formalidad Alta complejidad, vaguedad, ambigedad

Experiencia mas Valores y Principios

Lgico, fro, estril, e impersonal

Aspiraciones comunales, pero el Individualismo juega un papel menor aunque importante. Antecedentes anteriores Bajo, evitado Policronico Autoritario Contratos de formato generalizado

Colectivismo

Antecedentes anteriores o Institucionalidad Muy bajo, aversin Horizonte cronolgico de largo plazo, pero puntual Consenso Acuerdo de caballeros y resumen escrito

Aplicacin de las 12 Variables

Norteamericano Concepcin B sica del Proceso de Negociacin Criterio s para Seleccionar a los Negociadores Criterio s para Abordar el Asun to Acti tud frente al Protocolo Complejidad del Contexto Comunicacional Naturaleza de los Argumento s Persua sivo s Nivel de las Aspiracione s Base de la Confianza Propensin a Asumir Riesgo s Percepcin del Tiempo Regateo distributivo Francs Debate, Confrontacin, Co mpetic in Estatus Conocimient o Lo esencial (no lo sustantivo) Conservadores en las relac iones interpersonales Alta, involucrado en la comunicacin lo verbal y lo no-verbal. Retrica . Emoc in y Racionalidad Satisfaccin Individual Evaluac in intuitiva del estatus y del intelecto Resiste los Ca mbios. Muy conservador Las decisiones se toman lentamente y de manera puntual. Altamente centralizado. Acuerdos escritos sobre bases legales

Lo sustantivo Informa lidad Ba ja, directo al asunto

Ra zonamiento e mprico

Satisfaccin Individual Sanciones externas Alto Monocrnico

Sistema para Adoptar Deci siones Formalizacin del Acuerdo

Autoritario Contractual

Aplicacin de las 12 Variables

Sauds Concepcin B sica del Proceso de Negociacin Criterios para Seleccionar a los Negociadores Criterios para Abordar el Asunto Acti tud frente al Protocolo Complejidad del Contexto Comunicacional Naturaleza de los Argumentos Persua sivos Nivel de las Aspiracione s Base de la Confianza Propensin a Asumir Rie sgo s Percepcin del Tiempo Sistema para Adoptar Decisione s Formalizacin del Acuerdo
Debate para resolucin de problemas, poco directivo e Integrador Estatus y lealtad

Mejicano
Regateo distributivo, Competitivo

Estatus y Atributos Personales

Basado en relaciones Personales y en el asunto en si mismo Formalidad, sumamente importante

Alta, comunicacin noverbal

Emocional, intuitivo, experiental e ideolgica

Individual en un contexto fuertemente familiar La amistad personal

Nula, rechazada, pero acepta alguna incertidumbre Policrnico, el maana es una actitud comn Altamente centralizado pero consultable Prefiere un acuerdo verbal, comprometido por sus palabras

Basado en relaciones Personales y en el asunto en si mismo Formalidad, importante para conocer y en el seguimiento Muchas pistas de lenguaje corporal y emocional, no simplemente diccin Los trminos emocionales tienen tendencia a ser especialmente persuasivos. El individualista o colectivismo depende del contexto social La intuicin Inicial y despus el comportamiento anterior Baja, evitado

Relajado, Policrnico Altamente centralizado Acuerdos implcitos

Las 17 Variables
Filosofa del proceso negociacin. Concepcin de contraparte Perspectiva temporal Identifica los aspectos que cada una de las culturas define como la MEJOR manera de negociar y conseguir buenos resultados. Hace referencia a las bases sobre las que se inicia el contacto con la contraparte, es decir a la predisposicin inicial hacia el "otro". Describe el horiz onte temporal deseado en la relacin con la contraparte. As mismo se refiere al tiempo que se destina a las dif erentes etapas del proceso de negociacin. Define los elementos de seguridad sobre los cuales se est dispuesto a negociar y a comprometerse con el "otro" Establece el nivel de control que se desea tener sobre las acciones a realizar despus de la negociacin. Define los criterios utilizados para seleccionar a los negociadores Define el nivel de responsabilidad de quien interviene en el proceso de negociacin Establece la forma en que se desarrolla el protocolo establecido para el relacionamiento

Base de la conflanza

Toma de riesgos Quines negocian Toma de decisiones Formalidad

Las 17 Variables
Negociaciones informales Define la existencia -o no- de relacionamientos por fuera de la mesa oficial Pre-negociaciones Apertura Argumentacin Emocionalidad Tcticas de poder Nivel de la discusin Concepcin del Tiempo Establece la posibilidad de realizar acercamiento previos al establecimiento oficial del relacionamiento Pretende definir la intencin inicial en que se realizar la negociacin desde el punto de vista de cada cultura Establece los criterios comunicacionales aplicados por cada cultura Dice relacin con la presencia -o no- de comunicacin profunda y no slo verbal Establece la existencia de criterios de fuerza como apalancamientos de la comunicacin Dice relacin con la existencia de criterios generales o concretos en las argumentaciones Establece posiciones monocromticas (tendencia a linealidad temporal y exactitud) o policromticas (dispersin temporal y laxitud) Define los criterios existentes para cerrar un acuerdo

Tipo de acuerdo

Aplicacin de las 17 Variables

Anglosajones
Filosofa del proceso neg. Perspectiva temporal Base de la conflanza Toma de riesgos Quines negocian Toma de decisione s Formalidad Negociaciones informales Pre-negociaciones Apertura Argumentacin Emocionalidad Tcticas de poder Nivel de la discusin Concepcin del Tiempo Tipo de acuerdo Costo / beneficio Un Negocio Mediano Plazo Legal Experiencia Medianos Calculados Los jefes y los que ms saben Individual el jefe Informalidad en el trato Algunas programadas Tcnicas Razonable Utilitaria Baja. Frialdad Litigio, uso del poder real Conc retos Segmentado Escrito legal Concepcin de contraparte Impersonal

Franceses
Debatir, Confrontar Cont rincante Mediano Lenta segn hechos Cons ervador Solo el jefe Individual centralizada Las buenas maneras importan Poco comunes Poco comn Alta con argumentos Retrica, discusin Alta. Convencer Cont estacin abierta Preciso, no concret o Puntual, Segmentado Escritos detallados

Aplicacin de las 17 Variables

Holanda
Filosofa del proceso neg. Concepcin de contraparte Perspectiva temporal Base de la confianza Toma de riesgos Quines negocian Toma de decisiones Form alidad Negociaciones informales Pre-negociaciones Apertura Argumentacin Em ocionalidad Tcticas de poder Nivel de la discusin Concepcin del Tiempo Tipo de acuerdo Lograr Objetivos, colaborar No hay secretos, Neutralidad Largo Plazo Hechos Concretos Se calcula detenidamente Expertos y Mandos altos Consenso Trato profesional No existe, todo dentro de la formalidad Estudian muy bien a la contraparte Paso estudiado y preparado. Muy bien calculada Hechos y datos concretos. Tienen todas las respuestas Frios, Objetivo, Serio Terquedad y superioridad Hechos concretos y reales. Al grano Monocrnicos. Agenda organizada Palabra y Contrato escrito.

Alemania
Lograr su objetivo, muy puntual Neutral, cortante Largo Plazo, consecuenciales Cumplimiento, Legal Totalmente adversos. Todo bajo control y planificacin Slo el jefe. Equipo slo apoya. Quien negocia y se responsabiliza Trato muy formal. Se separa lo personal y lo profesional No se acostumbra en horas laborales Si es posible planificarla con anterioridad Real, Poco flexible Puntual, sustentada Tercos y Directos Imponente, Planificacin Detallistas, manejo de cifras para todo Monocrnicos Palabra y reputacin. Escrito legal con mediacin.

Aplicacin de las 17 Variables

Arabes
Filosofa del proceso neg. Concepcin de contraparte Perspectiva temporal Base de la confianza Toma de riesgos Quines negocian Toma de decisione s Formalidad Negociaciones informales Pre-negociaciones Apertura Argumentacin Emocionalidad Tcticas de poder Nivel de la discusin Concepcin del Tiempo Tipo de acuerdo Personal y Distante Integrativo Amigos Cort o negocio Larga relacin Amistad Personal Altos Los de mas estatus Individual consultada Importante magnificencia Informales aun en la mesa de negociacin Secretas Segn la contraparte. Alta Mezclada con lo personal Alta Amigable, Ideolgica Vaguedad, casual Casual Verbales, honor

Venezolanos
Regatear/Distributivo Amigos mejor que enemigos Cort o Plazo Amistad Intuicin Legal Altos Solo el Jefe Individual centralizada Informalidad personal Frecuentes Muy poco comn Alta General, vaga, personal Alta. Orgullo Fuert e. Todo o nada General, vago Impaciente Palabra y escrito legal

Aplicacin de las 17 Variables

Latinoamericanos
Filosofa del proceso neg. Concepcin de contraparte Perspectiva temporal Base de la conflanza Toma de riesgos Quines negocian Toma de decisiones Formalidad Negociaciones informales Pre-negociaciones Apertura Argumentacin Emocionalidad Tcticas de poder Nivel de la discusin Concepcin del Tiempo Tipo de acuerdo Regateo Amigos, ambiente cordial Corto Plazo, policronica Intuicin Muy alta Status Jefatura Informalidad fastuosa Muy frecuentes No existen casi Muy alta, caazo Generalistas, Individualistas Muy alta, se empequeecen Intimidacin y Amenazas Conflictivo Laxo, pero cortoplacistas Legal, pero basado en la palabra

Espaoles
Distributiva, Gana-Pierde Neutral, impersonal Corto Plazo, monocronica Intuicin Alta Status Jefatura Informalidad directa Muy frecuentes Toma de informacin profunda Directa, Concretos casi groseros Baja, superioridad Poder real, intimidacin, agresividad Conflictivo Estricto, puntual Legal contractual

RECOMENDACIONES PARA LOS LATINOAMERICANOS QUE NEGOCIAN CON EXTRANJEROS

Cumpla lo que dice y trate de ser formal en sus actuaciones.

Tenga siempre una agenda de compromisos para que no falte a su palabra pues la base de la confianza

Qutese cualquier complejo de inferioridad, resalte sus cualidades y tenga muy claro lo que busca. Muestre seguridad y dominio. Sea concreto, puntual y diga lo que espera.

No se pase de listo ni de confianzudo. Si le dan la mano no se tome el brazo.

RECOMENDACIONES PARA LOS LATINOAMERICANOS QUE NEGOCIAN CON EXTRANJEROS

Mas que hablar, escuche. Siga el ritmo de su contraparte y trate de entenderlos.

No sea variable ya que generar desconfianza. Si suele saltar de un punto de vista a otro slo desconcertar a su contraparte.

Tenga en menta un plan de los puntos que quiere tratar, las preguntas y las dudas, un orden de ideas claro, etc.

RECOMENDACIONES PARA LOS LATINOAMERICANOS QUE NEGOCIAN CON EXTRANJEROS

Vaya a la negociacin con mucha organizacin ofreciendo las bondades de su producto. Sea conciso.
Estudie bien el entorno de la negociacin, los aspectos econmicos, polticos y sociales que la pueden afectar. As podr tener una posicin flexible ante cualquier cambio.

Presntese a negociar dominando al menos un idioma extranjero, de lo contrario dejar la negociacin a los traductores.

Utilice realidad y objetividad. presione ruegue.

la la No ni

RECOMENDACIONES PARA LOS LATINOAMERICANOS QUE NEGOCIAN CON EXTRANJEROS

Aproveche cada negociacin para conocer ms de otra cultura y adquirir mayor experiencia.

Estudie muy bien las reglas y normas que enmarcan el objeto a negociar.

RECOMENDACIONES PARA LOS EXTRANJEROSQUE NEGOCIAN CON LATINOAMERICANOS

No se deje tomar ventaja, no slo escuche sino que tambin responda.
Generalmente el extranjero est mejor preparado, utilice esta primera ventaja para convertirla en ganancia a lo largo de la negociacin.

Ante las palabras sea paciente y pensante. No deje hablar mucho a su . contraparte pues se salen rpidamente del tema y hacen perder tiempo.

Demuestre sus condiciones para negociar y su jerarqua, as comenzar a ser respetado.

RECOMENDACIONES PARA LOS EXTRANJEROSQUE NEGOCIAN CON LATINOAMERICANOS

No se confe en las palabras. Trate de dejar todo por escrito.
Hay que tener la mente preparada para ser flexible ya que en la prctica muchos negocios pueden cambiar de manera notable.

No deje que lo confundan con un . gringo, si Ud. no lo es.

La preparacin y la verdad son sus factores de fortaleza.

RECOMENDACIONES PARA LOS EXTRANJEROSQUE NEGOCIAN CON LATINOAMERICANOS

Tenga en cuenta que no existe un solo tipo de Latino. Existen factores que los caracterizan pero existen grandes diferencias entre ellos. No menosprecie a su contraparte como negociadores porque es difcil jugar con ellos. Los Latinos son perspicaces y aunque se demoren consiguen lo que quieren sin importar el medio. Es mejor guardar cierta reserva.

Escuche. Aunque no lo crea podr aprender mucho de la cultura latinoamericana. . Sus funcionamientos y mtodos son sorprendentes y atrayentes, enriquecen cualquier otra cultura.

Es mejor controlar todos los pasos del acuerdo, reservndose esta posibilidad en el contrato. As podr saber de manera directa sobre el desarrollo del proyecto.

RECOMENDACIONES PARA LOS EXTRANJEROSQUE NEGOCIAN CON LATINOAMERICANOS

Antes de entrar en el negocio tenga muy claro lo que buscan y lo que NO buscan su contraparte

No acepte cosas que son nuevas e interesantes pero que no estn relacionadas con sus intereses