BALANCED SCORE CARD

PREPARADO POR: REINALDO CARDONA RENDN

ING. INDUSTRIAL ESPECIALISTA : GESTION ENERGETICA INDUSTRIAL

MEDELLN, 2012

QU ES EL BSC?
Esquema de gestin que integra la gerencia estratgica y la evaluacin del desempeo del negocio, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, mediante evaluacin de resultados y definicin de estrategias. No es un simple ejercicio de medicin. Por el contrario, es un sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la empresa. Lo anterior se hace efectivo, a travs de un modelo integrado que contempla las siguientes cuatro perspectivas:

PERSPECTIVAS DEL BSC

FINANCIERA

DEL CLIENTE

VISIN Y ESTRATEGIA

DE PROCESOS INTERNOS

DE APRENDIZAJ EY CRECIMIENT O

SIGNIFICADO DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC

FINANCIERA Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener xito financiero?

DEL CLIENTE Cmo habremos de aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra misin?

VISION Y ESTRATEGIA

DE PROCESOS INTERNOS En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra visin?

CARACTERSTICAS DEL BSC

Es un marco completo de opciones para convertir los objetivos estratgicos en medidas de ejecucin.
Debe reflejar la estrategia concreta del negocio.

No es un simple ejercicio; es un sistema gerencial que debe motivar cambios importantes en la empresa.
Las medidas se adoptan en y desde las cuatro perspectivas sealadas. Las medidas a adoptar se basan en los objetivos estratgicos y en las demandas competitivas.

Muchas veces las medidas adoptadas por una empresa para su desempeo se aplican de abajo hacia arriba, con base en los procesos existentes.

Por el contrario las medidas que ofrece el BSC se apoyan en los objetivos estratgicos y en las demandas competitivas.

DIEZ ERRORES TPICOS EN LA IMPLANTACIN DEL BSC

Considerar su diseo e implantacin como tarea de los mandos medios, no liderada por la alta direccin o equipo directivo. 2. Disearlo como un laboratorio e involucrar en su desarrollo slo a unos cuantos. 3. Permitir que el proceso dure demasiado tiempo. 4. Retrasar su implantacin porque no se han definido todos los indicadores. 5. Omitir el carcter dinmico del proceso. 6. Considerar el BSC como un sistema de informacin a nivel ejecutivo. 7. Medir para controlar, no para comunicar. 8. Asumir el proceso slo a nivel gerencial, no para todo el personal. 9. Dar pie al enfrentamiento Gerencia vs. Empleados 10. Haber sido diseado exclusivamente por el consultor.
1.

BSC Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Hoy en da las empresas aplican internamente programas de mejoramiento tales como reingeniera de procesos, calidad total, potenciamiento del personal. Ninguno de estos programas ofrece el deseable sentido de integracin. El BSC favorece dicha integracin y permite focalizar los esfuerzos de la empresa, porque definir y comunicar prioridades a gerentes, empleados, clientes, usuarios y dems personas eventualmente involucradas. No es un patrn o modelo uniforme, por lo cual aplica en cualquier tipo de empresa, especificando sus contenidos en cada caso. Las medidas adoptadas deben reflejar total transparencia, que a su vez da cuenta de la estrategia competitiva.

DESARROLLO DEL BSC

Cada organizacin es nica y, por tanto, adopta una ruta propia para crear su BSC. Las siguientes son pautas generales: Preparacin Objetivos estratgicos, visin Factores claves de xito Mapa estratgico Construccin de indicadores Definicin de metas y responsables Puesta en marcha Revisin peridica

BSC COMO UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATGICA

BSC PERMITE INTRODUCIR LOS SIGUIENTES CUATRO PROCESOS GERENCIALES 1

TRADUCIR LA VISIN PLANEACIN DEL NEGOCIO INTEGRACIN DE PLANES FINANCIEROS Y DE NEGOCIOS 3

COMUNICAR Y VINCULAR 2 RETROALIMENTACIN Y APRENDIZAJE 4

1. Traducir la visin significa:

PROMOVER CONSENSO SOBRE LA VISIN Y LA ESTRATEGIA

MEDIANTE ENUNCIADOS CLAROS Y CONCRETOS

QUE SE TRADUCEN EN OBJETIVOS Y MEDIDAS QUE IMPULSAN EL XITO

2. Comunicar y vincular es:

DAR A CONOCER A TODOS LA ESTRATEGIA HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO

VINCULNDOLA CON LOS OBJETIVOS

DE LAS DISTINTAS DEPENDENCIAS EN GENERAL

DE CADA UNA DE LAS PERSONAS EN PARTICULAR

PARA

GENERAR CONSENSO

3. Planear el negocio es:

IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE CAMBIO QUE PERMITAN

INTEGRAR LOS PLANES FINANCIEROS Y DE NEGOCIOS A PARTIR DE EXPECTATIVAS DE LARGO PLAZO

HACER USO DEL BSC COMO BASE PARA ASIGNAR RECURSOS Y ESTABLECER PRIORIDADES

a) ESTABLECER PRIORIDADES

PARA AS

b) EMPRENDER Y DESARROLLAR SLO INICIATIVAS ORIENTADAS A OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LARGO PLAZO

4. Retroalimentacin y aprendizaje es:

POSIBILIDAD DE MODIFICAR LA ESTRATEGIA DE ACUERDO CON EL APRENDIZAJE

POSIBILIDAD DE MONITOREAR RESULTADOS DE CORTO PLAZO

EVALUAR RESULTADOS ESTRATGICOS, ANTES QUE SLO EL CUMPLIMIENTO DE METAS FINANCIERAS

COMPONENTES DE UN BUEN TABLERO DE COMANDO (CMI)

Debe contar la historia de las estrategias de la empresa. No debe ser nunca slo un listado de indicadores agrupados

como financieros y no financieros. Debe representar la estrategia del negocio en una estructura coherente, a travs de objetivos claramente encadenados entre s que se miden con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de metas concretas, y determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos reales. Para ello deben tenerse en cuenta los siguientes factores:
1. Una cadena de relaciones causa-efecto

2. 3. 4. 5.

Enlace a los resultados financieros Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua. Mediciones que generen y motiven el cambio. Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos. 6. Consenso entre el equipo directivo de la empresa. 7. Participacin y compromiso del personal de las diferentes reas.

Ejemplo de un Tablero de Mando o CMI

OBJETIVOS

INDICADOR DE RESULTADOS
Valor agregado (EVA) Retornos (ROCE)

INDICADOR GUA

INICIATIVAS

Persp. Financiera

Maximizar valor agregado

Mezcla de ingresos

Gerencia de activos

Persp. Clientes

Generar confianza en el cliente

Retencin y satisfaccin del cliente

Profundidad de relacin Reclamos resueltos vs. total Horas con clientes

Seguimiento a clientes clave Atencin gil de reclamos Programa de mercadeo

Entender necesidades del cliente

Nuevas necesidades detectadas

Ciclo de desarrollo del producto Unidades entregadas Costo unitario Ingresos por empleado Satisfaccin del empleado Competencias

Persp. Procesos

Disear soluciones Dar servicio al cliente Efectividad del personal

Mejoras en procesos Ventas cruzadas de productos

Programa de soluciones integrales Programa Just in time

Persp. Aprendizaje

Mejor ambiente laboral Desarrollo de competencias

Reclamos laborales HH: entrenamiento por persona Autoaprendizaje

Programa: El mejor empleado Progresos programa autoaprendizaje