GRADO DECIMO Y ONCE

EL LIDERAZGO CATALINA DIAZ V.

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LIDERAZGO
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto

El diccionario de la Lengua Espaola lo define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de una colectividad.

Idalberto Chiavenato [1], dice que "liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
[1] Idalberto Chiavenato. Liderazgo y empresa. Introduccin a la teora general de la administracin. Quinta edicin. Mxico. 1993.

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El liderazgo es un aspecto muy importante de la administracin

Si bien es cierto que los administradores ms eficaces son por lo general buenos lderes y que dirigir es una de las funciones esenciales de los administradores, la administracin no se limita a dirigir.

Administrar implica: Realizar un planeamiento de los objetivos y actividades de la organizacin Establecer aquella estructura organizacional que mejor se adapte al cumplimiento de los objetivos planteados Dotar a la organizacin del personal competente para la concrecin de los logros Controlar en todo momento las actividades de los individuos en la organizacin Crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto en pos del cumplimiento de objetivos comunes Podemos decir que quien dirige influyendo en las personas a cumplir las metas organizacionales y grupales, sin dejar de lado sus metas personales, se constituye en un buen lder.
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Principios bsicos para la direccin

Principio de armona de objetivos La mayor capacidad de los conductores para armonizar las metas personales de los individuos con las de la empresa redundar en mayores logros y ms eficacia

Principio de motivacin

No es sta slo una cuestin de causa-efecto. Se deber evaluar cuidadosamente la estructura de recompensas para que el programa motivacional sea eficaz
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Principio de liderazgo

Principio de la claridad e integridad de la comunicacin

Dado que las personas tienden a seguir a quienes ofrecen medios para satisfacer sus metas de realizacin personal, deber existir por parte de los conductores una clara comprensin de qu es lo que motiva a su personal y cmo operan estos motivadores para poder ejercer de esta manera un eficaz liderazgo sobre sus conductas La comunicacin tiende a ser clara cuando se la expresa en un lenguaje determinado y se la transmite de manera tal que pueda ser comprendida por el receptor. Es responsabilidad del emisor formular el mensaje de modo tal que resulte comprensible para el receptor. Adems, cuanto mayor sea la integridad y consistencia de los mensajes as como la conducta moral del emisor, tanto mayor ser la aceptacin del mismo por parte del receptor
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ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo basado en el uso de la autoridad
El autocrtico impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. Dentro de este estilo existen variantes, como ser lo que se denominan autcratas benevolentes quienes toman las decisiones pero antes de hacerlo escuchan las opiniones de la gente.

El participativo o democrtico

consulta continuamente respecto de sus acciones y decisiones y alienta la participacin de la gente.

El liberal

da rienda suelta haciendo un uso muy reducido de su poder ya que le concede a su personal un alto grado de independencia en sus operaciones.
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El uso de uno u otro depender de la situacin. En los grficos que siguen podemos ver cmo se da el flujo de influencia en los tres tipos liderazgo

Lder autocrtico

Lder liberal

Lder democrtico
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La rejilla administrativa (Blake y Mouton)

En un extremo de la grilla estn los conductores que se interesan poco por las personas y por la produccin, se involucran mnimamente en sus funciones. Suele llamarse conduccin del dejar hacer (laissez-faire).
En el otro extremo estn aquellos conductores que ponen la mayor dedicacin posible en las personas y en la produccin; verdaderos conductores de equipos capaces de combinar las necesidades de los empleados con las de la organizacin. Suele llamarse conduccin democrtica. En el caso en que los conductores se preocupan ampliamente por las personas y poco por la produccin, se los suele llamar demagogos. En el otro extremo de lo antes dicho estn aquellos conductores que muestran escaso inters por las personas y ejercen un liderazgo fuertemente autocrtico en el que predomina el inters por la organizacin.
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Importancia que se asigna a la organizacin AUTOCRTICO DEMOCRTICO

Alta

LAISSEZ-FAIRE

DEMAGOGO

Baja

Baja

Alta

Importancia que se asigna a las personas

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El liderazgo continuo (Tannenbaum y Schmidt)

Concibe al liderazgo como una amplia variedad de estilos que se extiende desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los empleados. La determinacin de un estilo de liderazgo como adecuado depende de: el lder: las fuerzas operantes de su personalidad, su sistema de valores, la confianza en sus empleados, la inclinacin hacia ciertos estilos de liderazgo, etc. sus seguidores: la disponibilidad a asumir responsabilidades, sus conocimientos y grado de experiencia, su tolerancia a la ambigedad, etc. la situacin: valores y tradiciones de la organizacin, eficacia del trabajo de los empleados como una unidad operante, la naturaleza del problema, etc.
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Enfoque de contingencia del liderazgo (Fred Fiedler)

Sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por los atributos de su personalidad sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos
Se definen tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es ms eficaz:
El poder otorgado por el puesto: es el grado en el que el poder otorgado por un puesto, en contraposicin a elementos como la personalidad o la experiencia, le permite al lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Estructura de las tareas: sostiene que si las tareas estn claramente definidas ser ms fcil controlar la calidad de desempeo y responsabilizar ms definidamente a cada persona por la tarea asignada. Relaciones entre el lder y los miembros de su grupo: tanto el poder otorgado por el puesto como la estructura de tareas dependen en parte de la organizacin mientras que en esta dimensin slo cuenta la impresin que los miembros del grupo tienen respecto de su lder.
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Propone dos estilos de liderazgo

uno principalmente orientado a las tareas (el lder se satisface al ver

realizadas las tareas) otro orientado al establecimiento de las buenas relaciones interpersonales y al logro de una posicin de distincin personal Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo (Robert House) Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos

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Identifica cuatro comportamientos de liderazgo:

el lder directivo: hace saber lo que espera de ellos a sus subordinados, programa el trabajo a realizar y da instrucciones especficas acerca de la forma de desarrollar las tareas
el lder apoyador: es amigable y muestra mucha preocupacin por las necesidades de sus subordinados el lder participativo: consulta a sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin el lder orientado a la realizacin: fija metas desafiantes y espera que sus subordinados se desempeen al ms alto nivel
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Propone dos clases de factores situacionales o de contingencia que moderan la relacin comportamiento del lder-resultados:

aquellos que se encuentran en el ambiente que est fuera de control del subordinado que se llamaron ambientales aquellos que forman parte de las caractersticas personales del subordinado
Factores de contingencia ambiental Estructura de la tarea Sistema de autoridad formal Grupo de trabajo

Comportamientos del lder: Directivo Orientado a los logros Participativo De apoyo

Resultados

Factores de contingencia subordinados Concepcin de su forma de control del destino Experiencia Habilidad percibida

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La teora situacional (Hersey y Blanchard)

Sostiene que el liderazgo exitoso depende del nivel de preparacin adecuado o madurez de los seguidores, que stos acepten o rechacen al lder Utiliza las dos dimensiones del liderazgo identificadas por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea o a las relaciones, y las combina para obtener cuatro comportamientos especficos del lder: Hablar (alta tarea-baja relacin): el lder define los papeles e indica a la gente qu, cmo, cundo y dnde llevar a cabo las tareas. Enfatiza el comportamiento directivo Vender (alta tarea-alta relacin): el lder proporciona un comportamiento tanto directivo como de apoyo Participar (baja tarea-alta relacin): el lder y el seguidor comparten la toma de decisiones; el papel principal del lder es la facilitacin y la comunicacin Delegar (baja tarea-baja relacin): el lder proporciona poca direccin y apoyo
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Adems define cuatro etapas de preparacin para los seguidores:

R1: la gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma R2: la gente es incapaz pero est dispuesta a realizar las tarea necesarias; est motivada pero carece de las habilidades apropiadas R3: la gente es capaz pero no est dispuesta a hacer lo que desea el lder R4: la gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide Teora del intercambio lder-miembro ILM (George Graen) Sostiene que los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados: estos individuos constituyen el grupo in ( se confa en ellos, obtienen mayor atencin por parte del lder y es probable que reciban privilegios especiales) y el grupo out (todo lo contrario)
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La teora propone que desde el momento inicial de la relacin el lder elige a su gente in de acuerdo a:

Caractersticas personales parecidas a las suyas Mayor nivel de competencia Personalidad extrovertida La investigacin realizada al respecto confirma que esto efectivamente se da y que el estatus que proporciona al empleado pertenecer al grupo de eleccin del lder est relacionado con su desempeo y satisfaccin

El modelo lder-participacin (Vroom, Yetton, Jago)

Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes. Este modelo es un complejo rbol de decisiones que incorpora siete contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo. Se ha desarrollado un programa computacional que reduce la complejidad del modelo.
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Al igual que la teora del camino-meta, Vroom, Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del lder sea inflexible

Este modelo sostiene que el lder debe ajustar su estilo a las diferentes situaciones que se vayan presentando

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Delegacin de la autoridad
La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones De todas maneras, la responsabilidad ltima sigue siendo la del superior ya que sta no puede delegarse La elaboracin de un organigrama y la descripcin de metas u objetivos contribuyen a la aplicacin eficaz de la delegacin de autoridad. En una organizacin, la autoridad se puede ejercer de manera centralizada, en cuyo caso se restringe la delegacin de la toma de decisiones, o bien delegarse convenientemente concediendo a determinadas personas la posibilidad de la toma de decisiones (descentralizacin)
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Las personas que delegan autoridad deben estar dispuestas a:

Ser receptivas, aceptando de buen grado las ideas de los dems y elogiando su iniciativa. Ceder el derecho a tomar decisiones. Permitir que los dems cometan errores, vindolo como una inversin constructiva en el desarrollo personal del empleado.

Confiar en los subordinados: la delegacin de autoridad implica una actitud de

confianza. Establecer y aplicar controles amplios: en el hecho de delegar la autoridad siempre tiene que estar implcito el establecimiento de controles que verifiquen que se est cumpliendo con las actividades y las metas de la organizacin.
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Factores que determinan la descentralizacin de autoridad

Costos de la decisin Deseo de uniformar polticas Dimensiones y carcter de la organizacin Historia y cultura de la organizacin Filosofa administrativa Deseo de independencia Disponibilidad de administradores Dinmica organizacional

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Motivacin del factor humano en las organizaciones

Todas las funciones administrativas seran insuficientes si los conductores no supieran comprender al factor humano

Para ello es muy importante que el conductor conozca y aproveche el factor humano disponible y lo motive a travs del conocimiento de sus aspiraciones personales haciendo que stas se puedan utilizar para contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la organizacin Para ello se debern tener en cuenta las siguientes consignas: Los individuos son ms que un factor de produccin No existen las personas promedio No debe nunca daarse la dignidad humana en pos del cumplimiento de los objetivos organizacionales La persona debe ser considerada ntegramente
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Las motivaciones se basan en las necesidades del individuo Las motivaciones de una persona pueden ser complejas y hasta contradictorias en ocasiones. A su vez van cambiando en diferentes instancias de su vida

Cada una de estas necesidades varan en el tiempo, de acuerdo al contexto en que se desarrolle el individuo y, por supuesto, de acuerdo a cada persona

Las cosas que inducen al individuo a alcanzar su desempeo se llaman motivadores

Mientras que las motivaciones son reflejo de los deseos los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos
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Hay que diferenciar entre lo que es la motivacin y la satisfaccin

motivacin satisfaccin

se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta

es el gusto que se experimenta una vez que se han cumplido estos deseos

Motivacin

Resultados

Satisfaccin

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Teoras motivacionales Teora X y teora Y de Douglas Mc Gregor

Teora X

Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente al trabajo y

lo evitarn en lo posible. Dada esta caracterstica de disgusto hacia el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desempeen sus esfuerzos en pos del cumplimiento de los objetivos organizacionales. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen ambiciones limitadas y por encima de todo ansan seguridad.
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Teora Y

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos a los que se comprometen El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas a su cumplimiento. En condiciones adecuadas los seres humanos promedio no slo aprenden a aceptar responsabilidades sino tambin a buscarlas. La capacidad de ejercer un alto grado de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin se halla ampliamente difundida en la poblacin. En las condiciones actuales de la vida moderna, las potencialidades de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente.
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Podemos hacer las siguientes aclaraciones al respecto: Ambas teoras son supuestos, no son prescripciones ni sugerencias de estrategias administrativas; se basan en deducciones intuitivas que no estn fundadas en investigaciones y debern ser puestas a consideracin de la realidad. No indican la existencia de una administracin dura o suave. No deben entenderse como parte de una escala en la que X e Y son los extremos opuestos: no son cuestin de grado sino visiones completamente distintas de los seres humanos. La teora Y no es una tesis a favor de la administracin por consenso ni un argumento contra el uso de la autoridad. Cada tarea y situacin requiere de un enfoque especfico de administracin: diferentes enfoques son eficaces en diferentes situaciones.
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Teora Z: administracin orientada hacia el futuro (William Ouchi) La teora X es una prctica que proviene del industrialismo como concepcin econmica, poltica y social La teora Y es el resultado de la aparicin del hombre como protagonista en la organizacin

La teora Z parte de los supuestos de la teora Y afirmando que la asuncin de las responsabilidades y la capacidad de autocontrol del personal estn vinculados a la cultura: una necesidad satisfecha vara con el tiempo y con la cultura
En la teora X el inters era la produccin En la teora Y el inters eran las personas

en la teora Z la preocupacin se centra en la organizacin como subsistema de un sistema total: todo empleado tiene que actuar como un directivo y comprender el papel de la organizacin en su entorno

Prof. Asoc. Ing. Silvia Doldn Aux. Doc. Lic. Lara Zingaretti

Teora de la jerarqua de necesidades (Abraham Maslow)

Concibe las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua y concluye que una vez satisfecha una serie de necesidades stas dejan de funcionar como motivadores
Coloc las necesidades en una pirmide en orden ascendente de la siguiente manera

Necesidades de autorrealizacin

Necesidades de estimacin Necesidades de asociacin o aceptacin Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas

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Teora de los factores de Herzberg Segn esta teora las necesidades se concentraban en dos grupos:
Por un lado se encuentran los elementos que se consideran como insatisfactores, no motivadores, es decir, su existencia en gran cantidad o calidad en un entorno laboral no provoca satisfaccin, pero su inexistencia s provocara insatisfaccin. Se los denomin factores de mantenimiento, higiene y contexto de trabajo y dentro de ellos se encuentran, por ejemplo, las necesidades tales como polticas de administracin de la organizacin, condiciones de trabajo, relaciones del personal, salarios, seguridad en el trabajo, supervisin, vida personal . En un segundo grupo se encuentran los satisfactores (motivadores) relacionados con el contenido del trabajo. Podemos citar aqu los logros, el reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (pero no insatisfaccin).
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En el grfico que sigue se comparan las teoras de Maslow y Herzberg

Autorrealizacin
Logros Reconocimiento Trabajo interesante Crecimiento laboral

Motivadores
Estimacin o categora

Asociacin o aceptacin

Factores de
Seguridad

Condiciones de Trabajo Salarios Relaciones del personal Seguridad en el empleo Supervisin Vida personal

mantenimiento

Necesidades fisiolgicas

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Teora motivacional de la expectativa (Vctor H. Vroom) Esta teora sostiene que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si se encuentra convencida de que esa meta tiene un valor determinado y si comprueban que las acciones que estn desarrollando contribuyen efectivamente a alcanzarla.

Por lo tanto la motivacin de las personas a hacer algo est determinada por el valor que se otorgue al resultado del esfuerzo empleado (que puede ser positivo o negativo) multiplicado por la expectativa que tengan de que estos esfuerzos son en pos del cumplimiento de la meta planteada
A este producto lo llamar fuerza, que es la intensidad de la motivacin de una persona
Fuerza = valor x expectativa
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Teora de la equidad (Stacey Adams)

Un factor importante en la motivacin es el hecho de que las personas consideren como justa la estructura de las recompensas

La teora de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de las personas acerca de lo justo o no de una recompensa obtenida en relacin al esfuerzo insumido (experiencia, esfuerzo, nivel de preparacin, etc.) y en comparacin con lo que ocurre con otra persona Bsicamente se puede expresar:

Resultados de una persona Insumos de una persona

Resultados de otra persona Insumos de otra persona

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Teora del reforzamiento positivo o modificacin de la conducta (Skinner)

Esta teora sostiene que las personas pueden ser motivadas mediante un adecuado diseo de las condiciones de trabajo y elogios por desempeo mientras que los castigos por un desempeo deficiente influyen negativamente Se analizarn las situaciones de las condiciones de trabajo para eliminar problemticas y obstculos al buen desempeo Se fijarn metas con la participacin de los trabajadores y se proveer una retroalimentacin sobre resultados compensando con reconocimientos y elogios las mejoras en el desempeo Si no se han conseguido por completo las metas planteadas, se buscar la forma de incentivar a la gente para que esto ocurra.

Pudo observarse que fue sumamente motivante mantener al personal informado en forma detallada acerca de los problemas de la organizacin y el planteo de posibles soluciones
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Teora de las necesidades sobre la motivacin (Mc Clelland) Identific tres tipos de necesidades bsicas de motivacin: necesidad de poder (n/POD): afirma que las personas con una gran necesidad de poder se interesan en gran medida en influir y controlar, persiguiendo por lo general posiciones de liderazgo; son empeosos, francos, obstinados y exigentes y les gusta ensear y hablar en pblico. necesidad de asociacin (n/ASO): las personas que tienen necesidad de asociarse con otros disfrutan que se les estime y tienden a evitar el rechazo de un grupo social; se preocupan por mantener buenas relaciones sociales, estn dispuestos a ayudar a los dems y tienden a ser amigables. necesidad de logro (n/LOG): las personas con necesidad de logros tienen un gran deseo de xito y tambin un gran temor al fracaso; gustan de los desafos, son infatigables, no se preocupan demasiado por la posibilidad de fracasar y por lo general tienden a acaparar los asuntos de trabajo.
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Tcnicas motivacionales especiales Dinero Nunca debe descartarse la motivacin a travs del dinero, ya sea bajo la forma de salario, incentivo, opciones de acciones, premios, etc, siempre es un motivador importante No slo se centra en su estricto poder monetario sino que tambin puede significar una asignacin de categora y poder Participacin Es muy raro que una persona que se siente considerada no se sienta motivada Como las personas que estn al tanto de los problemas y posibles soluciones de una institucin se encuentran en el centro de operaciones de la misma, el hecho de que esta participacin sea correcta beneficia no slo a la persona en s sino tambin a la organizacin Se considera a la participacin otra forma de reconocimiento, que genera en las personas una sensacin de logro
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Calidad en la vida laboral (CVL)

Esta tcnica de motivacin es muy interesante y consiste en un enfoque de sistemas de diseo de puestos con una previsin del enriquecimiento de los mismos La CVL no es slo un mtodo de posibilidades acerca del enriquecimiento de puestos sino un campo multidisciplinario de investigacin y acciones que combinan la psicologa, sociologa industrial y organizacional, ingeniera industrial, teora de las organizaciones, teoras de la motivacin y el liderazgo y las relaciones industriales Aunque es una tcnica relativamente reciente (surgi en la dcada de los setenta) ya est siendo ampliamente implementada, en especial en pases como EEUU, Inglaterra y Escandinavia
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Enfoque de sistemas y contingencia de la motivacin Los factores motivacionales no existen por s solos

El ambiente organizacional afecta ampliamente todo aquello por lo que las personas estn dispuestas a esforzarse, inhibiendo o acrecentando las motivaciones

La interaccin de las motivaciones y el ambiente organizacional destaca el hecho que stas son ampliamente influenciadas por los estilos de liderazgos y las prcticas administrativas

Tanto lderes como administradores debern responder a las motivaciones de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se sienta a gusto
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Enfoque de las escuelas de inteligencia emocional. Consonancia y disonancia cognitiva (Leon Festinger) Se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de coherencia o consonancia con s mismo Si una persona tiene conocimientos de s mismo y de su ambiente que no son coherentes entre s resulta en un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento

Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia

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El elemento cognitivo es una creencia, un conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo Estos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras:

Relacin disonante: el individuo sabe que algo le es perjudicial pero lo

hace igual (sabe que fumar es nocivo pero igual fuma) Relacin consonante: el individuo sabe que algo le es perjudicial entonces no lo hace (sabe que fumar es malo y no lo hace) Relacin irrelevante: el individuo sabe que algo le es perjudicial y le gusta hacer cualquier otra cosa (sabe que fumar es perjudicial y le gusta comer caramelos)
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Calidad de vida en el trabajo (CVT) Enriquecimiento de puestos La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carcter positivo o negativo de una ambiente laboral La finalidad es crear un ambiente que sea excelente para los empleados adems de propender al beneficio econmico de la organizacin Los elementos tpicos de un programa para ello son:

La comunicacin abierta
Los sistemas equitativos de premios La seguridad laboral de los trabajadores La participacin en el diseo de puestos
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La CVT produce un ambiente laboral ms humanizado La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern desarrollados y no simplemente utilizados Muchos de los programas de CVT se centran en el enriquecimiento del trabajo El enriquecimiento del trabajo nace como una necesidad acorde a los cambios que se fueron dando a travs del tiempo en las condiciones del trabajo Los trabajadores adquiran ms preparacin Tenan mayores ingresos Empezaban a cubrir necesidades de ms alto nivel en vez de slo trabajar para ganar lo necesario

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De las diversas investigaciones acerca de la motivacin surge la importancia de que los puestos de trabajo ofrezcan desafos y sean significativos El enriquecimiento de puestos se relaciona con la teora de motivacin de Herzberg en la que los factores son los desafos y el reconocimiento de logros y la responsabilidad se consideran los motivadores El enriquecimiento de puestos pretende dar a los empleados nuevos retos y logros:
- Concedindoles un mayor grado de libertad en las decisiones que se refieren a los mtodos, secuencias y ritmos de trabajo

- Alentando la participacin e interaccin y responsabilizndolos de tareas que les brinden la posibilidad de contribuir al crecimiento de la empresa - Ofreciendo al personal una retroalimentacin acerca de su desempeo laboral - Involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambios referidos a las condiciones de trabajo (condiciones fsicas del lugar de trabajo, condiciones de iluminacin, ventilacin, etc.).
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Limitaciones del enriquecimiento de puestos sin la maquinaria especializada no es posible la optimizacin de los objetivos de produccin

Una de las limitaciones es la tecnologa

Otra de las limitaciones son los costos

es necesario un exhaustivo anlisis que tenga en cuenta en qu grado influyen estos costos en los cambios a operar

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Sugerencias para una implementacin eficiente del enriquecimiento de puestos

Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales que ofrece un enriquecimiento de puestos:

Variedad en la tarea
Identificacin con la tarea Significado de la tarea Autonoma Retroalimentacin

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Consecuencias del enriquecimiento del trabajo Equipos de trabajo naturales Una persona se prepara para desarrollar un ciclo completo de trabajo de produccin de un artculo
Se dice que desempea un mdulo natural de trabajo Esto permite que puedan integrarse varios empleos en lo que se llama equipo natural de trabajo

El paso siguiente es conformar sistemas sociotcnicos de trabajo mejorados en los cuales toda la organizacin o una parte sustancial de ella crean un sistema de equilibrio humano y tcnico
NIVEL Empleado ACCIN Mdulos naturales de trabajo

Grupo

Equipos naturales de trabajo

Sistema

Sistemas sociotcnicos de trabajo enriquecidos

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Programas flexibles de trabajo

El horario flexible es un ejemplo del enriquecimiento del empleo Proporciona a los empleados mayor autonoma Logra que haya un mayor control del ambiente de trabajo que se adapta a sus propios modos de vida La idea es que los empleados trabajarn sus respectivos nmeros de horas completas al da sin restricciones de horarios establecidos , pudiendo establecer su propio horario

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Crculos de calidad
Pequeos grupos de empleados de una misma rea de trabajo que se renen a intervalos fijos de tiempo con su dirigente para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas

Suele anteceder a su conformacin una sesin de capacitacin interna en la organizacin en la que se estudia la dinmica de grupos, las habilidades del liderazgo y los planteamientos tericos del funcionamiento de los crculos de calidad
Una vez establecido por consenso general cul es el problema que se va a resolver, a partir de la tcnica de tormenta de ideas cada uno de los miembros del crculo aporta su idea acerca del problema. Se puede utilizar el anlisis de Pareto, que consiste en un grfico de barras que muestra la informacin relevada, para representar las causas ms importantes de los problemas analizados en orden de prioridades. Tambin podrn valerse de un diagrama causa-efecto en el cual se graficar una vez establecidas las causas su vinculacin con los efectos.
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Los miembros del crculo se valen de elementos estadsticos para determinar en forma objetiva las causas de los problemas: muestreo aleatorio, medidas de tendencia central, etc. En base a las causas identificadas se proponen las soluciones, que deben justificarse en cuanto al costo y la conveniencia de su aplicacin. Estas propuestas son elevadas a los niveles gerenciales de la organizacin para su aprobacin final. Se ha podido comprobar que cuando se permite a los empleados de una organizacin seleccionar los problemas que desean resolver tienden a estar ms motivados para continuar participando en crculos de calidad y seguir de esta manera resolviendo problemas en el futuro Tcnica altamente recomendable como herramienta de motivacin para el estmulo de la participacin de los empleados en la vida de la organizacin
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La importancia de la motivacin en la productividad

La productividad es la medida de cmo son manejados los recursos para cumplir en el tiempo establecido los objetivos en trminos de : calidad, cantidad y costos
Se ha podido establecer que el mejor enfoque para optimizar la productividad es a travs de la motivacin, ya que para ser ms productivos los trabajadores deben inicialmente querer serlo La estrategia ms importante para mejorar la productividad se basa en el hecho de que la productividad humana, tanto positiva como negativa, est determinada por las actitudes de todas las personas que trabajan en una organizacin Por lo tanto, para mejorar el rendimiento del trabajo es preciso modificar las actitudes
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Los mtodos utilizados los podemos clasificar en dos grupos:

Mtodo tcnico: comprende las tcnicas de la ingeniera y el anlisis econmico. Se pueden utilizar tcnicas tales como: Estudio del trabajo Estudio de mtodos Medicin del trabajo Mtodo Just in time
Mtodo humano: son aquellos mtodos relacionados con el comportamiento. Podemos citar: Desarrollo organizacional Tcnicas grupales Aumento de la capacidad de comunicacin Capacitacin torico-prctica
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Responsabilidad del conductor en la aplicacin de mtodos y medicin del trabajo Alcanzar la mxima productividad, y para ello optimizar el uso de los recursos, son responsabilidades del conductor de la organizacin

El estudio de mtodos y medicin del trabajo se refiere a las tcnicas que se utilizan para examinar todas las actividades y sus participaciones en todos los contextos presentes en la organizacin para de esta manera investigar los factores que influyen en la eficiencia y economa para mejorarlas Estudio de mtodos
El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio para idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces para reducir costos

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El procedimiento bsico a seguir para ello es el siguiente:

Seleccionar el trabajo a estudiar y definir sus lmites Registrar por observacin directa los hechos relevantes y recolectar de fuentes apropiadas todos los datos que sean necesarios Examinar en forma crtica el modo en el cual se realiza el trabajo, su propsito, el lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y los mtodos utilizados Establecer el mtodo ms prctico, econmico y eficaz mediante el aporte de las personas involucradas Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo mtodo comparando la relacin costo-eficacia entre el nuevo mtodo y el actual Definir el nuevo mtodo en forma clara y presentarlo a todas las personas a quienes va a involucrar (trabajadores, direccin, capataces) Implantar el nuevo mtodo como prctica normal y formar a todas las personas que han de utilizarlo Controlar la aplicacin de este nuevo mtodo e implantar procedimientos adecuados para evitar un retorno al mtodo anterior
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El xito del procedimiento ntegro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos relevantes relacionados con ese trabajo (paso 2). Para ello lo ms comn es utilizar grficos, diagramas, formularios que permitan luego un buen anlisis Grficos que indican la sucesin de los hechos a) cursograma sinptico de proceso: presenta un panorama general de cmo
suceden las operaciones y de cmo es el flujo de los materiales b) cursograma analtico de operario: es un diagrama que muestra los pasos que sigue el operario en su trabajo c) cursograma analtico del material: muestra el curso que sigue el material y sus cambios d) diagrama bimanual: es un cursograma en el que se consignan las actividades de las manos del operario indicando la relacin entre ellas
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Grficos con escala de tiempo

a) diagrama de actividades mltiples: en l se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operarios, mquinas, materiales) segn una escala de tiempos comn para poder observar la correlacin que hay entre ellos y mejorarla
b) simograma: es un diagrama basado a menudo en el anlisis cinematogrfico en el que se registran simultneamente con una escala de tiempo comn los therbligs referentes a los movimientos de uno o ms trabajadores

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Diagramas que indican movimiento

a) diagrama de recorrido: para establecer el recorrido de un producto o proceso, material o persona se utiliza un diagrama que es un dibujo en planta que se acompaa generalmente al cursograma analtico b) diagrama de hilos: es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, los materiales o el equipo durante una sucesin determinada de hechos c) ciclograma: es un registro del trayecto trazado por una fuente luminosa continua en una pelcula fotogrfica, dibujando por ejemplo el trayecto de las manos, del casco, etc. Por ejemplo, el operario se coloca una anillo que tiene una luz y de esta manera se registran los movimientos de su dedo. Una variante de este registro es el cronociclograma en el que se usa una luz intermitente de tal forma que los espacios nos indican la velocidad del movimiento d) grfico de trayectoria: es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos de los trabajadores, materiales o equipos entre cualquier nmero de lugares y durante cualquier perodo de tiempo
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Medicin del trabajo

Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una manera de ejecucin preestablecida

Previo a ello se tendr que buscar el mejor mtodo y eliminar todos los trabajos innecesarios
Los objetivos que se persiguen al fijar los tiempos acertados son: - determinar los tiempos de las distintas actividades
- determinar los ritmos de produccin normales - disear lneas y cdulas de produccin - confeccionar presupuestos - comparar dos mtodos distintos - determinar plazos de entregas - controlar costos - determinar incentivos - utilizar efectivamente la maquinaria - obtener una adecuada distribucin en planta
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Las principales tcnicas que se utilizan para esto son:

1- muestreo del trabajo: permite determinar mediante un muestreo estadstico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparicin de una determinada actividad 2- cronometraje: a travs de esta tcnica se mide el tiempo para obtener los tiempos y ritmos de trabajos correspondientes a elementos de una tarea definida que se efecta en condiciones determinadas y para analizar estos datos a fin de averiguar el tiempo que se requerir para efectuar dicha tarea segn una norma de ejecucin preestablecida. Se requiere para ello un cronmetro, un tablero de observaciones (para apoyar la planilla) y un formulario de estudio de tiempos
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3- tiempos predeterminados (NTPD): los sistemas NTPD constituyen un conjunto de tcnicas avanzadas que tienen por objeto fijar el tiempo necesario para efectuar determinadas operaciones basndose en tiempos previamente establecidos para los distintos movimientos y que no necesita de la valoracin directa. Tienen la ventaja respecto de los estudios con cronmetro que atribuyen a cada movimiento un tiempo estndar independiente del lugar donde se efecte el movimiento y de quien lo realice o cronometra, pues el tiempo de la operacin resulta de la suma de los tiempos predeterminados de los movimientos que los componen. Estos tiempos se encuentran en tablas de tiempos tipo y entonces el tiempo se puede establecer por anticipado. 4- datos tipo: muchas de las operaciones que se realizan en una fbrica, por ejemplo, tienen varios elementos comunes: como ser, el elemento caminar se presenta en numerosas tareas. Sera mucho ms fcil si la persona que va a realizar el estudio dispusiera de datos que le permitieran evita el cronometraje.
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Responsabilidad del conductor como gestor del coaching El coaching es un proceso permanente y una de las principales oportunidades para facilitar el aprendizaje y desarrollo tanto individual como grupal Podemos definir las caractersticas principales que debe reunir un buen coach:

Saber escuchar: es la clave principal. El saber escuchar permite crear

espacios de comunicacin genuinos donde todos pueden participar en una mismo plano hasta el momento de la toma de decisin final. Humildad: para crear un vnculo que ofrezca confianza a su gente es necesario que el coach sepa reconocer sus propios errores, no crea que sabe todo y est siempre dispuesto a aceptar abiertamente sus equivocaciones.

Amplitud de criterio: estar abierto a nuevas ideas y comprender los

diferentes puntos de vista que ayuden a enriquecer la visin de las cosas.
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Ser facilitador: capaz de dar lugar a los dems permitindoles realizar sus propias experiencias; propiciar el aprendizaje y la bsqueda de nuevos conocimientos sin temor a equivocarse.

Confianza y credibilidad: esto se gana con honestidad, respeto y equidad de comportamiento respecto de los reconocimientos, recompensas y castigos. Responsabilidad: se espera que como director del grupo de trabajo demuestre altos estndares de rendimiento y se haga responsable de las decisiones que tome. Conocimiento tcnicos especficos: el poseer los conocimientos especficos sobre el rea de trabajo en la que se est desempeando le permite ubicarse en el lugar de la persona que ensea a partir de lo que sabe. Ser sagaz: para prever y prevenir acontecimientos, convirtiendo las amenazas en oportunidades.
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El proceso de la comunicacin
Este proceso involucra al emisor, la transmisin de un mensaje por medio de un canal seleccionado y el receptor Aqu comienza la comunicacin: el emisor posee una idea que a continuacin codifica de manera tal que pueda ser comprendida tanto por l mismo como por el receptor
La informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito y se le puede transmitir por telfono, TV, telegrama, computadora, etc. A veces puede usarse ms de un canal para ello

El emisor

Canal de transmisin

Receptor

El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de decodificarlo y convertirlo en ideas
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Una comunicacin precisa se da cuando tanto el emisor como el receptor atribuyen el mismo significado a los componentes del mensaje. Por lo tanto, la comunicacin no es completa si no es comprendida. Feedback de la comunicacin Para comprobar la eficacia de una comunicacin una persona debe recibir una retroalimentacin.

Nunca se puede estar seguro del todo si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta no haberlo confirmado por medio de una retroalimentacin

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El ruido que entorpece la comunicacin

Llamamos ruido a todo aquello que entorpece una comunicacin y que puede estar presente tanto en el emisor, la transmisin o el receptor. Podemos mencionar: - Ruido propiamente dicho o un lugar muy cerrado que pueden impedir el
desarrollo de ideas claras - La codificacin fallida - La transmisin que pueda verse interrumpida por alguna causa, como ser presencia de esttica en una comunicacin telefnica - La falta de atencin puede provocar una recepcin inexactaPodemos mencionar: - Ruido propiamente dicho o un lugar muy cerrado que pueden impedir el desarrollo de ideas claras - La codificacin fallida - La transmisin que pueda verse interrumpida por alguna causa, como ser presencia de esttica en una comunicacin telefnica - La falta de atencin puede provocar una recepcin inexacta

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Flujo de la comunicacin en las organizaciones

HORIZONTAL DIAGONAL

ASCENDENTE DESCENDENTE

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Comunicacin descendente: fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Es el tipo de comunicacin que generalmente se establece en organizaciones autoritarias. El flujo de informacin suele ser bastante lento, situacin sta que deber ser tenida en cuenta a los fines correspondientes. Comunicacin ascendente: este tipo de comunicacin circula desde los subordinados a los superiores. Suele sufrir filtraciones a medida que se va transmitiendo a los niveles superiores. Es caracterstica de los mbitos organizacionales participativos y democrticos. Comunicacin cruzada: Tiende a acelerar el flujo de informacin y procura mejorar la comprensin y coordinacin de esfuerzos respondiendo al tipo de organizaciones dinmicas de hoy da. No siempre sigue la jerarqua organizacional.
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Tipos de comunicaciones: escritas, oral y no verbal A menudo se emplean en conjunto la comunicacin oral y la escrita ya que ambas poseen caractersticas favorables y desfavorables lo que hace que al complementarse se obtengan mayores beneficios Existen adems medios complementarios tanto para uno como para otro tipo de comunicacin lo que facilita su comprensin, como por ejemplo: Transparencias Videos Material escrito de apoyo Pelculas, etc. La seleccin de estos medios de apoyo depender del comunicador, el pblico y la situacin a considerar
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Barreras y fallas en la comunicacin Generalmente los problemas en las comunicaciones suelen ser sntomas de problemas ms profundos en la organizacin Las barreras en la comunicacin pueden presentarse en el emisor, el canal, el receptor o la retroalimentacin Veremos algunos casos: Falta de planeamiento: el no planear correctamente los procesos de comunicacin hace que se desvirten los mensajes. Paso por alto de supuestos: el hecho de pasar por alto cosas que se suponen de una manera puede hacer que el mensaje sea errneo. Distorsin semntica accidental o deliberada: a veces algunas palabras o la forma de expresar un mensaje pueden presentar ambigedad en su interpretacin.
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Mensajes deficientemente expresados: elegir mal las palabras, hacer omisiones, incoherencia de expresin, mala estructuracin gramtica, etc., hace que falte claridad y precisin en la comunicacin. Barreras en el mbito internacional: la diferencia idiomtica, de culturas, de proceder, etc. Prdidas por retransmisin: los mensajes que deben retransmitirse varias veces corren el riesgo que en cada una de esas retransmisiones se produzcan modificaciones azarosas o no del mensaje. Retencin deficiente de la informacin: yendo al otro extremo, tambin crea un problema serio retener la informacin sin transmitirla, cortando de esta manera los canales de comunicacin. Escuchar mal y evaluar prematuramente un mensaje: muchas personas tienden a hacer evaluaciones prematuras de lo que escuchan y tambin a no prestar atencin a lo que se le dice, escuchando mal o selectivamente un mensaje.
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Prdida de personalidad en la comunicacin: en algunos casos en que la comunicacin tiende a convertirse en algo impersonal se requerirn reuniones o acercamientos ms personalizados que hagan que se recupere el sentido del mensaje.

Desconfianza, amenaza y temor: en todo ambiente en el que estn presentes alguno de estos tres elementos no se lograr una buena comunicacin. Poco tiempo para la adaptacin al cambio: como dijimos la retroalimentacin indica si se dio un cambio individual u organizacional como resultado de la comunicacin, pero para que esto se produzca deber pasar el tiempo suficiente para dicho cambio.

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Sobrecarga de informacin: un flujo irrestricto y excesivo de datos puede alterar la comunicacin; por una parte, se tiende a desestimar informacin que puede ser importante, ya que al verse bombardeado de datos no se sabe realmente cul es de inters y cual no; adems, se pueden cometer errores en el procesamiento de la informacin debido a la gran cantidad existente o se puede demorar intilmente.
Percepcin selectiva: en este caso, el receptor tiende a entender lo que l quiere de la informacin que le es enviada. Diferencias de categora y poder entre el emisor y el receptor de la informacin: cuando la informacin debe atravesar varios niveles de jerarqua dentro de una organizacin tiende a sufrir distorsiones.

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Hacia una comunicacin eficaz Una de las formas de mejorar la comunicacin en una organizacin es hacer una auditora

La auditora es un instrumento para el examen de las polticas, redes y actividades de comunicacin

Metas de la organizacin

Conducta relativa a las metas

Objetivos de la red de comunicacin

Actividades de comunicacin

Polticas de comunicacin

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Las redes de comunicacin que deberan auditarse son cuatro:

- La red de regulacin de tareas, polticas , procedimientos,

reglas y relaciones entre superiores y subordinados. - La red de innovacin que incluye la solucin de problemas, las reuniones y sugerencias de cambios. - La red de integracin compuesta por recompensas, ascensos, elogios y todo elemento que vincule las metas personales con las de la organizacin. - La red de instruccin e informacin que incluye las publicaciones, avisos, etc. La auditora de las comunicaciones es un instrumento que sirve para impedir que ocurran problemas y en el caso de que as suceda para resolverlos Se puede requerir de variadas herramientas para instrumentarlas como ser entrevistas, cuestionarios, anlisis de documentos, etc. y debe ser continuamente complementada con informes peridicos.
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