http://www.leanroots.com/index.

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Km.0. Por dnde empezar

Hay 7 factores crticos para avanzar con seguridad:

1. Voluntad Siempre es posible mejorar. cul es nuestro punto de partida (origen) y a dnde queremos ir (cul es nuestra visin de futuro)
2. Origen Cul es nuestro punto de partida? aplicar el Trazado de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping). 3. Visin A dnde queremos ir? 4. Trayecto Observemos de manera conjunta nuestra situacin de partida y nuestro destino ideal, aquello que los diferencia son nuestras acciones necesarias, que tendrn asociadas unos objetivos concretos.

 5. Compromiso En este trayecto no basta con la colaboracin; pueden ser necesarias decisiones que sacrifiquen los resultados a corto plazo. El compromiso ms importante es el de quienes toman las decisiones. 6. Formacin Mejorar es cambiar, y nada cambia si no cambian las personas. 7. Accin La accin nos dar adems informacin que jams veramos en el anlisis, as que si sabemos que una accin nos ayudar a mejorar, aunque no sea perfecta, llevmosla a cabo sin dudar.

Algunas ideas elementales sobre el trayecto:

No hay un trayecto estndar, pero

5S suele ser un

comienzo acertado. Respetemos un orden en la eliminacin de desperdicio:

MURA (falta de uniformidad) MURI (sobrecarga) MUDA (intil, despilfarro)

Procuremos un Trabajo Estandarizado.

Creemos flujos continuos (en la medida de lo posible, acoplando operaciones). Trabajemos en Pull (Traccin). Promovamos la mejora continua.

Satisfaccin del cliente

Una lectura del objetivo principal del Lean

Manufacturing sera: Reducir al mnimo indispensable el tiempo que transcurre desde que se conoce la necesidad del cliente hasta que se cobra por haberla satisfecho. Tres aspectos a tener en cuenta: Calidad (la que cubre las expectativas del cliente) Costo (Mnimo, tomando como referencia a la competencia) Servicio (el que requiere el cliente, en el plazo convenido)

 Enfoque tradicional de Fabricar grandes

lotes segn previsin de la demanda de cliente llenar los almacenes enviar segn demanda del cliente cliente satisfecho
Ventajas: confiamos en nuestras elevadas

existencias para enviar al cliente cuando lo requiera, podemos aplicar la teora del lote econmico Inconvenientes: riesgo de obsolescencia, ms dificultad para detectar defectos, ms espacio necesario, mayor coste de inventarios, no apropiado para el suministro de pequeos lotes.

 Enfoque de satisfaccin al cliente del Lean Manufacturing; Fabricar pequeos lotes segn demanda del cliente almacenar lo estrictamente necesario enviar a cliente en cantidad y plazo justo (JIT) = cliente satisfecho. (Esta segunda alternativa implica plazos de reaccin muy cortos, es decir: cambios rpidos de referencia en mquinas, flujo continuo, eliminacin de esperas y colaboracin de los proveedores) Ventajas: los defectos se detectan ms fcilmente, se necesita menos espacio, menor coste de inventarios, apropiado para el suministro de pequeos lotes Inconvenientes: carecemos de un colchn de material que nos proteja de los fallos del proceso (si algo bloquea el proceso incluyendo los proveedores-, se pone en riesgo el plazo de entrega), necesitamos que los cambios de referencia sean rpidos (no podemos depender del lote econmico)

En definitiva, se trata eliminar el despilfarro.

En resumen: Lean

Manufacturing pretende alcanzar la satisfaccin del cliente mediante la eliminacin del despilfarro, que lleva a reducir al mnimo los plazos de entrega, reduciendo al tiempo los costos y mejorando la calidad.

Los 14 principios del Toyota Way

Filosofa a largo plazo

El proceso correcto dar

lugar a los resultados correctos Aade valor a tu organizacin mediante el desarrollo de las personas Aprendizaje, resolucin de problemas y Mejora Continua

SECCIN 1 Filosofa a Largo Plazo

Seccin 1 / Principio 1 Basa tus decisiones

de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto plazo

SECCIN 2 El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos

Seccin 2

/ Principio 2 Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes

Seccin 2 / Principio 3
Aplica PULL (traccin) para evitar

la sobreproduccin

Seccin 2 / Principio 4
Nivela la carga de trabajo

(Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.

No basta con eliminar los

Despilfarros conocidos como MUDA (lo intil). De nada sirve si no atendemos tambin a las otras dos categoras de Despilfarro: MURA falta de uniformidad MURI sobrecarga

 Estos tres principios

del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo, Traccin y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time)

Seccin 2 / Principio 5
Forja una cultura de parar para resolver

problemas, para conseguir resultados de calidad a la primera El principio de Cero Defectos corresponde en el
TPS (Toyota Production System) al pilar JIDOKA.

Seccin 2 / Principio 6
El trabajo estandarizado es la base para la mejora

continua y la implicacin del personal Para asegurar el Flujo y la Traccin es preciso contar con mtodos claros que sean respetados. Los estndares son el medio de asegurar las mejoras.

Seccin 2 / Principio 7
Utiliza controles visuales de modo que los

problemas sean evidentes Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estndar. Para ello son tiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe A3, etc.

Seccin 2 / Principio 8
Utiliza tecnologa fiable y contrastada que d

servicio a las personas y procesos Las nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo. El Toyota Way no est en contra de las nuevas tecnologas, pero aboga por lo simple y seguro. Slo cuando est suficientemente probado que una nueva tecnologa dar servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el mximo partido.

SECCIN 3 Aade valor a tu organizacin mediante del desarrollo de las personas

Seccin 3 / Principio 9
Desarrolla a lderes que comprendan a fondo

el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los dems Es mejor desarrollar a personas de la organizacin que traerlos de fuera, ya que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos lderes deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto.

Seccin 3 / Principio 10
Desarrolla a personas Visin

excepcionales y equipos que sigan la filosofa de la empresa La filosofa de la empresa debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y compartida por todos.

Cdigo de conducta
trabajar eficazmente en

equipo comunicacin sea eficaz

Seccin 3 / Principio 11
Respeta a tus socios y proveedores, rtalos a

mejorar y aydalos Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. La compaa se asegura proveedores excepcionales ayudndoles a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofa de gestin y hablando el mismo idioma. Para Toyota sus proveedores son una extensin de su negocio. Son fundamentales para sostener su modelo de gestin.

SECCIN 4 Aprendizaje, Resolucin de Problemas y Mejora Continua

Seccin 4 / Principio 12
Ve y observa por ti mismo para entender profundamente

la situacin Ve all donde est el problema para entenderlo, localizar la causa raz y resolverlo. Esto es ms efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros. Hablemos con datos. El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone formas para facilitar la interpretacin de cada situacin. Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el trmino genchi genbutsu, que viene a significar el lugar donde ocurren las cosas. Al ingls suele traducirse como go and see (acude y observa).

Seccin 4 / Principio 13
Toma decisiones despacio y por consenso,

considerando con cuidado todas las opciones; despus, implementa la decisin con rapidez El principio habla por s mismo. Para tener xito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso saber bien de antemano qu es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisin, se debe actuar con diligencia, pues no habr ms que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, ser otro acto de nemawashi (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas debern intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles se consideren.

Seccin 4 / Principio 14
Convirtete en una organizacin de aprendizaje

mediante la reflexin (hansei) y la mejora continua (kaizen) El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado. Contamos tambin con personal formado. Veamos ahora de forma sistemtica cules son las oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexin sistemtica (o mirada crtica) sobre los procesos. Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la reflexin crtica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.

Desperdicio o Despilfarro
En el diccionario encontraremos que desperdiciar es:

- emplear excesivamente lo que se posee - gastar o emplear mal algo - desaprovechar, dejar pasar una oportunidad En resumen, cuando identificamos desperdicio en nuestros procesos tenemos motivos para celebrarlo, ya que se nos presenta una oportunidad para mejorar. En el mbito del TPS, Taiichi Ohno defini 3 tipos de desperdicio: MURA falto de uniformidad MURI sobrecargado MUDA intil

MURA falto de uniformidad

- La sobrecarga provoca tensin, errores, sobrecostos, etc. - El exceso de capacidad frecuentemente se ignora, de modo que se produce aquello que no se demanda, con el consiguiente coste de inventarios, riesgo de obsolescencia o sencillamente de no vender lo producido.

MURI sobrecargado
Cualquier operacin

que no se realiza segn el mejor saber hacer es una operacin que presenta sobrecarga (MURI).

MUDA intil
MUDA (intil o

desperdicio) es todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente. Partimos del cliente. Sabemos lo que quiere? Sabemos en qu consiste nuestra aportacin para satisfacerle?

Taiichi Ohno defini 7 tipos de desperdicio (MUDA).

Distinguiremos por

tanto: Desperdicios reducib les (no pueden eliminarse en las condiciones actuales) Desperdicios elimina bles (pueden eliminarse sin perjuicio de las operaciones que aaden valor)