La Gestión de las

Instituciones
Despacho Judicial
Procedimientos orales o escritos
y gestión de los despachos

• Procedimientos escritos:
– Labor del tribunal concentrada en la
construcción del “expediente”:
– Número más o menos elevado de
empleados judiciales, con algún tipo de
formación jurídica;
Procedimientos orales o escritos
y gestión de los despachos

• Procedimientos orales:
– Las decisiones son tomadas por los jueces
en audiencias, que es el hito central (no el
expediente);
– Los recursos del tribunal estarán en función
de la más eficiente organización de
audiencias;
– Los empleados no necesitan formación
jurídica
Procedimientos orales o escritos
y gestión de los despachos

• Problemas por la falta de cambios en el

paso del sistema escrito al oral:
– Concepción formalista de diligencias clave
para que la audiencia se concrete
(notificaciones, por ejemplo);
– Gestión encargada a funcionarios sin las
capacidades técnicas necesarias para
lograr efectiva realización de audiencias;
 Organización tradicional de
despachos

• Juez, secretario y conjunto de

empleados que cooperan en su trabajo,
en un mismo espacio físico y ejerciendo
funciones exclusivamente en un
determinado radio territorial;
• Cada tribunal genera su propia
organización, replicándose en cada una
de ellas todas las funciones requeridas
para cumplir su cometido
 Organización tradicional de
despachos

• Inconvenientes:
– Organización poco eficiente, no aprovecha
economías a escala (cada uno replica diversas
funciones que sería más eficiente fueran
asumidas en común);
– Resulta muy costoso ampliar la cobertura;
– Dificultades para establecer sistemas equitativos
de distribución de carga de trabajo;
– Poco poder relativo para la toma de decisiones
sobre la gestión;
 Alternativas de estructura
institucional

• Constitución de “servicios comunes”

• Esquema de trabajo común. “Pool de
jueces”
• Limitaciones a estas posibilidades:
– Sistema escrito;
– Necesidades de acceso a la justicia (no
concentración);
– Capacidades de administración limitadas;
Definición del modelo operativo
de las oficinas judiciales

• Construir un flujograma preciso con etapas y

acciones que deben realizarse en el
transcurso del proceso;
– Agrupar funciones separando lo administrativo de
lo jurisdiccional;
– Dentro de lo administrativo, identificar lo que
debería ser tarea de unidades diferenciadas
• Estimación de los tiempos de cada una de
las etapas y acciones, incluyendo los tiempos
muertos
Defensa Pública
 Un nuevo perfil de defensor

• Investigación del caso;

• Relación con el MP y la Policía;
• Negociación;
• Litigio en la investigación y el juicio;
• Defensor Público como paradigma del
defensor penal (generar nuevos
estándares de calidad)
Sistema Nacional de Defensa
Pública

• Distinción conceptual entre

– Defensa Pública Estatal: conjunto de funcionarios o
abogados pagados de un modo permanente o estable por
el Estado para que cumplan funciones como abogados de
los imputados que no tienen recursos o de hecho no
nombran un defensor; y
– Sistema Nacional de Defensa Pública: articulación de todos
los recursos estatales y sociales o comunitarios orientados
a fortalecer la Defensa penal pública
• Defensa Pública Estatal como organizadora
del SNDP;
Sistema Nacional de Defensa
Pública

• Herramientas para su integración:

– Convenios;
– División de competencias;
– Supervisión;
– Acreditación;
– Asistencia técnica;
– Soporte institucional;
– Contratación de abogados;
– Subsidios;
 Desarrollo institucional –
Nivel Operativo

• Distribución del trabajo

• Organización del trabajo;
– Sistema de carteras
– Especialización por tipo de salida o por tipo
de delito
• Labores de investigación;
– Investigación de campo
– Asesoría criminalística
 Cálculo de costo del sistema

• La estimación de costo debe incluir, al menos:

– Gastos de funcionamiento
– Gastos de inversión
• Tomar en consideración los sistemas de financiamiento
compartido de defensa, definiendo:
– Quién debe pagar;
– Qué precio debe pagar;
– Creación de sistemas adecuados para el cobro;
– Destino del copago;
 Información y control de
gestión del sistema global

• La búsqueda de recursos para funciones no tan

valoradas políticamente debe hacerse con
argumentos mucho más fuertes y estructurados;
• Primordial: acumular la información necesaria para
el diseño o fortalecimiento de un esquema de
defensa;
Supervisión y evaluación
(establecimiento de estándares)

• Las evaluaciones deben realizarse

periódicamente;
• Establecer por anticipado reglas de
calidad que los prestadores deben
respetar;
• Definir objetivos y metas deseables para
el desempeño de una defensa de
calidad razonable;
Ministerio Público
Problemas de gestión e
implementación – procesos de trabajo

• Pautas homogéneas, formalistas y

burocráticas para la tramitación de casos;
• Sistemas de asignación de casos por cartera
(generación de tiempos muertos, no
aprovechamiento de economías de escala);
• Inexistencia de trabajo en equipo;
• Salvo casos de especialización temática no
existen otras formas de organización
especializada del trabajo (UdRIs, Unidades de
Litigación Temprana, etc.)
 Problemas de gestión e
implementación - policía

• Dirección funcional
– Desde la policía: se rompe la cadena de mando, no
están bajo dependencia del MP
– Desde el MP: entendida como poder total sobre el
trabajo policial, sin considerar la experticia de los
investigadores policiales o incluso creyéndose
autorizados para sustituir su trabajo;
• Falta de comunicación entre las instituciones;
• El MP ha carecido de estrategias destinadas a
acercarse adecuadamente a la Policía;
 A modo de diagnóstico

• Contexto general:
– Contexto político de inestabilidad y crisis;
– Demanda creciente de seguridad ciudadana;
– Persistencia de un tipo de trabajo que privilegia
respuestas abstractas a problemas concretos;
• Problemas de diseño institucional:
– Organización refleja a la judicial;
– Estructura no funcional a la rendición de
cuentas;
 A modo de diagnóstico

• Problemas de gestión e implementación:

– Liderazgo;
– Recaudo de información;
– Gestión profesional;
– Coordinación interinstitucional;
– Relacionamiento con las víctimas;
– Carencia de metas concretas (área problemática:
manejo de la carga de trabajo);
 Hacia un cambio de
paradigma de los MP de AL
• Instrucción Vs. recopilación de
información (información, decisión,
litigación);
• Neutralidad Vs. estrategia;
• Diagnóstico legal general Vs. discurso
legal específico;
 Hacia un cambio de
paradigma de los MP de AL
• Orientación a los casos concretos Vs.
multiplicidad de objetivos;
• Responsabilidad por apego a la
legalidad Vs. responsabilidad por
resultados;
• Autonomía del fiscal y jerarquía Vs.
necesidad de generar liderazgos
operativos;
 Las tareas básicas en el
trabajo del MP en AL

• Manejo del flujo de casos del sistema

– Mejor utilización de las herramientas legales de
desestimación de casos;
– Desarrollar sistemas de organización del trabajo
para el cumplimiento eficiente de esa función;
– Manejar los ingresos de forma sistemática Unidad
de Decisión Temprana de Casos
– Desarrollar sistemas de control efectivo
• Generar formas de registro de decisiones
• Generar formas de supervisión
– Considerar la posición de las víctimas
 Las tareas básicas en el
trabajo del MP en AL

• Posicionamiento institucional;
• Aumento de la capacidad de respuesta;
• Contribución en materia de seguridad
ciudadana:
– Persecución oportuna y eficaz;
– Maximización del efecto simbólico de la pena y
del proceso;
Policía
 Modelos policiales e
investigación de los delitos
• Factores que intervienen en el
problema de eficacia en el accionar
policial:
– Utilización política de las fuerzas de
seguridad;
– Las instituciones policiales han seguido
un método de crecimiento tipo “cajón de
sastre”, es decir, se le han atribuido todo
tipo de funciones sin una adecuada
planificación;
 Modelos policiales e
investigación de los delitos
• Factores que intervienen en el problema de
eficacia en el accionar policial:
– Construcción centralizada y única de la policía;
– Modelo militarizado;
– Proceso de desfinanciamiento ha influido en la
falta de tecnificación, en el tipo de reclutamiento
(por los bajos salarios) y, entre otras razones, le
ha abierto las puertas a la corrupción.
– Relacionamiento externo;
 Modelos policiales e
investigación de los delitos

• Visiones sobre el problema

– Visión moral; basta de corrupción
– Visión militarista; mandos claros y precisos
– Visión controladora; monitoreo
– Visión simplista; se le atan las manos
• Modelos
– Centralizado;
– Descentralizado; organización vinculada a la
vida y poder local
Investigación policial y
trabajo judicial - Dificultades

• Los problemas del MP influyen fuertemente en el

accionar policial;
• Las policías de investigación no existen como cuerpos
independientes;
• Muchos policías que se especializan en temas de
investigación, luego, para poder seguir avanzando en su
carrera, deben pasar a desempeñar funciones en áreas
distintas a la investigación;
• No existe una arraigada práctica de trabajo en común
entre fiscales y policías;
• Custodia de la prueba y su análisis con nueva
tecnología;