XXV SEMANA INTERNACIONAL DEL 14 AL 18 DE ENERO DEL 2013

La gestin y manejo de alianzas estratgicas (1): Definiciones y conceptos

Jos de la Torre
Chapman Graduate School of Business Florida International University jose.delatorre@fiu.edu Enero 2013

Qu es una alianza estratgica?

Un acuerdo entre dos o ms empresas con el fin de perseguir ciertos objetivos comunes, y
donde cada empresa contribuye algunos recursos en los que posee ventajas competitivas, y donde la alternativa para los socios de actuar independientemente sera ineficiente, o ms costosa, o muy lenta.

Tipologa de acuerdos entre empresas

Acuerdos Contractuales Acuerdos con Participacin Accionaria Sin nueva entidad
Inversin minoritaria Co-inversin recproca (swaps)

Contratos Traditionales
Contratos de compra/venta a distancia Franquicias Licencias Licencias cruzadas

Contratos Complejos
Proyectos de I&D en conjunto Desarrollo de productos Acuerdo de suministro a largo plazo

Creacin de una nueva entidad

JVs JVs Independiente Subsidiarias Empresa 50/50

Disolucin de una entidad

Fusiones Adquisiciones

Empresa con participaciones desiguales

Fabricacin compartida Marketing compartido Distribucin compartida Acuerdos de servicio mutuo Consorcios que fijan estndares

Empresa con mltiples dueos

Alianzas Estratgicas

Basado en: Yoshino y Rangan, 1995

Su importancia sigue creciendo

Ms de 20,000 alianzas se crearon mundialmente entre 1995 y 2000 de acuerdo a Booz-Allen & Hamilton. Thompson Financial report ms de 10,000 nuevas alianzas o JVs creadas en 2000-04, un nmero comparable a todas las fusiones y adquisiciones durante ese perodo. Accenture estim que las alianzas y colaboraciones entre empresas represent $25-$40 trillones en valor a fines de 2005, y que todas las grandes empresas tienen mas de 30 alianzas en operacin actualmente. Oracle report tener ms de 15,000 alianzas ella sola. IBM y AT&T tienen ms de $30 billones cada una invertidos en alianzas, casi todas concluidas en los ultimos 15 aos. La industria automotriz incluye miles de alianzas entre ensambladoras y fabricas de componentes. Este mismo patrn se encuentra en lneas areas, compaas farmacuticas, electrnicas, de exploracin petrolera y minerales, aeroespaciales, e-business, etc.

Sin embargo, las opiniones varan

Estrategias cooperativas son la onda del futuro
Perlmutter and Heenan

Aquellas empresas que manejen efectivamente sus redes de alianzas sern las triunfadoras en la competencia global
Yoshino and Rangan

Alianzas son arreglos transicionales y por lo tanto estan destinados a fracasar

Porter

Muchas de estas llamadas alianzas entre empresas occidentales y asiticas no son mas que acuerdos sofisticados de externalizacin donde el trfico es casi todo en una direccin
Hamel, Doz, and Prahalad

Evite las alianzas como si fueran una plaga

Reich and Mankin

Y tambin los resultados

Accenture estima que el 61% de todas las alianzas actualmente en operacin estn en dificultades o pueden considerase un fracaso. Entre aquellas alianzas que han cerrado, el 78% fueron adquiridas por uno de los socios, y un 17% fueron disueltas. El resto se vendi a terceros. Pero aquellas que sobrevivieron ms de tres aos tienden a ser muy rentables, con un retorno a la inversin que es un 55% mayor que el rendimiento promedio en sus respectivos sectores industriales.

Por que buscar a un socio?

Reducir riesgos
Dado el tamao o la incertidumbre asociado con el proyecto Adelantarse a la competencia Mayor flexibilidad y Valor de opcin

Aprendizaje
Adquirir nuevas habilidades Obtener conocimiento y experiencia de mercado Observar la competencia

Ganar Eficiencia
Economias de escala y/o de alcance

Poltica
Industries sensibles Regulaciones Acceso al mercado

Habilidades complementarias Velocidad de entrada al mercado

La experiencia vale

Retorno sobre la inversin

25%

20%

15%

10%

5%

0%

1a2

3a5

6a8

Ms de 9

Nmero de alianzas por empresa

Fuente: BA&H muestra de 2,500 alianzas.

Tambin en trminos de satisfaccin

100%

Percepcin de xito

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Sobrepas expectativas
Mas o menos exitosas No cumpli con las expectativas

1a2

3a5

6a8

9 o ms

Nmero de alianzas por empresa

Fuente: BA&H muestra de 2,500 alianzas.

Las alianzas requieren otras habilidades que las adquisiciones

(Muestra clasificada en dos grupos iguales de acuerdo a su grado de satisfaccin con sus alianzas)

100 90 80 70 Grado de 60 satisfaccin del ejecutivo 50 (%) 40 30 20 10 0

87%

Empresas con alto xito en alianzas

57% 51% 37%

Empresas con poco xito en alianzas

Alianzas

Adquisiciones
Source: Booz-Allen & Hamilton, 1998

Como elegir entre un acuerdo contractual, una alianza o una adquisicin?

Es preferible: Acuerdo Contractual Modular Principalmente tangibles Pocos Alianza con Participacin (JV) Secuencial Principalmente intangibles Intermedio Adquisicin Recproca Ambos pero dominan los tangibles Muchos

Cuando:
Tipo de sinergia Naturaleza de los recursos Recursos sobrantes post combinacin Incertitud en los mercados Nivel de competencia por recursos

Baja

Alta

Baja o mediana

Baja

Media

Alta

Otras consideraciones

Una JV es preferible si: Las inversiones necesarias son altamente especficas al negocio de la alianza La amplitud de la colaboracin es grande Son varios los socios (a menos que sea una contribucin de esfuerzos comunes, e.g., en lo poltico) No est del todo claro si: Los socios han tenido vnculos anteriores La alianza es transnacional

Costos asociados a la colaboracin

Costos de Coordinacin
Tiempo de supervisin de los ejecutivos Estructuras redundantes Programas de comunicacin especficos a la alianza Sistemas de control adicionales

Prdida de posicin competitiva

Filtracin de conocimiento crtico Reduccin en la flexibilidad de accin de la empresa Posible fomento de un competidor potencial

Riesgos
Posible prdida de poder de negociacin con otros Baja en el valor de mercado debido a una prdida de control

El dilema entre prevencin y costo

Comportamiento oportunstico del socio frente a eventos inesperados

Mayor complejidad contractual

Costos de contratacin

Se justifican cuando tenemos: Alta inversin en activos especficos Falta de relacin previa entre los socios Duracin limitada Alta importancia estratgica

Cmo compensar a los socios?

Incertidumbre con respecto a los resultados: Dividendos proporcionales o pagos vinculados a puntos de referencia para incentivar la contribucin de recursos Insumos intangibles (e.g., conocimiento): Tasas de compensacin que suben con el tiempo para incentivar su aporte Inversiones iniciales a recuperarse con el tiempo: Establecer un calendario de pagos o un sistema de regalas que evite problemas futuros Aportes futuros no especificados: Establecer las condiciones bajo las cuales estos aportes deben de producirse Pensar siempre si el sistema de pagos y compensaciones producir el comportamiento deseado en ambos socios

Temas de personal

Evitar un enfoque en posiciones corporativas que pueden ser no comparables Ttulos administrativos pueden ser ornamentales Definir responsabilidades individuales, conjuntas y de los socios Mucho cuidado con las posiciones de interaccin, particularmente si se debe proteger cierta tecnologa o conocimiento propietario Prestar atencin a la cultura organizacional de ambas empresas y de la alianza; conflictos o inconsistencias.

Que distingue alianzas exitosas de aquellas que fracasan?

Un sentido de propsito y objetivos claros Una estructura adecuada y una serie de incentivos simples y congruentes Mecanismos que faciliten la integracin y la resolucin de conflictos a todo nivel Flexibilidad y sutileza Desarrollo de un nivel de calidad relacional que permita crecer la confianza mutua y lleve a interacciones positivas, a explorar oportunidades de crear valor, y a la pronta resolucin de conflictos

Cuales son los temas claves para la direccin de la empresa?

1. Cmo escoger a un socio?
2. Sobre qu aspectos tenemos que ponernos de acuerdo? 3. Cmo y hasta que punto debo relacionarme con mi socio? 4. Prestar atencin al buen encaje cultural 5. Buscar balance y equidad en los resultados 6. Desarrollar fe y confianza mutua

La agenda para este curso

Temas: 1. Determinar el proceso y criterios para seleccionar a un socio

Casos: Northrop Grumman and the ATTB

Encaje estratgico Encaje cultural Complementariedad de recursos Cul es la mejor estructura? Balance entre cometidos y ganancias Mecanismos de gobierno Interacciones entre los socios Manejar las sorpresas y lo imprevisto Fomentar la calidad de la relacin

2. Negociar los trminos de la alianza

Fiat and Peugeots Sevelnord Venture

3. Cmo hacer que la alianza marche?

Coca-Cola Nestl Refreshments Co. (A) (E) Global Electronics, Inc.

4. La disponibilidad a depender en la confianza

Factores demogrficos y contexto

Expectativas
Este curso se basa en una metodologa experimental, por lo que su participacin y presencia son crticas En este tema no existen respuestas correctas sino slo opiniones bien racionalizadas El trabajo en grupos y sus presentaciones en clase sern esenciales

Su asistencia es fundamental: No permitiremos mas de una sola ausencia!

Por favor vengan puntualmente y apaguen sus telfonos celulares. Les propongo un ambiente informal y de discusin, mas que una clase magistral. Espero que nos vamos a divertir, aprender y disfrutar

Evaluacin
Su evaluacin en el curso estar basada en tres elementos: 1. Su participacin individual en clase (20%) 2. Las presentaciones de los grupos en los casos Fiat & Peugeot, y CCNR (30% cada una) 3. El proyecto final basado en su evaluacin personal de sus propias respuestas al caso Global Electronics, Inc. (20%) La participacin en clase incluye ambos volumen y calidad. El trabajo en grupo ser sometido a una evaluacin de sus pares del grupo.

Recursos
Todos los materiales necesarios estn en su carpeta, en ESAN-Virtual o sern distribuidos en clase. Mis presentaciones y otros documentos estarn colgados en la red de ESAN-Virtual. Los trabajos y la preparacin necesaria los encontrarn en detalle en el Syllabus del curso. Un archivo de datos en Excel necesario para simular los resultados de los casos Fiat y Peugeot sern distribuidos en clase

Si ustedes me entregan sus presentaciones, yo puedo colgarlas en la red tambin y as todos las podrn ver.