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Prof.

Walter Espinoza Ocola

Administracin Cientfica Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas

La Teora de las Relaciones humanas inicia una nueva concepcin de la naturaleza del hombre: El hombre Social. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar es consecuencia de muchos factores motivacionales 2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos que interactan. Si hay dificultades en la comunicacin y las relaciones con los grupos, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeo, etc. Los periodos de descanso y las pausas para tomar caf son importantes no solo porque reducen las fatiga individual, sino principalmente porque son medio para que las personas interacten y formen grupos sociales(organizacin informal).
1. 1. 2.

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de supervisin y liderazgo Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de produccin.

http://www.youtube.com/watch?v=CYh KyKT4Szg

La teora del a motivacin humana busca explicar el comportamiento de las personas. En la Administracin cientfica de Taylor se basaba en la concepcin del Homo economicus, segn la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la bsqueda del dinero y por las recompensas salariales; por tanto, el enfoque clsico de la administracin se fundamentan en esta teora de la motivacin.

El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. Elton Mayo dice que el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Con el transcurrir del tiempo las empresas estadunidenses tomaron conciencia de una terrible paradoja: "Aunque el trabajador estadunidense se valora cada da mas ya sea por su nivel de educacin ,salario. Esto ocasiona dos consecuencias:

El desestimulo a la productividad y el desempleo general del capital humano. La Teora de las relaciones humanas inicio el estudio de la influencia de la motivacin en el comportamiento de la personas.

1.-TEORIA DE CAMPO DE LEWIN En 1935 Kurt Lewin ya se refera en sus investigaciones sobre el comportamiento social, al importante papel que cumple la motivacin. Elaboro la teora de campo y esta basada en dos supuestos fundamentales. *El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. *Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico e que cada parte depende de su interrelacin con las dems partes.

La teora de las relaciones humanas constato la existencia de ciertas necesidad fundamentales. El comportamiento humano esta determinado por causas que escapan al propio entendimiento y control del hombre. Dichas causas se denominan necesidades o motivos. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. El hombre pasa por tres niveles o estados de motivacion,estas corresponden a las necesidades fisiologicas,psicologicas y de autorrealizacin.

a)Necesidades Fisiologas: Son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativa; Son innatas e instintivas. Las principales necesidades fisiolgicas son el sueo,alimentacion,actividad fisica,satisfaccion sexual,etc. Las necesidades pueden ser satisfechas por anticipado y aun as influyen en el comportamiento humano, Por eso la vida moderna, con los horarios para refrigerios y sueo, as como la adecuacin del vestuario,etc., permite que esas necesidades pasen a ser controladas por lo cotidiano, sin que lleguen a influir en el comportamiento.

Son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrn mas elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales necesidades psicolgicas son: Necesidad de seguridad intima: Es la necesidad que lleva al individuo a su autodefensa a la bsqueda de proteccin contra el peligro, la amenaza o la privacin potenciales.

Necesidad de participacin: Es la necesidad de formar parte de algo, de tener contacto humano, de participar con otras personas en alguna iniciativa. Elton Mayo enfatizo en la necesidad de participacin para explicar el comportamiento en grupo. Necesidad de autoconfianza: Se refiere a la manera como cada persona se ve y se evala, a la autoestima y a la consideracin que tiene consigo mismo.

Necesidad de afecto: Es la necesidad de dar y recibir amor y cario.

c)Necesidades de autorrealizacin: Son las necesidades mas elevadas, producto de la educacin y la cultura. El hombre busca de manera gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez mas complejas.

Se comprob que todo comportamiento humano es motivado; que la motivacin en sentido psicolgico, la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o mas necesidades.

En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe alguna barrera u obstculo que impide que la satisfaccin de alguna de ellas. Cuando esto ocurre, surge la frustracin, que no permite liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio. La compensacin se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad mediante la satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva. En consecuencia toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.

Toda necesidad no satisfecha genera un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustracin. La frustracin puede originar ciertas reacciones generalizadas, a saber: Alteracin del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alienacin y apata

La moral es consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos; por tanto se eleva la moral cuando la organizacin satisface las necesidades de los individuos, y esta se disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades. Una moral alta va acompaada de una actitud de inters, identificacin, fcil aceptacin, entusiasmo e impulso positivo con relacin al trabajo. La moral alta genera colaboracin, deseo de pertenencia y la satisfaccin de trabajar en grupo.

Una moral baja va acompaada de desinters, negacin, rechazo, pesimismo o apata con relacin al trabajo y , generalmente, trae problemas de supervisin y de disciplina. Por tanto, la moral es consecuencia del grado de satisfaccin de las necesidades individuales.

Define a la autoridad que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen de una forma entusiasmada para un objetivo en comn. Liderazgo como calidad personal: es la combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder. Por ejemplo: Natalia Mlaga es una lideresa en el vley y conduce hacia un buen fin a las voleibolistas (ser cada vez mejor y llegar al triunfo).

A la teora clsica no le importaba el liderazgo, a pesar que algunos autores clsicos se refirieron a este no le dieron mucha importancia, ya que a ellos solo les importaba la autoridad, la disciplina. Por otro lado la teoras de las relaciones humanas se dieron cuenta qu tan importante es el liderazgo para las personas, y empez a apoyar a los obreros.

Liderazgo como funcin: Est derivado de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa. Por ejemplo: Gastn Acurio es un lder en la gastronoma y esta impulsando cada vez ms la gastronoma peruana.

Pueden clasificarse en tres grandes grupos: Teoras de rasgos de personalidad: Segn esta teora nos dice que todo lder tienen rasgos diferentes a los dems, pueden ser definidos y utilizados para identificar a los lderes potenciales. Algunos de los rasgos son: Rasgos fsicos Rasgos intelectuales Rasgos Sociales Rasgos relacionados con el trabajo

Una de las mayores criticas de esta teora es que para descubrir a una persona habra que hacer una larga lista de rasgos y ver su grado de combinacin e importancia relativa. En cambio hay personas en las que domina un solo rasgo central de forma que es inconfundible. Por Ejemplo: La Tacaera, este rasgo es suficiente para diferenciarla.

Teora sobre los estilos de liderazgo : Esta teora hace referencia a tres estilos de liderazgo:

- Autoritario: Es el mandato de una persona. El lder autocrtico no consulta con nadie, excepto en ciertas circunstancias o por eleccin propia. El lder tiene la capacidad de criticar y felicitar.

Democracia: El lder sirve como gua pero lo hace de modo participativo, escuchando, aceptando crticas y respondindolas, observando las necesidades del grupo.

- Liberal: El lder delega toda la autoridad a sus seguidores, dejando as de asumir las responsabilidades. El lder no interviene, solo hace comentarios en algunas ocasiones sobre las actividades.

Teoras situacionales del liderazgo: El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocin (conducta de relacin) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin

Es el intercambio de informacin entre los individuos; por lo tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y de la organizacin social. Despus de analizar las consecuencias del experimento de Hawthorne y los experimentos sobre liderazgo, los investigadores centraron su atencin en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones intergrupales en las empresas.

En este sentido, la teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir organizaciones y personas. El enfoque de relaciones humanas adquiri cierta imagen popular cuyo efecto real fue obligar a los administradores a asegurar la participacin de las personas en los niveles inferiores y en la solucin de los problemas de la empresa e incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.

1) El hombre trabaja mejor cuando conoce los estndares de su trabajo 2)La organizacin opera con ms eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cules son las responsabilidades y los estndares de desempeo de la empresa. 3)Cada obrero puede ser ayudado para que d la mxima contribucin a la empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades.

Leavitt experiment con un grupo de cinco personas para verificar cal es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicacin , intent construir dos tipos de redes: rueda, y crculo. En las tareas sencillas la rueda es mucho ms eficiente, los grupos colocados en rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez y claridad. En el crculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez y orden y adems gastan ms papel.

Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales: En el proceso diario de trabajo, la prolongada interaccin de las personas les permite identificar aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o menos comunes, que van a forjar el esquema de la organizacin informal 2. La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales con otras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades. As, las relaciones establecidas por la organizacin formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella. 3. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales, pues las interacciones cambian y, con ellas, los vnculos humanos. 4. Los periodos de descanso, denominados tiempos libres, permiten una intensa interaccin entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal.
1.

Roethlisberger y Dickson en el experimento de Hawthorne, verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada si no se consideraba la organizacin informal de los grupos. En consecuencia, el comportamiento de los grupos sociales de una empresa esta condicionado por dos tipos de organizacin: la organizacin formal o racional y la organizacin informal o natural. El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organizacin se denomina organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal. La organizacin formal es conducida por las prcticas establecidas por la ley, por la disposiciones de una poltica previamente trazada y por las especificaciones y estndares mejor ajustados a la consecucin de determinados objetivos que, como tales, la empresa puede modificar con rapidez. Por otro lado, en el seno de toda actividad humana organizada existen procesos espontneos de evolucin social -sin objetivos determinados, conscientes o precisos- que conducen a la organizacin informal natural. Esta ultima se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales.

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

Relacin de cohesin o de antagonismo: Aunque est situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, los individuos crean relaciones personales de simpata(identificacin) o de antagonismo(antipata) Estatus: Los individuos que interactan en grupos informales adquieren cierta posicin social o estatus en funcin del papel que desempean en cada grupo, independientemente de su posicin en la organizacin formal. Colaboracin espontanea: La organizacin informal que existe en toda empresa, es un requisito previo necesario para la colaboracin efectiva del personal, pues en el nivel informal existe un alto ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser canalizado a favor de la empresa. La posibilidad de oposicin a la organizacin formal: Cuando no es bien entendida o se maneja de modo inadecuado, la organizacin informal puede desarrollarse en oposicin a la organizacin formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresa.

Patrones de relaciones y actitudes: En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan, con espontaneidad, patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales: El cambio de nivel funcional de un individuo en la organizacin formal puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deber mantener con otros individuos, en otros niveles y sectores de la empresa. La organizacin informal trasciende la organizacin formal: La organizacin informal est constituida por interacciones y relaciones espontneas cuya duracin y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales. Estndares de desempeo en los grupos informales: Los estndares de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores o menores, pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin, dependiendo del grado de motivacin del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa .

La dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de las relaciones humanas.Kurt Lewin, considerado el fundador de la escuela dinmica de grupo, introdujo el concepto de equilibrio. EL grupo no solo es un conjunto de personas; son personas que se integran entre si y se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. El grupo presenta las siguientes caractersticas: *Una finalidad o sea un objetivo en comn. *Una estructura dinmica de comunicaciones. *Una cohesin interna.

La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser activa mediante sus estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento. El hombre tiene necesidad de establecer relaciones con otras personas. Los empleados tienden a encontrar desagradable, montona y mecnica la tarea, sino tienen oportunidades de establecer contactos sociales en el trabajo. Esto puede reflejarse en baja produccin y alta rotacin de personal, ellos no solo quieren tener amigos sino pertenecer a una organizacin y desempear un papel en ellos.

La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la cual "el comportamiento, las actitudes, las creencias, y los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperacin de una persona, su grado de autoestima, su energa y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinin sobre lo que es verdadero y lo bueno, son caractersticas determinadas en el alto grado pro el grupo al cual pertenece el individuo. Estas caractersticas son propias de grupos y de relaciones entre personas.

Cinco principios explican el grupo como instrumento de cambio: 1) Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las personas que deben cambiar y aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo. 2) Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el grupo ser mas atractivo para estos. 3) En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuanto mas pertinentes sean para atraer el grupo, tanto mayor ser la influencia que este ejercer sobre ellos.

4.

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Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros, tanto mayor ser la influencia que el pueda ejercer. Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individua, o varios individuos, de las normas del grupo encontraran fuerte resistencia.

Para cambiar el comportamiento de los individuos, es necesario cambiar los patrones los de grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emocional,etc. 1. Para cambiar el grupo podemos crear en sus miembros la conciencia de la necesidad de cambio, de modo que la fuente de la presin as provocada se halle en el grupo. 2. La formacin referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y las consecuencias de este deben compartirlas todas las personas del grupo.

3.

Los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en las otras partes, las cuales solo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o reajustando las otras partes.

Ciertos cambios de comportamiento solo pueden ser provocados por medio de actividades organizacionales de grupos que acten como agentes cambio. "La resistencia al cambio, definida por Lewin como un fenmeno general de los organismos sociales, puede esquematizarse como una ley de accin y reaccin: toda accin tiende a provocar una reaccin para anular sus efectos.

Las Relaciones humanas son los contactos consientes establecidos entre los individuos y los grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los elementos de una seccin y los de otra. Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor rendimiento de la fuerza laboral; pas a ser uno de los mayores problemas de la empresa. El administrador de empresas debe crear condiciones para que la empresa y el personal alcancen sus objetivos empresariales e individuales, respectivamente.

Es la tarea del administrador, aprender a influenciar y orientar en la empresa el sentido de las relaciones entre los individuos, y propiciar un clima positivo ,favorable a las buenas relaciones humanas para que las empresas pueda realizar sus funciones principales. Para lograr un clima de cooperacin en el trabajo no basta mejorar las condiciones, los mtodos de trabajo y la remuneracin, sino que es necesario que los empleados tengan medios adecuados de trabajo, las aptitudes para emplearlos y una moral de trabajo elevada. Esto requiere una adecuada organizacin de la estructura empresarial, como tambin experiencia y cualidades personales, que no puedan ignorar los problemas psicolgicos que orientan la estructura orgnica de la empresa.

AL analizar las actividades de cambio, Lewin observo que muchas de estas fallaban por dos razones: las personas no quieren o no pueden cambiar actitudes y comportamientos antiguos. En el primer caso, no aceptan el cambio por razones personales o grupales; en segundo las personas no incorporan el cambio simplemente por no poder hacerlo o no saber como hacerlo. Lewin elaboro un modelo el cual incluye 3 fases o etapas, estas son :

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema. 2. Se identifica su situacin actual. 3. Se identifica la meta por alcanzar. 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.

Problemas de las relaciones empresariales: Tienen una interpretacin impropia y distorsionada de los problemas de las relaciones empresariales. los autores de la escuela de las relaciones humanas consideraban que el conflicto empresaria entre los intereses de la empresa yos intereses de los empleados ser bsicamente indeseables.
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Concepcin ingenua y romntica del obrero: En la antigedad lo autores imaginaban a un obrero feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo, poco a poco esto iba cambiando ya que haba trabajadores felices e improductivos, as como trabajadores infelices productivo.
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Si se comprob que a pesar que lo supervisen al trabajador no siempre presentaba los grupos mas productivos y que la consulta participativa creaba muchas veces mas problemas que los que resolvan.

Limitacin del campo experimental: El experimento de Hawthorne se baso en una muestra de cinco jvenes, dentro de una situacin especifica de una empresa. Tragtenberg, en una critica mas generosa, destaca que la escuela de las relaciones humanas solo examina las relaciones del hombre con el grupo en el rea de la empresa, pero no va mas all.
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nfasis en los grupos informales: Mayo destaca que en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados, y no con una horda de individuos el deseo del hombre de estar constantemente asociado a sus compaeros de trabajo es una fuerte, sino la mas fuerte, caracterstica humana . El trabajo de Mayo intentaba demostrar que el problema se reduce al problema de saber como pueden consolidarse.
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El enfoque manipulador de las relaciones humanas: Manipulacin es el proceso a travs del cual se condiciona al individuo para que ejecute cualquier acto, sin que su participacin sea realmente libre.
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A partir del experimento de Hawthorne se desarroll una nueva concepcin respecto a la naturaleza: El hombre es social. Al mismo tiempo, se verific que la formacin de grupos y los procesos grupales pueden ser manipulados a travs de algn estilo de liderazgo y comunicacin. .Otros estudios posteriores involucraron otras variables, adems de las caractersticas principales del lder y concluyeron que el estilo de liderazgo debe seleccionarse en funcin de variables(como fortalezas del administrador).

Adems la dinmica de grupo y el profundo inters en los grupos informales fueron otros aspectos tpicos es esta escuela. Como toda corriente de oposicin inflexible, esta teora present profundas distorsiones y limitaciones que la llevaron gradualmente a cierto descrdito.

INTEGRANTES:

*Pucho Carranza, Milagros. *Sols Pino, Andrea. *Fernndez Olivera, Katherine. *Ruiz Shardin , Eva Matilde.

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