LIDERAZGO EFECTIVO ORIENTACION A RESULTADOS

LIDERAZGO:
Capacidad para influir en la conducta de las personas para conducirlas hacia objetivos predeterminados

CONDICIONES DE LOS RESULTADOS

1. LOS RESULTADOS QUE UNA EMPRESA PERSIGUE SON: 1.1 Cumplimiento de los volmenes de ventas y produccin requeridos. 1.2 Cumplimiento de los estndares de calidad: diseo, proceso, servicio, mercado. 1.3 Logro de los mayores niveles de productividad: reduccin de costos a travs de la optimizacin en el uso de los recursos. 1.4 Logro de la rentabilidad prevista sobre los recursos invertidos. 2.1 Sus funciones, objetivos y estndares de desempeo. 2.2 Los procedimientos y mtodos de trabajo. 2.3 Las personas, proveedores o clientes internos con quienes tendr que relacionarse para el desempeo de sus funciones.

2. PARA LOGRAR RESULTADOS, ES NECESARIO QUE EL PERSONAL SEPA, ES DECIR, TENGA CONOCIMIENTOS Y DESARROLLE HABILIDADES ACERCA DE:

3. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE EL PERSONAL QUIERA HACER LAS COSAS Y ELLO SUCEDE CUANDO:

3.1 Tiene una imagen agradable de la empresa para la cual colabora. 3.2 Mantiene una buena relacin con su jefe. 3.3 Su puesto de trabajo est acorde con sus intereses y aptitudes. 3.4 existe un buen clima organizacional. 3.5 Estima que tiene una remuneracin justa y motivadora. 4.1 Tecnologa, es decir maquinaria, equipos y soft ware adecuados. 4.2 Especificaciones del producto o del servicio que debe proporcionar.
Observancia de reglas y principios que permiten actuar en forma organizada hacia la consecucin de los objetivos de la empresa, dentro del mejor ambiente de trabajo y satisfaccin del personal.

4. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE EL PERSONAL TENGA CON QUE REALIZAR SU TRABAJO:
5. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE EXISTA DISCIPLINA:

ALGUNAS CAUSAS DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.

Seale las cinco ms frecuentes en su empresa: 1. FALTA DE PERSONAL. 2. FALTA DE MATERIALES. 11. SUPERVISION DEFICIENTE. 12. ACCIDENTES DE TRABAJO.

3. FALTA DE HERRAMIENTAS.
4. PAROS DE MAQUINARIA POR FALTA DE MANTENIMIENTO. 5. PERSONAL MAL INDUCIDO. 6. PERSONAL MAL ADIESTRADO. 7. PROCESOS NO DOCUMENTADOS.

13. FALTA DE ESPIRITU DE EQUIPO ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO.

14. FALTA O DEFICIENCIAS EN LA MEDICION DE LA CALIDAD. 15. SALARIO PERCIBIDO COMO NO REMUNERATIVO. 16. FALTA DE INCENTIVOS Y PREMIOS. 17. PROBLEMAS DE COMUNICACIN ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO Y SU JEFE. 18. INADECUADO ESTILO DE MANDO EN EL SUPERVISOR. 19. MAL AMBIENTE DE TRABAJO. 20. FALTA DE COLABORACION ENTRE LOS JEFES DE DIVERSOS DEPARTAMENTOS.

8. FALTA DE CONCIENCIA DE COSTO. 9. FALTA DE CONCIENCIA DE LA CALIDAD 10. DEFECTOS EN LA COMUNICACIN INTERDEPARTAMENTAL.

EL LIDER Y LA MOTIVACION:
Existen tres tipos diferentes de motivacin::

EXTRINSECA:

Se da cuando se acta por lo que se espera recibir de otros.

INTRINSECA:

Se da cuando se acta por lo que le satisface a uno lo que hace.

TRASCENDENTE:

Se da cuando se acta por lo que puede uno aportar a otros o a las circunstancias para mejorarlas.

TODOS LOS TIPOS EXISTEN EN TODAS LAS PERSONAS, PERO EN DIVERSAS MEDIDAS LAS DEL PRIMER TIPO HACEN A LA PERSONA DEPENDIENTE DEL EXTERIOR LAS DOS QUE SIGUEN FAVORECEN LA AUTOMOTIVACION, EL CRECIMIENTO Y LA AUTONOMIA DE LAS PERSONAS

Resolver al anexo denominado Cmo quiere que lo reconozcan ?, el cual se encuentra al final de los apuntes.

LOS REQUERIMIENTOS PARA SER LIDER:

REQUERIMIENTOS 1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS: CONCEPTOS Si no tiene claridad en los objetivos no podr guiar al grupo de subordinados, ni ganar su confianza.

2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN PARA ALCANZARLOS:

3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES: 4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:

Debe saber cmo se dirigir al objetivo y qu papeles necesita que desempee cada subordinado en sus planes.
Poseer los conocimientos y habilidades para el logro de sus objetivos. Capacidad para poner en comn los objetivos, estrategias y planes, en forma clara y motivadora. Capacidad para simplificar y centrarse en lo principal para aprovechar todos los esfuerzos eficientemente. Capacidad de arrastre. Habilidad para coordinar esfuerzos y liderear grupos. Estar prximo a los subordinados. Tener tenacidad a pesar de los obstculos. Disposicin para el sacrificio personal con tal de lograr los objetivos Conviccin de que los intereses del grupo estn por encima de los personales, incluyendo los suyos. Si no es capaz de obtenerlos perder la confianza del grupo y dar la oportunidad a que surja otro lder.

5. REALISMO Y CRITERIO:

6. CARISMA:

7. CARCTER:

8. VOCACION DE SERVIR:

9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS SUBORDINADOS:

GRADO EN QUE SE POSEEN : REQUERIMIENTOS 1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS:

INSUFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8

EXCELENTE 9 10

2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN PARA ALCANZARLOS: 3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES: 4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:

5. REALISMO Y CRITERIO:

6. CARISMA:

7. CARCTER:

8. VOCACION DE SERVIR:

9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS SUBORDINADOS:

LAS ARMAS DEL LIDERAZGO

Todo dirigente o lder dispone de dos armas bsicas: EL PODER LA AUTORIDAD EL PODER: Capacidad de lograr que el subordinado haga algo ( por las buenas o por las mala) . Existen tres tipos de poder:
SE TIENEN : SI NO

1. El poder coercitivo:

Es aquel que est apoyado en la amenaza o el castigo para lograr que los colaboradores realicen algo. Lleva a lograr algo sin crear un verdadero compromiso, logra mientras se aplica. Es un poder utilizado slo en ltimo extremo o situaciones excepcionales

2. El poder utilitario

Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para que hagan u omitan algo. Tiene el riesgo de acostumbrar a los miembros del equipo a funcionar a base de zanahorias y cada vez en mayor nmero. A menudo conduce al individualismo y no al trabajo en equipo.

3. El poder moral:

Se basa en el valor que se concede al propio lder y lo que ste trata de llevar a cabo. Implica la ejemplaridad y el respeto por la conviccin y el esfuerzo. Es el poder por excelencia de los lderes.

LA AUTORIDAD: Consiste en la facultad que se otorga a una persona para tomar decisiones y exigir la realizacin de las acciones necesarias para que se cumplan tales decisiones. Se divide en tres tipos:

SE TIENEN :

SI

NO

1. AUTORIDAD JERARQUICA O FORMAL

Concedida por la alta direccin. Se tiene en razn del puesto que se ocupa. Es el ltimo recurso a utilizar expresamente. Se recomienda utilizarla slo cuando la necesidad o urgencia del asunto lo requiera.

2. AUTORIDAD TECNICA, EXPERTA O PERICIAL

Esta basada en los conocimientos, experiencia o prestigio profesional . Actualmente est sujeta al reto de la actualizacin continua.

3. AUTORIDAD PERSONAL O CARISMATICA

Esta basada en el valor, carisma y capacidad de atraccin de una persona respecto de sus seguidores. Se logra por acumulacin de aciertos y el prestigio que da la adecuada conduccin de las personas. Es la verdadera autoridad del lder.

EL DESEADO CARISMA DEL LIDER

Carisma es sinnimo de atractivo mgico o especial. Existen lderes carismticos que nacen con ese don especial. Otros logran desarrollar su carisma a base del entrenamiento. Los aspectos ms importantes que configuran el carisma son :
SE TIENEN : SI NO

1.SER ENTUSIASTA E IRRADIAR ENTUSIASMO:

Si queremos transmitir entusiasmo a los dems, tenemos que ser los ms entusiastas. El lder carismtico se caracteriza por tener proyectos en los que cree, retos que le apasionan e implica a los dems en ellos.

2.TENER RETOS Y TRANSMITIRLOS:

3. NO TEMER ASUMIR RIESGOS:

4. IMPLICARSE EN LA TAREA.

Es optimista y es audaz.
Afronta los retos en primera lnea del frente de batalla.

5. HACER QUE LO COMPLICADO PAREZCA SENCILLO:

Se ponen en el lugar de quien le escucha y traducen sus ideas al lenguaje de ellos.

10

LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL LIDER

EFICIENCIA EN SU REALIZACION No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. FUNCION CONSEGUIR LOS FINES PROPUESTOS ESTABLECER PRIORIDADES Y PLANEAR ATRIBUIR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES MANTENER Y FORTALECER LA COHESION DEL EQUIPO. RESOLVER TENSIONES Y CONFLICTOS. MOTIVAR A LOS SUBORDINADOS PERCIBIR LA NECESIDAD DEL CAMBIO. PLANEAR, ADMINISTRAR Y CONTROLAR EL CAMBIO. EFICIENTAR LOS PROCESOS DE ACTUACION. ATENDER AL PERSONAL DESCRIPCION Lograr los objetivos. Un lder slo se mantiene en la medida en que va logrando los fines propuestos. Establecer prioridades y elaborar planes de trabajo, controlando su ejecucin. Organizar al personal y distribuir papeles en forma adecuada. Evitar la ruptura de la unidad del equipo y motivar continuamente los procesos de colaboracin. Considerar los conflictos como naturales y atenderlos adecuadamente. La motivacin continua del subordinado es una condicin bsica de los buenos resultados. Darse cuenta de las fuerzas que impelen el cambio cultural, estructural, de procesos y tecnolgico. Conducir el cambio. Promover la eficiencia en los procesos y la reduccin de sus costos. Escuchar personal. las necesidades y propuestas de su

DE 0 A 10 PUNTOS

11

LAS CONDICIONES DEL LIDERAZGO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Tener objetivos claros. Saber donde va. Simplificar. Centrarse en lo importante. Ser generador del cambio. Tener deseo de ser lder. Estar dispuesto a pagar el costo. Ser un experto en su rea de influencia. Decidir. Atreverse y pagar el costo. Medir el progreso. Controlar. Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de experiencia para aprender. Reconocer los xitos. Orientacin hacia las oportunidades.

10. Trabajar, trabajar, trabajar....

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VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACION O EMPOWERMENT:

VENTAJAS PARA EL DELEGADOR:

Le descarga de trabajos y le permite dedicarse a trabajos de mayor importancia. La proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus colaboradores. Le permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante la ausencia del jefe. Le ayuda a desarrollar sus capacidades y cualidades de liderazgo.
VENTAJAS PARA EL DELEGADO:

Le permite desarrollar habilidades y conocimientos. Le incrementa la motivacin. Le fomenta la iniciativa, la competencia y su sentido de responsabilidad. Le hace ms satisfactorio el trabajo. Le desarrolla la autoconfianza.

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LA DELEGACION O EMPOWERMENT

1. Delegar es confiar a un colaborador la realizacin de un trabajo, marcndole unos objetivos, pero dejndole en libertad para la eleccin y empleo de los medios. 2. Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto mbito, de acuerdo con criterios y estableciendo los controles oportunos. 3. Delegar es confiar < responsabilidades > a nuestros colaboradores, darles facultades para hacer cosas que estn dentro de nuestra rea de influencia, eso s, dentro de un mbito determinado y de acuerdo a criterios establecidos de antemano. 4. La delegacin implica la reduccin de actividades, permitiendo asumir otras de mayor nivel. Pero no nos liberan nunca de su responsabilidad final. 5. Delegar no es lo mismo que participar. Delegar es dar a otro la facultad de decidir o de realizar una tarea , mientras que participar es posibilitar a alguien el colaborar en la toma de decisiones. En la delegacin se decide, en la participacin se colabora.

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EN QUIEN DELEGAR:

1. Muchas veces la falta de delegacin es ms una < imposibilidad > del directivo que una incapacidad del subordinado. 2. Existe quien piensa que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos. 3. Existe quien piensa que delegar implica perder poder. 4. La delegacin exige un esfuerzo sostenido de dominio sobre s mismo y una cierta madurez personal y profesional para renunciar a ciertas tareas que le gusta a uno hacer y aceptar los posibles errores de los dems. 5. Para delegar adecuadamente es necesario: Haber capacitado. Haber fijado objetivos claramente. Haber establecido criterios o polticas de actuacin. Haberse cerciorado de que el delegado tiene motivacin suficiente. Haber establecido controles estratgicos. Disminuir la supervisin en forma progresiva. Reconocer los logros del delegado. Retar nuevamente las capacidades del delegado.

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PRINCIPALES CONCEPTOS ACERCA DE LA DISCIPLINA.

CONCEPTOS

EXPLICACION

CONCEPTO GENERAL DE DISCIPLINA:

En trminos generales existen tres conceptos de disciplina: 1. Conducta ordenada que favorece el logro de los objetivos. 2. Conducta sancionadora de faltas o violaciones a las normas establecidas. 3. Procedimiento que moldea, fortalece o corrige conductas inadecuadas para que el personal logre un mejor desempeo futuro y desarrolle el autocontrol.

1.

FINALIDADES DE LA DISCIPLINA:

2. 3.
4. 5. 6.

Ordenar el comportamiento del personal hacia el logro eficiente de los objetivos. Prevenir las infracciones o desviaciones a las normas de la empresa. Conservar un ambiente organizacional propicio a la calidad, la productividad y la satisfaccin en el trabajo. Promover el buen ambiente de trabajo. Educar y desarrollar al personal. Preservar la salud del equipo de trabajo, excluyendo influencias negativas que lo pueden perjudicar.

DISCIPLINA NEGATIVA:

Es aquella que se basa en sanciones o privaciones como medio para la modificacin de la conducta de la persona indisciplinada.

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DISCIPLINA POSITIVA:

Es aquella que se basa en motivacin, premios o reforzamientos positivos, como medio para la modificacin de la conducta de la persona indisciplinada.

DISCIPLINA PROGRESIVA:

Poltica disciplinaria en la que la gravedad de la sancin aumenta con cada infraccin subsiguiente

DISCIPLINA: OPORTUNIDAD DE MEJORA

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PRINCIPALES CAUSAS DE INDISCIPLINA EN LA EMPRESA:

CONCEPTO GENERAL

CONCEPTO ESPECIAL

MUY FRECUENTE

FRECUENTE

POCO FRECUENTE

1.

Falta de informacin o capacitacin.

Funciones y responsabilidades. Procedimientos y mtodos de trabajo. Procedimientos interpersonales, cadena proveedor cliente
interno.

2.

Falta de Integracin. Falta de motivacin al trabajo. Deficiencias de formacin en valores.

3.

4.

5.

Problemas personales proyectados en el trabajo.

Normas y reglamentos de la empresa. A la empresa. Al equipo de trabajo. Al puesto de trabajo. Desajustes persona - puesto. Desajustes jefe - subordinado Desajustes persona - equipo de trabajo. Percepcin de falta de justicia en la remuneracin. Carencia de sentido tico. Falta de sentido de responsabilidad. Falta de sentido de justicia. Problemas familiares. Problemas de personalidad. Vicios. Reacciones neurticas frente a la frustracin.

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PRINCIPIOS GENERALES PARA LA APLICACIN DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS:

1. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE TENER UNA INTENCION CONSTRUCTIVA, NO SIMPLEMENTE COMO VENGANZA O REPARACION DEL DAO CAUSADO. 2. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE SER APLICADA EN PRIVADO. 3. EN TODO LO POSIBLE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS DEBEN INFORMARSE EN UNA ENTREVISTA PERSONAL CON LA PERSONA SANCIONADA. 4. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA SE APLICARA DESPUES DE UNA OBJETIVA Y SUFICIENTE INVESTIGACION DE LA FALTA. 5. LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS POR FALTAS SIMILARES, DEBEN SER CONSISTENTES. 6. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBER SER APLICADA, ACOMPAANDOLA DE LAS MEDIDAS CORRESPONDIENTES PARA EVITAR LA REPETICION DE LA FALTA. 7. DESPUES DE LA APLICACIN DE UNA MEDIDA DISCIPLINARIA, EL JEFE DEBE ASUMIR Y ESTABLECER UNA ACTITUD NORMAL RESPECTO DEL DISCIPLINADO. 8. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA APLICADA DEBE SER DOCUMENTADA, ANOTANDO LOS COMPROMISOS QUE LAS PARTES TOMARON PARA EVITAR SU RECURRENCIA.

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EJERCICIO DE APLICACIN SOBRE MEDIDAS DISCIPLINARIAS

1. La forma adecuada de aplicar una medida disciplinaria es: 2. En cuanto al tiempo, la forma correcta de aplicar una medida disciplinaria es: a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) En entrevista privada con el interesado. En pblico, para establecer ejemplaridad y precedentes. Por escrito. Dentro del periodo legal de un mes. De inmediato, para que surta mejores efectos. Despus de averiguar causas y evaluar consecuencias. Ocho das. Tres das. No tiene lmite, depende de la gravedad de la falta cometida. Conveniente desde el punto de vista de relaciones humanas. Es una obligacin legal. No es indispensable, si se tienen pruebas suficientes de la falta cometida. Que el trabajador reciba un dao por el dao causado. Que se mejore su comportamiento de trabajo y no reincida. Que se establezca un precedente y ejemplaridad al grupo de trabajo. Establecer en conjunto con l un plan de mejora. Averiguar las causas y circunstancias de la falta. Regaarle y advertirle. Reforzar la importancia de su autoridad. Establecer ejemplaridad y precedentes para el grupo de trabajo. Mejorar el desempeo del indisciplinado y evitar la recurrencia de la falta. Descontar al trabajador el importe del dao. Descontar al trabajador una cantidad representativa. Descontarle un mes de salario como mximo.

3. La suspensin en el trabajo como medida disciplinaria tiene como lmite:

4. El or al trabajador antes de aplicarle una sancin es:

5. La sancin laboral tiene como principal finalidad:

6. La entrevista con el trabajador que se va a sancionar tiene como finalidad principal: 7. Para un jefe, la ganancia ms importante de la imposicin de una medida disciplinaria es: 8. En caso de que la indisciplina haya causado daos econmicos, se puede:

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9. Con mayor frecuencia una indisciplina se debe a:

a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c)

Problemas de actitud en el trabajador. Desconocimiento de las normas y procedimientos no observados. Falta de suficiente capacitacin y adiestramiento. Conocimientos. Conocimientos y habilidades. Conocimientos, habilidades y actitudes. Publicarla y difundirla. Explicar el por qu y el para qu de ella. Sancionar de inmediato su cumplimiento. Que gana buena imagen con sus colaboradores. Que le quita todo su valor a la norma. Puede fingir que no se ha dado cuenta de la inobservancia. No, depende de la gravedad de la falta. S, es falta de probidad. Slo si es excesivo. Qu la conducta concuerde con el supuesto de la ley. Que se cuente con las pruebas y evidencias de la falta cometida. Que se encuentre incluida en el Reglamento Interior de Trabajo. No. No est contemplado en la ley como causal. Slo si se incluye en el Reglamento Interior de Trabajo. S. Depende de su monto. S. Independientemente de su monto. No slo el robo, sino el abuso de confianza. Su depsito ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Su publicacin en lugares visibles de la empresa. Su entrega documental al personal.

10. Las incluyen:

competencias

laborales

11. Qu puede ser ms importante para asegurar el cumplimiento de una norma:

12. Cuando un jefe se da cuenta de la no observancia de una norma y no sanciona, los efectos son: 13. La prdida de tiempo en el trabajo por cualquier causa, puede ser motivo de sancin e incluso de despido: 14. Desde el punto de vista legal, lo ms importante para establecer una sancin es: 15. El hostigamiento sexual puede dar lugar a rescisin de la relacin de trabajo: 16. El robo puede dar lugar a rescisin de la relacin de trabajo:

17. La validez de un Reglamento Interior de Trabajo depende de:

21

18. El dao sin intencin, pero por falta de cuidado puede dar lugar a sancin: 19. Los valores organizacionales son:

a) b) c) a) b) c)

S. No. Depende de si l trabajador ha sido adiestrado o no. Conductas imitables y ejemplares que necesita la organizacin para lograr sus ventajas competitivas. Conductas que se estiman buenas ticamente. Conductas imitables y ejemplares. Smbolo del poder que se tiene. Organizacin de la conducta para la productividad y el buen ambiente. Expresin de los valores de la organizacin.

20. Las disciplina fundamentalmente:

es

a) b) c)

Soluciones adecuadas:
1. a 2. c 3. a 4. a y b 5. b 6. a y b 7. c 8. c 9. a,b,c 10. c 11. a y b 12. b 13. b 14. a y b 15. c 16. b 17. a,b.c 18. a y c 19. a 20. b y c

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EVALUACION DEL GRADO DE RIESGO DE INDISCIPLINA

DEFICIENTE No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. CONCEPTO Mis colaboradores conocen sus funciones y responsabilidades Conocen sus objetivos, cuotas o estndares que deben cumplir. Tienen un plan de trabajo cuyo cumplimiento revisamos en conjunto peridicamente. Conocen la forma como se califica su desempeo. Son hbiles en el ejercicio de sus procedimientos y mtodos de trabajo. Conocen quienes son sus clientes internos. Han negociado especificaciones de producto y / o servicio con sus clientes internos. Trabajan ms para satisfacer a sus clientes internos que para agradar al jefe. Manifiestan en su conducta un alto grado de integracin a la empresa. Manifiestan en su conducta la buena relacin que tienen con el jefe. Manifiestan en su conducta que se encuentran a gusto con el ambiente de trabajo. Manifiestan en su conducta que se encuentran a gusto con su puesto de trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 8 EXCELENTE 9 10

12.

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No. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

CONCEPTO Trabajan en equipo. Mantienen con usted una comunicacin abierta y confiable. Usted se asegura de que se reconozca a sus subordinados sus esfuerzos adicionales. Seala usted a sus colaboradores sus errores en forma clara pero constructiva. Conocen las normas y reglamentos de la empresa. Se aplican las sanciones despus de investigar causas y consecuencias de las fallas. Logra que sus subordinados perciban los castigos impuestos como oportunidades de mejora. Sus colaboradores conocen el significado de los valores de la organizacin y comprenden como aplicarlos en su vida diaria.

10

19.

20.

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 COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?

Marque las formas de reconocimiento que aprecia y le gusta recibir. Puede marcar las que quiera, pero slo las que le atraigan con honestidad. 1. Recibir retroalimentacin verbal positiva despus de una junta de personal. 2. Que se le encargue un problemas difcil o un nuevo reto. 3. Que se le pida dar una presentacin sobre su trabajo en una reunin de la empresa.

4. Recibir comentarios positivos por escrito en el margen del documento que usted prepar.
5. Que lo inviten a un da de campo o una fiesta en casa de su jefe. 6. Que le den oportunidad de tener facilidades de horario. 7. Pasar el fin de semana en un centro turstico con otros ganadores de la empresa. 8. Que le den la oportunidad de comprar herramienta y equipo nuevo para mejorar su trabajo. 9. Que aparezca su foto y un artculo sobre usted en el peridico de la empresa.

10. Qu le pidan su opinin sobre un problema difcil o un nuevo negocio de la empresa.

11. Que le den la oportunidad de hablar sobre su trabajo en una conferencia profesional importante . 12. Que le ofrezcan la oportunidad de aprender un nuevo sistema, operar nuevo equipo o fomentar de algn modo sus destrezas y conocimientos. 13. Que coloquen su retrato en un lugar prominente como colaborador del mes. 14. Que le pidan que ayude a un compaero que inicia un proyecto. 15. Recibir un reconocimiento de palabra por su trabajo del ms alto directivo en de la empresa en una junta con todo el personal. 16. Que se implante en toda la empresa una solucin que usted propuso. 17. Que un cliente o interesado enve a su jefe una carta de encomio por su trabajo. 18. Que su jefe se ofrezca a hacer equipo con usted en un proyecto importante que se le encarg 19. Recibir un incremento de salario o una nueva prestacin 20. Que lo faculten para tomar decisiones de mayor importancia.

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 COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?

HOJA DE CALIFICACION:

EXTRINSECO 1. 3. 5. 7. 9. 2. 4. 6. 8. 10.

INTRINSECO

11.
13. 15. 17 19.

12.
14. 16. 18. 20.

TOTAL:

TOTAL:

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El lder silencioso busca ayudar a otros y cuidarse a s mismo; tiene la capacidad de correr ciertos riesgos buscando mantenerse enfocado en sus intereses y mantenerse alejado de la tentacin de suicidio organizacional o social. Si consideramos que vivimos y trabajamos como miembros de diversas redes de relaciones, reconocemos que no podemos actuar irreflexivamente por lo costoso e impredecible de las consecuencias; la contencin es clave para tejer el conjunto de estrategias y tcticas pertinentes al reto particular que nos afecta. El sentido de urgencia se convierte en un reservorio de energa que se administra mediante el despliegue de las tres virtudes mencionadas.BUSQUEDA DE LIDERES PARA DIRIGIR EQUIPOS
:

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El enfoque clsico sobre liderazgo poltico Si se asume que el liderazgo no es bueno ni malo en s mismo, sino que es un medio cuya bondad o maldad est dada por sus objetivos, se tiene tambin que asumir que el fin del liderazgo poltico es la cuestin crucial para determinar si favorece o no la comunidad o el grupo al que el lder pertenece.

El estadista es un perseguidor y armador de triunfar haciendo lo necesario, lo justo, y lo correcto, para establecer la diferencia. Sencillamente, se preocupa por el orden, lo correcto, lo moral, el trascender y alcanzar los propsitos de los dems, en aras de sacrificar sus propsitos. Un estadista es una persona de luz larga y pasos firmes en lo que cree; de ah es que no es circunstancial, ni destinista, ni temeroso de la historia, ni perseguidor de la buena o mala suerte. Son personas con carcter y temperamentos asumidos, con identidad y voluntad asumida para cambiar el rumbo a la historia, al sistema de creencia que estimula hacer lo mismo, para ser iguales.
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Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

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Lder nivel 5. Construye la grandeza permanente a travs de una mezcla paradjica de humildad personal y voluntad profesional. A diferencia con los estilos de lderes ms conocidos, o visibles, esta es una persona mas bien callada y hasta humilde en su comportamiento. No busca la visibilidad pero se siente por su presencia. Es un individuo estoico pero con una firmeza, perseverancia, coraje y persistencia envidiables. Es como la luz para los insectos, atrae sin hacer alardes de su luminosidad, pero todos saben que est all, dando luz
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Qu es eso del liderazgo adaptativo? es la capacidad de crear inteligencia y compromiso colectivo para solucionar un problema que afecta a todos. El lder del nuevo milenio sabe que nadie tiene la verdad, que todos y cada uno de nosotros vemos la realidad de una forma diferente, y que es a travs de la conversacin y el dilogo como podemos construir visiones y soluciones colectivas a los problemas, a partir de la diversidad de visiones.

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