Teora general de organizacin y de sistemas

Dra. Claudia rodas

Universidad cooperativa de Colombia Facultad de odontologa 20/02/2014

Teora general de organizacin y de sistemas

Est. Jos Omar Ospina Jaimes

Est. Edward Velsquez

VII semestre

Universidad cooperativa de Colombia Facultad de odontologa 20/02/2014

Definicin de Organizacin

Una organizacin puede definirse como dos o ms personas que colaboran dentro de unos lmites definidos para alcanzar una meta comn.

Anlisis de la definicin de Organizacin

Las organizaciones estn compuestas por personas.

Las personas colaboran entre si y cuando las personas trabajan juntas, es necesario tener en cuenta muchas cosas, por ej. dividir el trabajo entre los individuos.

Luego de dividir el trabajo conforme a la especializacin correspondiente, es necesario asegurarse de que cada uno de los individuos de la organizacin trabaja para lograr los objetivos
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Anlisis de la definicin de Organizacin

Las organizaciones poseen lmites definidos.

Las organizaciones persiguen metas determinadas.

Definicin ampliada de Organizacin

Organizaciones son sistemas humanos de cooperacin y coordinacin, integrados dentro de lmites definidos.

Las

Enfoques para establecer los lmites de una organizacin

nfasis a las personas y su pertenencia como miembros.

nfasis en el lugar en donde se realizan las distintas actividades laborales.

Las Organizaciones como sistemas Definicin de Sistema

Un sistema es un conjunto de elementos o partes que actan coordinadamente para alcanzar un determinado objetivo.

Algunas caractersticas de los Sistemas

Holismo:

significa que un sistema debe considerarse como un todo, o en otras palabras, los cambios en cualquier parte de un sistema afectan al sistema en su totalidad. Sinergia: se refiere al efecto interactivo entre las partes de un sistema, sealando que la suma de la interaccin de las partes componentes del sistema, es mayor que el efecto de las partes por separado.
Aplicando el concepto de sinergia a la organizacin, podemos afirmar que sta es ms que la suma de sus partes
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Sistemas abiertos y cerrados:

siendo un sistema cerrado, aquel que se auto conserva y no recibe energa o recursos externos, o sea no interacta con su entorno.
Un sistema abierto es aquel que interacta con su entorno y depende del mismo para la obtencin de energa

El modelo de Sistemas Abiertos

Entorno
PROCESOS
Fuentes de inputs y condicionantes

Inputs reas de contacto con el exterior (adquisicin de recursos): Recursos humanos, recursos materiales, recursos financieros e informacin.

Transformacin Administracin (Toma de decisiones, planificacin, control y estructuracin); produccin; mantenimiento y adaptacin. SUBSISTEMAS

Outputs reas de contacto con el exterior (Transacciones de salida): Ventas de outputs, publicidad y relaciones pblicas)

Oportunidades y condicionamientos de los outputs

Entorno

Retro alimentacin o feed back

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SUBSISTEMAS Y FUNCIONES
SUBSISTEMA
reas de contacto con el exterior

FUNCIN Entradas o Inputs: Recursos humanos, compras, investigacin de mercados, inversiones , exploracin del entorno Salidas o Outputs: Ventas, marketing/publicidad, relaciones pblicas. Fabrica los productos y servicios que constituyen los resultados de la organizacin. Ej. Proveedores, empleados de la lnea de montaje, personal comercial etc. Responsable de que todos los subsistemas funcionen correctamente. Ej. Gestin de Recursos Humanos y cualquier tipo de personal de apoyo.

Produccin

Mantenimiento

Adaptacin

Encargado de ayudar a la organizacin a identificar nuevas oportunidades y amenazas o riesgos en el entorno. Incluye investigacin y desarrollo, investigacin de mercados , as como otros departamentos responsables de controlar cambios e innovaciones.
Responsable de que todos los subsistemas funcionen conjuntamente y de manera adecuada. Dirige controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metas organizativas y la estrategia a seguir . Ej. Equipos de alta direccin , jefes de departamento y supervisores.
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Direccin

Definicin de Teora de la Organizacin

Teora de la Organizacin es un conjunto de conceptos, principios e hiptesis, que intenta explicar la interaccin existente entre los distintos componentes organizativos.
La

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Concepto de Estructura

estructura organizativa describe las relaciones internas, la divisin del trabajo y los medios existentes para coordinar las actividades en la empresa .

La

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Concepto de Estructura
La estructura incluye elementos como donde se toman las decisiones (grado de centralizacin), como se divide el trabajo y se forman los departamentos (diferenciacin) y hasta que punto las normas, polticas y procedimientos dirigen las actividades (formalizacin).

ELECCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

eleccin de la estructura organizativa debe ser contingente ( o dependiente ) del contexto en que se halla la organizacin. consiguiente no existe una nica y mejor forma de estructurar y organizar una empresa, sino que la estructura ms adecuada depender del contexto en el que opere la organizacin (ambiente, tecnologa, metas y objetivos, tamao y cultura organizacional).
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La

Por

ENFOQUES ORGANIZATIVOS CONTEMPORANEOS

Economa Organizativa

Considera a la organizacin como una serie de transacciones o contratos entre empleados y propietarios.

Teora Institucional

Enfatiza las similitudes entre organizaciones y, en vez de evaluar los problemas de manera racional y detallada, los miembros de la empresa utilizan presiones sociales para ajustarse a las creencias convencionales o institucionalizadas.

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ENFOQUES ORGANIZATIVOS CONTEMPORANEOS

Enfoques Culturales

Conciben a la organizacin como un todo y estudian los aspectos informales de sta.

Enfoques ecolgicos

Estn centrados en nacimientos y muertes organizacionales.

ORGANIGRAMA FORMAL
Presidente
Vice Presidente Superintenden te Jefe de Departament o Jefe de Departament o Operario Superintendent e Jefe de Departament o Operario Vice Presidente Superintendent e

Jefe de Departamento Operario

Jefe de Departamento Operario

Operari o

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ORGANIGRAMA INFORMAL
Presidente
Vice Presidente Superintenden te Jefe de Departament o Jefe de Departament o Operario Superintendent e Jefe de Departament o Operario Vice Presidente Superintendent e

Jefe de Departamento Operario

Jefe de Departamento Operario

Operari o

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DIFERENCIACIN E INTEGRACIN

Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades denominadas tareas, siendo este proceso conocido como diferenciacin.
La cuestin clave es la determinacin de la cantidad de tareas que deben diferenciarse para lograr un nivel adecuado de eficiencia.

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Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo. Este proceso de coordinacin se denomina integracin y se refiere a los distintos medios que emplea una empresa para unificar las diversas tareas en la obtencin de un resultado coherente.

NATURALEZA Y PROCESO DE LA DIFERENCIACIN

Existen tres tipos bsicos de diferenciacin:

Horizontalmente

Verticalmente
Espacialmente
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DIFERENCIACIN HORIZONTAL
La

diferenciacin horizontal hace referencia a la divisin del trabajo en tareas y sub tareas a un mismo nivel organizacional, y viene representada por el nmero de individuos o unidades que lo configuran.
Algunos

investigadores consideran la diferenciacin horizontal como el grado de especializacin ocupacional, la actividad profesional especfica y la formacin profesional necesaria para la realizacin de tareas concretas. 24

BAJA COMPLEJIDAD HORIZONTAL

Director General Marketing Produccin Recursos Humanos Finanzas

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ALTA COMPLEJIDAD HORIZONTAL

Director General Marketing Produccin Recursos Humanos Finanzas CONTABILID AD Compras Publicidad

Investigaci ny Desarrollo

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Ensanchamiento de Tareas
ensanchamiento de tareas se refiere a la integracin de un gran nmero de tareas diferentes en un nmero de puestos reducido. Cada puesto de trabajo implica un gran abanico de tareas y necesita de una amplia gama de habilidades.
En
El

el ensanchamiento de tareas se forma a los individuos para que sean capaces de desarrollar varias tareas. Esto proporciona a la organizacin mucha ms flexibilidad a la hora de asignar el trabajo.
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DIFERENCIACIN VERTICAL
diferenciacin vertical se refiere a la divisin del trabajo segn el nivel de autoridad, jerarqua o cadena de mando y es conocido como proceso escalar. este caso el proceso se divide segn la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otra unidad o persona de la organizacin, estando esta diferenciacin representada por el nmero de niveles distintos en una empresa.
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La

En

BAJA COMPLEJIDAD VERTICAL (ORGANIGRAMA PLANO)

Presidente
Vice Presidente Marketing Vicepresidente de Produccin Vicepresidente de Recursos Humanos Vicepresidente de Finanzas

Adjunto de Marketing

Adjunto de Produccin

Adjunto de RRHH

Adjunto de Finanzas

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ALTA COMPLEJIDAD VERTICAL

(ORGANIGRAMA ALTO )

Presidente
DIRECTOR GENERAL
Vicepresidente Ejecutivo de Marketing Vicepresidente de Marketing Adjunto al Vice Presidente de Marketing Ayudantes de Marketing Vice presidente Ejecutivo de Produccin Vicepresidente de Produccin Adjunto al Vice Presidente de Produccin Ayudantes de Produccin Vicepresidente Ejecutivo de RRHH Vicepresidente de RRHH Adjunto al Vice Presidente de RRHH Ayudantes de RRHH Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas Vicepresidente de Finanzas Adjunto al Vice Presidente de Finanzas Ayudantes de Finanzas
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DIFERENCIACIN ESPACIAL O DISPERSIN

Puede

ser vertical como horizontal, ya que slo implica la situacin geogrfica de distintas actividades organizativas. Ej. Las empresas multinacionales que realizan operaciones en distintos pases.

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BAJA COMPLEJIDAD ESPACIAL

Presidente

Operaciones en Norte Amrica ( Nueva York)

Operaciones mundiales (Exportaciones)

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ALTA COMPLEJIDAD ESPACIAL

Director General
Operaciones Norteamericanas (Nueva York)
Operaciones Asiticas (Tokio)
Operaciones Europeas Operaciones Latinoamericana s (San Pablo) Operaciones Africanas (Ciudad del Cabo) Operaciones en Oceana (Sdney)

(Pars)

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NIVEL DE COMPLEJIDAD
nivel de complejidad de una organizacin est ampliamente determinado por el grado existente de diferenciacin horizontal, vertical y espacial.
normalmente la complejidad de una organizacin est relacionada con su tamao, no siempre es as, pues muchas organizaciones pequeas pueden ser muy complejas.
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El

Aunque

ESTRUCTURAS INTEGRADAS
ESTRUCTURA INTEGRADA Formalizacin CARACTERSTICAS Reglas, polticas y procedimientos

Centralizacin
mbitos de Control

Lugar de la toma de decisiones

Nmero de subordinados supervisados Establecimiento de estndares que sirvan tanto para la adquisicin de inputs, como para guiar procesos y obtener los outputs deseados.

Estandarizacin: Input, Proceso y Output

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FORMALIZACIN

de las formas de coordinar y controlar adecuadamente las actividades de una organizacin, es a travs de la creacin de reglas, polticas y procedimientos formales, lo cual se denomina formalizacin.

Una

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FORMALIZACIN
Las organizaciones suelen crear manuales de procedimientos, instrucciones, descripcin de puestos de trabajo y otros documentos, con la finalidad de guiar la conducta de los empleados. Cuando mayor sea el nivel de dependencia de esos documentos escritos, mayor ser el grado de formalizacin de la empresa.

FORMALIZACIN
una organizacin utiliza la formalizacin de manera excesiva, es porque considera que los empleados carecen de la informacin, los conocimientos, las habilidades o el autocontrol necesarios para coordinar las distintas tareas de la empresa. Sin embargo, si la direccin considera que los empleados estn informados, poseen los conocimientos, las habilidades y un buen nivel de autocontrol, el grado de formalizacin es menor.
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Si

FORMALIZACIN
La

dispersin espacial afecta al uso de la formalizacin.

Cuando todas las operaciones de una empresa se realizan bajo un mismo techo, la formalizacin suele ser menor que cuando las operaciones estn dispersas por diversos lugares, en cuyo caso, tanto las reglas como los procedimientos, se hacen necesarios para lograr la coordinacin.

CENTRALIZACION
El lugar de la toma de decisiones

La toma de decisiones est centralizada, cuando la autoridad recae en la alta direccin, o descentralizada, cuando la autoridad se delega en los empleados de los niveles inferiores de la empresa, lo cual se denomina empowerment. El empowerment se est convirtiendo en una prctica comn en las organizaciones, pues los directivos de las empresas descentralizadas asumen que los empleados de los niveles inferiores poseen tanto la informacin como los conocimientos y habilidades para solucionar los posibles problemas.

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CENTRALIZACION
El lugar de la toma de decisiones

Cuanto ms alta es la tecnologa empleada, los empleados de niveles inferiores poseen mayor conocimiento que los altos ejecutivos, sobre los productos, los procesos y los problemas. Por otra parte, la toma de decisiones centralizada es conveniente cuando se requiere una perspectiva organizativa ms amplia.

MBITO DE CONTROL
El mbito de control hace referencia al nmero de subordinados inmediato que controla o coordina un supervisor. El nmero ideal de funcionarios que un supervisor puede controlar, depende de los siguientes factores:

La habilidad y experiencia del directivo en su tarea como integrador y controlador. La habilidad y la experiencia de los subordinados. La naturaleza de la tarea a ser realizada por los funcionarios. La dispersin espacial o geogrfica de supervisores y subordinados. La cantidad y calidad de interaccin que el supervisor tiene que mantener con niveles superiores de la organizacin.
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MBITO DE CONTROL

Cuanto ms competentes sean los supervisores y subordinados, menos dispersin exista entre ellos y ms rutinaria sea la tarea a ser ejecutada, ms amplio ser el mbito de control.

ESTANDARIZACIN

La integracin puede alcanzarse mediante la estandarizacin, tanto del proceso como de los inputs y outputs.

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MTODOS DE ESTANDARIZACIN
Mtodo de Estandarizacin Ejemplo
Proceso
Instrucciones o principios generales para producir outputs. Ej. Instrucciones de Pizza Hut para hacer cada tipo de pizza.
Las especificaciones de McDonalds sobre el tipo de carne que debe ser usado en las hamburguesas. Especificaciones sobre el tipo de formacin, certificacin o ttulo exigido a los candidatos para un determinado puesto de trabajo. Inspeccin del producto acabado para asegurar que cumple con todos los requisitos.
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Inputs; Materias primas

Recursos Humanos

Outputs

MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACIN

Los principales medios no estructurales para el logro de la integracin son:

Los roles de enlace Los equipos de trabajo Los sistemas de informacin La cultura organizacional

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MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACIN

Roles de enlace:
son aquellos puestos horizontalmente vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organizacin.

Equipos de trabajo:
este enfoque tiene la ventaja de obligar a los empleados a pensar y actuar como unidad en vez de hacerlo como un conjunto de individuos, compartiendo informacin y un sentido de responsabilidad colectiva hacia el trabajo.
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MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACIN Cultura Organizacional: est compuesta por los valores, las normas y los patrones de comportamiento de carcter informal, que no estn registrados por escrito y que son comnmente aceptados y observados por los miembros de una organizacin. Las organizaciones pueden tener culturas fuertes y dbiles. Las empresas con culturas fuertes, refuerzan sta a travs de numerosas sanciones informales .
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MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACIN

Las culturas fuertes son medios para lograr la integracin, pues obliga a los individuos a participar de un conjunto comn de valores compartidos, e intervienen desde un marco de referencia comn.

MTODOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACIN

Sistemas

de informacin:

se refiere al mtodo que utilizan las organizaciones para reunir, procesar, analizar y presentar la informacin necesaria para que funcione la empresa(informacin sobre clientes, produccin, empleados e informacin financiera y contable).

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ORGANIZACINES MECNICAS Y ORGNICAS

Caracterstica Estructural
Complejidad

Mecnica

Orgnica

Alta complejidad Horizontal y Vertical

Formalizacin Alta Centralizacin Alta mbitos de Control Reducidos

Baja complejidad Horizontal y Vertical

Formalizacin Baja Descentralizacin Alta mbitos de Control Amplios

Formalizacin Centralizacin mbitos de Control

Estandarizacin

Alta Estandarizacin

Baja Estandarizacin

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EL CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES

Metas organizativas y eficacia

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LAS METAS Y SU CONSECUCIN

Definicin de Metas Organizativas: Son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organizacin. Generalmente, las metas u objetivos de la organizacin cumplen tres funciones principales: 1- Establecer el estado futuro deseado que la organizacin intenta alcanzar, por lo que constituyen principios generales que han de ser seguidos por los miembros de la organizacin. 2- Proporcionar una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin, lo que se denomina legitimidad. 3- Proporcionar un conjunto de estndares con los que
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CLASIFICACIN DE METAS
Tipo de Meta
Metas oficiales o misiones Metas Operativas

Enfoque
Establecer la estrategia general Acciones especficas para desarrollar la estrategia

Funcin
Establecer los principios generales Gua de las distintas Divisiones, Departamentos y Unidades

Ejemplo
Introducir productos nuevos, entrada en mercados nuevos Desarrollar productos concretos, identificar mercados especficos a acceder y emprender acciones para conseguir esa meta

Metas especficas individuales

Tareas o trabajos individuales

Gua de conductas individuales

Descripcin de puestos de trabajo

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ENFOQUES PARA LA EVALUACIN DE LA EFICACIA ORGANIZATIVA

Eficacia Interna:
este enfoque parte de la suposicin de que una organizacin es ms eficaz en la medida que sea ms eficiente en la transformacin de sus inputs en outputs. No obstante hay que aclarar que la eficacia implica mucho ms que ser eficiente.

Escuela de Relaciones Humanas:

segn este enfoque, una organizacin eficaz es aquella en la que los empleados son felices y estn satisfechos, sin embargo existe abundante evidencia que la satisfaccin de los empleados no aumenta necesariamente la produccin y menos la eficacia.
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EFICIENCIA Y EFICACIA
Meta o Propsito Principal

Est vinculada con las necesidades de beneficio primarias?

S Se ha logrado? S Eficaz Se ha logrado al menor coste posible? No No Ineficacia

Ineficaz

Este meta inapropiada se ha conseguido a menor coste posible?

S Eficiencia

No Ineficiencia
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S
Eficiencia

No Ineficiencia

EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES

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mbitos del entorno mbito Sectorial

Descripcin
Competidores y productos sustitutos, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector

mbito Cultural
mbito Legal y Poltico mbito Econmico

Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en que opera la firma
Sistema econmico, instituciones polticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma Sistema econmico y condiciones econmicas generales a las que tiene que hacer frente una firma Tecnologa disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outputs Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones laborales o sindicatos y tica laboral de los empleados disponibles Condiciones fsicas que pueden afectar a una organizacin (clima, terreno, suministro de recursos naturales y catstrofes naturales)

mbito Tecnolgico mbito de Recursos Humanos

mbito de Recursos Fsicos

mbito de Clientes y Consumidores

Mercado existente para los outputs de la empresa

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LA
El

NATURALEZA DEL ENTORNO GENERAL ORGANIZATIVO

entono presenta tanto oportunidades como amenazas. Las oportunidades existen en forma de mercados, recursos y otras condiciones externas que la organizacin puede explotar para crecer y prosperar.
Las

amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organizacin, o incluso su propia supervivencia. Los factores del entorno que amenazan a una organizacin, pueden proporcionar oportunidades a otra. 59

MBITO SECTORIAL
Las organizaciones deben ser conscientes de las condiciones existentes en el mbito en el que operan, siendo la competencia el rea ms obvia de importancia. La competencia es en la actualidad un fenmeno internacional y el mercado global representa la mayor parte del entorno competitivo; desde las organizaciones medianas a las ms grandes.

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DESVENTAJAS DE COSTE
Existen otras desventajas de coste, que aunque no estn relacionadas con las economas de escala, pueden elevar las barreras de entrada. El know how (saber hacer) necesario para ingresar a un negocio. El tiempo necesario para aprender todos los secretos del nuevo negocio, denominado curva de aprendizaje, o sea cuanto ms tiempo se practique algo o ms experiencia posea un individuo o compaa , ms fcil y econmicamente realizar la tarea.
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AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

El grado de productos o servicios substitutivos existentes en el mercado, afectan la naturaleza de un sector de negocios, pues la disponibilidad de estos productos aumenta la competitividad.

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