ERP & Outils collaboratifs

1re Partie
Introduction aux lERP

Plan du cours

Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP Mise en place dun ERP

Informatique de gestion dans les entreprises

Historique Concepts des ERP Dfinition des ERP Constat actuel dans les entreprises Solutions possibles
3

ERP - Historique Evolution : des annes 60 nos jours

Annes 60-70 : Mainframe - traiter les donnes Annes 80 : Minis - Accder aux donnes Annes 90 : Client / Serveur - Partager linformation Annes 2000 : Intgrer les composants

ERP - Concepts

Dfinition dERP nest pas parfaitement dtermine. Nombreuses solutions existent sur le march :
Progiciels, progiciels intgrs, progiciels applicatifs, progiciels applicatifs intgrs, progiciels de gestion, progiciels de gestion intgrs et ERP.

Pour les classifier, nous utiliserons les dimensions

DI

(Degr dIntgration) CO (Couverture Oprationnelle)

5

ERP - Concepts

DI (Degr dIntgration)
Le

DI dfinit la capacit de fournir lensemble des acteurs de lentreprise une image unique, intgre, cohrente et homogne de lensemble de linformation dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rle.

ERP - Concepts

CO (Couverture Oprationnelle)
Le

CO dfinit la capacit de fdrer lensemble des processus de lentreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivit.

ERP - Dfinition
ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appel Progiciels de Gestion Intgrs (PGI), Cest un ensemble de modules applicatifs gnralement signs par un mme diteur - et travaillant en mode natif sur une base de donnes unique, au sens logique du terme (mme si elle est gographiquement distribue sur un rseau).
8

ERP - Dfinition

Couverture fonctionnelle classique dun ERP

Gestion

comptable et financire Contrle de gestion Gestion de production (type MRP) Gestion des achats et des stocks Administration des ventes Logistique (type DRP) Paie
9

ERP - Dfinition

Dfinition donne par le CXP

Pour tre intgr, un progiciel de gestion doit :

Emaner dun concept unique Garantir lutilisateur lunicit de linformation, assure par la disponibilit de lintgralit de la structure de la base de donnes partir de chacun des modules, mme pris individuellement Reposer sur une mise jour en temps rel des informations dans tous les modules affects Fournir des pistes daudit bases sur la garantie dune totale traabilit des oprations de gestion Couvrir soit une fonction (ou filire) de gestion, soit la totalit du systme dinformation de lentreprise 10

Linformatique dans les entreprises - Constat

Aprs des annes de dveloppements informatiques intenses dans tous les dpartements de lentreprise, on constate trop souvent que les efforts fournis et les rsultats obtenus manquent de cohrence et de consistance

Degr dinformatisation des entreprises

Classement d'aprs les coefficients DI (Degr dIntgration) et CO (Couverture Oprationnelle)

CO

Type III
Entreprise traditionnelleme nt informatise

Type IV
Entreprise intgralement informatise

Entreprise peu ou pas informatise

Entreprise partiellement informatise

Type I

Type II

DI

11

Linformatique dans les entreprises - Constat

Comment atteindre lidal ?

Grandes
Parc

entreprises ont 2 handicaps

applicatif important Obsolescence technique, partielle ou totale, de leurs informaticiens internes

Petites

entreprises ont 2 handicaps

Budget Manque

de comptences informatiques en interne sur les nouvelles technologies

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Linformatique dans les entreprises - Les solutions

Pour rpondre aux besoins des utilisateurs 3 solutions sont possibles :

Dveloppement

classique,

Atelier

de Gnie Logiciel (AGL),

Progiciel.
13

Linformatique dans les entreprises - Les solutions

Ces solutions sont complmentaires :

Dveloppement
pour

classique

tout ajout de fonctionnalit de taille limite,

LAGL
pour

est prfrable
un dveloppement de taille moyenne,

Progiciel

est rserv
14

une refonte complte de loutil informatique.

Plan du cours

Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP Mise en place dun ERP

15

Les ERP

Le march (prambule, tendances) Classification (Editeurs)

16

ERP - Le march (prambule)

March rcent

Un des marchs les plus porteurs depuis le dbut de ce sicle March mondial

17

ERP - Tendances du march

Ajout de fonctionnalits par

Rachat Fusion Dveloppement

interne

Monde Windows ou Unix (car permettent le mode client/serveur) Interface Utilisateur de plus en plus soigne
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ERP - Tendances du march

Verticalisation (ou sectorialisation)

Adaptation

dun mme ERP des spcificits mtiers (chimie, automobile, BTP, grande distribution, finance, sant, ) adaptation se fait via :

Cette
un

pr-paramtrage des modules spcifiques

19

ERP - Tendances du march

Outils mergeants
Outils
Les

de modlisation

diteurs livrent de plus en plus doutils de modlisation de lentreprise avec leur ERP. Lutilisation de ces fonctions de modlisation de flux ou de traitement permettent un gain de temps consquent sur la phase de paramtrage de lERP.
Outils

de tests dadministration
20

Mercury Interactive, Compoware, Adar

Outils

Tivoli (IBM) - Knowledge Management (BMC Software), TNG (Computer Associates, ...)

ERP - Tendances du march

Approche Objet
Objectifs

Diminuer

le temps de mise en place de lERP Augmenter la flexibilit de lERP Dployer des modules indpendamment de la version des autres modules

21

ERP - Tendances du march

Configurabilit
Cot

de configuration dun ERP tant toujours trs lev, les diteurs cherchent le point C

Niveau de Configurabilit

Haut point C Idal

Bas

Dure de mise en place Optimum Moyenne Longue

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ERP - Tendances du march

Interoprabilit
Quel

que soit le degr dintgration initial, ladjonction de nouvelles fonctionnalits (fusion, rachats ou dveloppements internes) impose tt ou tard un certain degr dinteroprabilit des modules.

23

ERP - Tendances du march

Internet - commerce lectronique

Permet

de diminuer la bande passante utilise par lERP au sein de lentreprise Evite la mise jour des postes clients Permet des acteurs externes deffectuer des opration directement dans lERP (commerce lectronique)

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ERP - Tendances du march

Workflow, Gestion lectronique de Documents (GED) et archivage

Intgrer

les tches et les documents de lentreprise

l'ERP
Interoprabilit

avec les grands acteurs du march

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ERP - Tendances du march - PME / PMI

Grce la verticalisation, le dploiement d'ERP devient abordable pour les PME / PMI, mais :
Les

diteurs d'ERP ont encore du chemin parcourir Les PME / PMI doivent s'adapter l'ERP choisi pour limiter les dveloppements spcifiques ==> Il reste une large place pour de petits diteurs dont les avantages sont :
La verticalit avre (niches) Le cot La proximit

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Les ERP

Le march (prambule, tendances) Classification (Editeurs)

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Classification - Les diteurs

Classification des trois Pro

P1

: Produit : Produit / Processus

P2

P3

: Produit / Processus / Projet

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Classification - Les diteurs

diteurs de type P1 (Produit)

Fournissent

uniquement lERP

Conduite

du changement est assure par une socit de conseil (ou SSII) de projet est assure par lentreprise ellemme ou par une socit de conseil.
29

Conduite

Classification - Les diteurs

diteurs de type P1 (Produit)

Avantages
Indpendances

des activits fonctionnelles, oprationnelles, organisationnelles Existences de meilleures alternatives lors des prises de dcision Traitement approfondi des problmes car spcialisation des consultants Maturit de la mthodologie des socits de conseil
30

Classification - Les diteurs

diteurs de type P2 (Produit / Processus)

L'diteur

livre lERP et soccupe des activits concernant les processus oprationnels conduite de projet est assure par lentreprise elle-mme ou par une socit de conseil.

La

31

Classification - Les diteurs

diteurs de type P2 (Produit / Processus)

Avantages
Cohsion

des activits lies au produit et aux processus Adquation entre les besoins oprationnels et les solutions fonctionnelles Schma traditionnel de conduite de projet par les informaticiens existants Equilibre entre contraintes d'implmentation et contraintes oprationnelles

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Classification - Les diteurs

diteurs de type P3 (Produit / Processus / Projet)

Lditeur

coordonne lensemble des tches allant de la vente du produit la mise en production.

33

Classification - Les diteurs

diteurs de type P3 (Produit / Processus / Projet)

Avantages
Cohsion

de lensemble des activits de mise en

uvre Intgrit des activits oprationnelles, fonctionnelles et organisationnelles Circuit dcisionnel court Rapidit de mise en oeuvre
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Plan du cours

Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP Mise en place dun ERP

35

Mise en place d'un ERP

Nouvelle Organisation Choix de lERP

36

ERP - Nouvelle organisation

Rles quipes

37

Une nouvelle organisation - Les rles

Notions de MOE - MOA fusionnent

Dfinition du cahier des charges dfini en dbut de projet nexiste plus. Conduite du changement est intgre ds le dbut du projet

38

Une nouvelle organisation - Les rles

Mode client/fournisseur est abandonn au profit du triptyque utilisateurconsultant-informaticien qui se doit dtre plus coopratif
Dfinition des processus Expertise fonctionnelle
Travail d'quipe

Utilisateur acteur

Consultant expert
Expertise technique

Dfinition des besoins

Informaticien intgrateur

39

ERP - Nouvelle organisation

Rles quipes

43

Une nouvelle organisation - Les quipes

Ltendue des comptences requises exige la participation d'un grand nombre dindividus de cultures trs diffrentes.
La premire des difficults rside transformer des groupes htrognes (ensemble de personnes runies dans un mme lieu) en quipes homognes (ensemble de personnes unissant leurs efforts pour raliser une mme tche). Pour rduire le temps de cycle du processus de prise de dcision, les personnes doivent tre responsabilises au maximum.

44

Une nouvelle organisation - Les quipes

Rpartition en quipe type

Bureau excutif

Mise en uvre 1

Mise en uvre 2

Infrastructure technique

Mise en uvre ...

Consultants

Mise en uvre 3

Mise en uvre ...

Mise en uvre 4

Comit de pilotage
45

Une nouvelle organisation

Rles

Utilisateur Informaticien Consultant

quipes

Comit de pilotage Bureau excutif quipes de mise en uvre Infrastructure technique

57

Mise en place d'un ERP

Nouvelle Organisation Choix de lERP

58

Choix de lERP

Prparation de lvaluation Critres de slection Evaluation Choix et acquisition

59

Choix de lERP - Prparation de lvaluation

Quel est le meilleur ERP ?

LERP idal nexiste pas. Cela dpend de lentreprise, de son secteur dactivit, de ses objectifs, de ses existants fonctionnels, oprationnels et informatique.

Lequel doit aller vers lautre ? LERP ou lentreprise ?

Les deux la fois. Avant de choisir un ERP il est important de connatre ses forces et ses faiblesses. Autrement dit : Que doit-on garder, que peut-on remplacer ? ==> Il faut donc bien prparer son valuation
60

Choix de lERP - Prparation de lvaluation

Prparation de lvaluation implique :

Mise

en place dune quipe multifonctionnelle dun planning prcis

Dfinition

Intervention

ventuelle dun consultant extrieur

61

Choix de lERP - Prparation de lvaluation

Objectifs
Dfinir trs globalement les spcifications fonctionnelles et techniques En dduire les modules des ERP retenir Dcrire les domaines suivants :

support et maintenance attendus budget, cots performances attendues volutions prvisibles

Editer une premire liste d'diteurs contacter Dfinir un macro-planning initial Dfinir les critres de slection

62

Choix de lERP

Prparation de lvaluation Critres de slection Evaluation Choix et acquisition

63

Choix de lERP - Critres de slection

Critres de slection regroups en 6 catgories :

Critres

stratgiques Critres fonctionnels Critres technologiques Critres techniques Critres commerciaux Critres mthodologiques

64

Choix de lERP - Critres de slection

Critres STRATGIQUES
Les

plus importants :

Ils

influent sur les directions que peut emprunter lentreprise Ils mettent en vidence les pressions et influences qui peuvent exister au sein de lentreprise
Dfinis

et valids par la direction gnrale de lentreprise.

65

Choix de lERP - Critres de slection

Critres FONCTIONNELS
Issus des spcifications fonctionnelles Doit tre complet, prcis et concis (Attention ne pas sparpiller) Les classer par degr de vitalit de lentreprise :

Classe A : Besoins indispensables la survie de lentreprise Classe B : Besoins importants mais non bloquants Classe C : Besoins secondaire qui seraient un plus

Identifier les informations primaires et sassurer de leur compatibilit avec le nouvel ERP (Codification du code produit, numro
de client, )

Identifier les besoins en historiques de donnes

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Choix de lERP - Critres de slection

Critres TECHNOLOGIQUES
Rdigs

par les informaticiens de lentreprise Permettent dvaluer louverture, lintgration et la portabilit de la solution propose.
Ouverture

: Facilit de migrer vers d'autres environnements technologiques Intgration : Facilit intgrer lERP aux autres applications dj existantes Portabilit : Impact d'une solution tout ou en partie propritaire i.e. dveloppe, maintenue et supporte par un seul diteur

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Choix de lERP - Critres de slection

Critres TECHNIQUES
Englobent

l'ERP, le systme d'exploitation et le

SGBD
Permettent

d'valuer les performances, la robustesse et l'volutivit de la solution retenue compte de l'existence d'outils annexes (administration, audit, dveloppement, )
68

Tiennent

Choix de lERP - Critres de slection

Critres COMMERCIAUX
Prennit

de lditeur Position de lditeur sur le march Services fournis par lditeur (formation, hot-line, ) Disponibilit de consultants experts Dlai de rponse aux incidents ventuels Complmentarit avec des diteurs secondaires Rfrences / Visites de sites dj quips
69

Choix de lERP - Critres de slection

Critres MTHODOLOGIQUES
Mthodologie
Garantir

adquate permet de

le rsultat obtenu Rduire le temps mis pour y arriver

Mthodologie

doit tre adapte lentreprise (son pass, sa culture, sa structure) et lERP. peut faire appel un consultant extrieur pour laider dans cette tche. 70

Entreprise

Choix de lERP

Prparation de lvaluation Critres de slection Evaluation Choix et acquisition

71

Choix de lERP - Evaluation

Objectif
Au

cours de diffrentes runions avec les diteurs, noter l'ensemble des critres qui ont t dfinis prcdemment.

Attention

ne pas diverger. Il est ncessaire que le jugement port sur un ERP soit bas uniquement sur les critres pralablement dfinis.
72

Choix de lERP - Evaluation

1re tape : Pr-slection

Avant la premire runion, fournir l'diteur

Un descriptif de la socit, son environnement, son secteur d'activit Ses attentes vis--vis dun ERP Ses critres de jugement La liste des questions qui seront abordes

Pendant les runions

Chaque intervenant note chacun des critres de jugement

0 : Critre non couvert 1 : Critre insuffisamment couvert 3 : Critre correctement couvert 5 : Critre parfaitement couvert 73

Choix de lERP - Evaluation

1re tape : Pr-slection

Aprs quelques runions

Multiplier la note par son poids :

1 : Critre secondaire 3 : Critre important non bloquant 5 : Critre critique

Totaliser les points obtenus pour chacun des diteurs Rduire la liste des diteurs de 10 3 ou 4 en se basant sur
Le total des points obtenus Une apprciation qualitative de chacun des participants

Prsenter la short-list la direction gnrale

74

Choix de lERP - Evaluation

2me tape
3

actions qui peuvent tre menes en parallle :

dun site sur lequel lERP fonctionne des processus cls de lentreprise

Visite

Prototypage

Rencontre

des directions gnrales de lentreprise et des diteurs retenus.

75

Choix de lERP - Evaluation

2me tape : Visite dentreprise

Visite

dun site sur lequel lERP fonctionne,

si possible dans le mme secteur dactivit imprativement en production depuis plusieurs mois

Attentes

dune telle visite sont :

Retour d'exprience sur limplmentation et lutilisation de lERP Le client et lentreprise communiquent dans le mme langage, partagent des vues communes, et jaugent l'ERP avec leurs proccupations mtiers.
76

Choix de lERP - Evaluation

2me tape : Prototypage des processus cls

Modliser

les 2 ou 3 processus majeurs de lentreprise pour lesquels les critres de slection sont les plus exigeants. : bien diffrencier les diteurs sur ces

Objectif

points.
Dure

: quelques semaines tout au plus

77

Choix de lERP - Evaluation

2me tape : Rencontre entre les directions gnrales

Objectifs

Prparer

les futures relations de partenariat Aborder ventuellement les conditions dun futur contrat Fournir au management de lentreprise une meilleure perception de l'organisation et de la stratgie de l'diteur
78

Choix de lERP - Evaluation

2me tape : Bilan

4

objectifs majeurs :

S'assurer

de la faisabilit Comprendre ltendue et la profondeur de la fonctionnalit Mesurer la flexibilit de changement et d'volution Vrifier la facilit de mise en uvre
79

Choix de lERP

Prparation de lvaluation Critres de slection Evaluation Choix et acquisition

80

Choix de lERP - Choix et acquisition

Choix
Prsenter
Prfrer

la check-list la direction gnrale

une prsentation visuelle

Base

uniquement sur les critres initialement dfinis

adjoindre des recommandations synthtiques

==> Le choix est effectu par la direction gnrale

81

Choix de lERP - Choix et acquisition

Acquisition

(1/2)

Transmettre le dossier aux dpartements juridique et achats pour ngocier les termes et les conditions du contrat Plusieurs contrats peuvent tre ngocis sparment pour :

LERP Le matriel Le systme d'exploitation, de base de donnes, Une socit de conseil tierce partie sur le projet

82

Choix de lERP - Choix et acquisition

Acquisition

(2/2)

Clauses contractuelles devant tre ngocies sont :

Les licences Les garanties Le paiement LERP La formation Le conseil Le support La hot-line La documentation Les mises jour logicielles, les patchs ...

83

Choix de lERP - Choix et acquisition

Choix du matriel

Ce choix est contraint par 3 paramtres :

Choix de lERP Infrastructure technique actuelle Budget de lentreprise

84

Choix de lERP - Choix et acquisition

Choix du matriel

Ce choix se fait en plusieurs tapes :

Choix de linfrastructure technique (Client/serveur 2 tiers, 3 tiers, )

Dimensionner chacun des composants (Nombre dutilisateurs,
puissance CPU, mmoire vive, espace disque, dbit rseau, )

Comparer les rsultats obtenus sur les bancs dessais (benchmarks)

Prvoir lvolution dans le temps (accroissement de l'activit de
l'entreprise, taille des historiques, .)
85

Choix de lERP
Prparation

de lvaluation Critres de slection Evaluation Choix et acquisition

86

1re Partie : Introduction aux ERP

Informatique de gestion dans les entreprises

Concepts des ERP Dfinition des ERP Constat actuel dans les entreprises Solutions possibles

Les ERP
Le march Classification

Mise en place dun ERP

Une nouvelle organisation Choix de lERP
98

ERP & Outils collaboratifs

2nde Partie
Les Outils collaboratifs

Source : http://www.journaldunet.com

99

Plan du cours

Constats Concept TCAO Les quatre familles doutils TCAO Panorama des outils gnralistes collaboratifs

100

Constats

Ncessit pour les entreprises d'organiser les interactions entre ses employs, de les faire collaborer et cooprer Aujourd'hui, les informations qui circulent entre les salaris sont des changes dmatrialiss, qui gagnent rgulirement en complexit Les dcideurs doivent sans cesse amliorer la collaboration au sein de leurs quipes, linformatique est venue leur prter main forte (avec des outils bass sur le concept TCAO)
101

Concept TCAO

TCAO pour Travail Collaboratif Assist par Ordinateur

Quatre familles doutils de TCAO:

Les outils de communication de base Les outils de travail partag Les outils d'accs au savoir - ou de Knowledge Management Les outils de workflow

102

Les outils de communication de base (1/2)

Leur rle est avant tout de faire circuler une information entre deux collgues. Outils de 1re ncessit : les outils des 3 autres familles rpondent un besoin plus particulier, mme s'ils incorporent ncessairement des fonctions de communication. Ces outils sont coopratifs : les deux employs qui communiquent avec ce type doutil n'ont pas toujours le sentiment de travailler dans un mme but. On recense :

Le mail Le chat Le tableau blanc La visioconfrence L'Instant Messaging

103

Les outils de communication de base (2/2)

Le mail : courrier lectronique Outil roi, mais attention aux problmes de capacit dmission/digestion des messages Le Chat tendrait reproduire la principe de la conversation orale l'crit. Chacun peut intervenir dans le cours de la discussion (dont l'historique peut tre conserv). Mais ce mdia ralentit considrablement les changes, appauvrit le canal de transmission. Le Tableau Blanc permet de dessiner et d'crire sur une page blanche. Chaque intervention est instantanment reproduite sur les crans des correspondants. La Visioconfrence ajoute aux capacits traditionnelles du tlphone (discussion 1 to 1, ou confrence) l'image (qui peut tre dimensionne comme un timbre poste ou atteindre une haute dfinition). L'Instant Messaging permet de recevoir des messages crits, de courte taille en temps rel, remplaant avantageusement dans certains cas le tlphone - trop intrusif - et le mail - trop lent . 104

Les outils de travail partag (1/2)

Ils permettent plusieurs personnes de travailler sur un mme document ou sur une mme application. Ce sont des outils de collaboration, puisque les diffrentes personnes qui les utilisent ont le sentiment d'avancer vers un but commun. Ces outils sont relativement peu employs. Leur utilisateurs sont souvent de grosses entreprises, mais de petites structures comme les cabinets d'avocats - peuvent aussi y trouver un intrt. On recense :
Le partage d'applications (ex : plusieurs personnes travaillent sur le mme plan de la future voiture d'un constructeur automobile) L'dition partage Les forums et outils apparents

105

Les outils de travail partag (2/2)

Le partage d'applications : Documents ou applications simples (texte sur lequel plusieurs personnes travaillent) Travail conjoint sur des bases de donnes Les agendas partags CAO (Conception assiste par ordinateur), mthode et outils logiciels de conception (milieux de l'automobile et de l'aronautique ) L'dition partage : Reste complexe car require un contrle avanc des versions et des droits d'accs, afin de pouvoir revenir sur une modification, et de n'autoriser que certaines personnes intervenir sur telle ou telle partie du projet. Les forums et outils apparents : Permettent plusieurs collaborateurs d'changer leurs vues sur l'tat d'avancement d'un projet.
106

Les outils d'accs au savoir ou de Knowledge Management (1/3)

Si un employ a fait l'effort de crer un document, ou de dvelopper une expertise, il peut faire gagner beaucoup de temps ses collgues : pourquoi crer plusieurs fois le mme document - ou dvelopper plusieurs fois la mme expertise - lorsqu'on peut les trouver ailleurs dans l'entreprise ? Il faut donc faire en sorte que tous les employs puissent accder ces informations. Les entreprises qui y ont recours sont souvent les grosses PME et les grands comptes. On recense :

Les bibliothques Les outils de peer to peer Les portails La cartographie des comptences Les annuaires lectroniques Les listes de diffusion Les FAQ Les WiKi (portails qui s'enrichissent grce la contribution des personnes qui les consultent) 107 Les moteurs de recherche

Les outils d'accs au savoir ou de Knowledge Management (2/3)

Les FAQ

Les portails
Les WiKi Les listes de diffusion Outils actifs de diffusion

La cartographie des comptences Les annuaires lectroniques Les bibliothques

Les outils de peer to peer Les moteurs de recherche

Outils passifs de recherche des comptences

Outils passifs de recherche de l'information

108

Les outils d'accs au savoir ou de Knowledge Management (3/3)

Outils actifs de diffusion : Collecte et diffusion dune information pertinente (par questions/rponses : FAQ) Hirarchisation & personnalisation de linformation (portail) Outils passifs de recherche des comptences : Rpertoires de comptences (outils de cartographie des comptences) permettent de rfrencer les domaines d'expertise de chaque employ de faon dtaille, afin de pouvoir les retrouver facilement. Outils passifs de recherche de l'information : Trouver des informations enrichissantes (gnres par l'entreprise), ou r-exploiter une partie du document dans ses propres travaux. Pour pouvoir rechercher un document, il faut qu'une passerelle vers tous les documents de l'entreprise soit cre. 109

Les outils de workflow (1/2)

L'intervention du logiciel ne se situe plus au niveau de l'information, de la communication ou de la collaboration, mais au niveau suprieur de la coordination. Les workflows assistent le chef de projet dans le suivi de son projet, et permettent de contrler et d'acclrer les interactions entre les contributeurs, les relecteurs et la personne charge de la validation. Ces outils sont surtout utiliss par les grands comptes. On recense :
Les outils de synchronisation Les outils de gestion des tches Les agendas partags

110

Les outils de workflow (2/2)

Outils de coordination entre les collaborateurs, qui interviennent aprs la phase de dfinition des processus d'interaction des projets. Outils chargs de :
collecter les contributions des collaborateurs, d'automatiser les processus d'interaction,

faciliter la communication entre les hommes.

Outils permettant par exemple :

d'automatiser la planification des tches, de crer automatiquement les agendas, de grer l'archivage des documents, de suivre la bonne excution des documents, de lancer des alertes.

111

Panorama des outils gnralistes collaboratifs

Editeur Microsoft Nom du produit
Exchange Server, Outlook, Sharepoint Portal Server, Content Manager Server Notes, Domino, Domino.Doc, WorkFlow, SameTime, Quickplace, Discovery Server, Extended Search. GroupWise

Rfrences
Monde : Boeing. France : Accenture, la Croix Rouge, Bosch; l'Oral, Bouygues. Monde : Ericsson, BT. France : Renault, Socit Gnrale.

Lotus (IBM)

Novell

Monde : Elwood Group, Twinings. France : Opra de Paris. Monde : Ford, HP, EDS, Deloitte. France : Airbus, Aventis, Saint Gobain.

eRoom eRoom (Documentum)

OpenText

Livelink

Monde :Siemens, Unilever, Cble&Wireless. France : Accor, Airbus, Vivendi Universal, La Poste, MAAF Assurances.

112

113

ERP & Outils collaboratifs

Merci de votre attention

Fin du cours
114