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Sesin 4

La Organizacin -diseo y estructura. -administracin de recursos humanos -administracin del camnio e innovacin organizacional. Ing. Jessica Jimenez

La 0rganizacin Fuente:
La funcin organizacin hace posible que los planes conducentes a la consecucin de los objetivos fijados por la funcin planificacin se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. La divisin en tres niveles de la tarea de direccin, en la pirmide organizativa, forma parte de la funcin de organizacin. Una empresa, sea pequea o grande, y cualquier organizacin, sea lucrativa o no, est bien organizada si cada uno sabe con claridad cul es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.

Una empresa est mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales estn constantemente peleando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien. En una entidad bien organizada nadie es imprescindible.

La departamentacin
Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentacin y a las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos. Los principales tipos de departamentacin que se aplican en la prctica son los siguientes: 1 - Departamentacin por funciones. Parte de la divisin funcional del trabajo, separando las tareas segn los principales tipos de actividades (produccin, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la empresa. Todas las tareas relacionadas con la produccin se incorporan en el departamento de produccin, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y as sucesivamente. La divisin funcional es frecuente a nivel de alta direccin. 2 - Departamentacin por territorios. La divisin geogrfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de realizar campaas mercadotcnicas en territorios heterogneos, conseguir mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros ms pequeos y encargrselos a unidades organizativas menores.

La departamentacin
3 - Departamentacin por productos. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo, productos de alimentacin, productos qumicos y productos farmaceticos), en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de producto. Como en las anteriores formas de departamentacin, dentro de cada unidad organizativa (la de productos de alimentacin, por ejemplo) es posible realizar ulteriores subdivisiones en otros departamentos (derivados lcteos, dulces, etc). 4 - Departamentacin por procesos. En el rea de fabricacin es frecuente la divisin del trabajo, que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un departamento. 5 - Departamentacin por clientes y por canales de distribucin. En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribucin, es frecuente que la departamentaci6n se realice en funcin de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosmticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacuticos, otro para las perfumeras, otro para supermercados y otro para grandes superficies En la prctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentacin combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentacin. As, hay empresas en las que la alta direccin se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos.

La departamentacin

Tipos de estructuras organizativas


Las organizaciones pueden clasificarse segn la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: Lineal. En lnea y staff. En comit. Matricial

La estructura lineal
La estructura lineal, o jerrquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Quiz el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clsica estructura militar. El general ordena al coronel, y ste al comandante, el cual se lo dice al capitn hasta que, finalmente, el sargento se ocupa de mandar a los soldados que cumplan la orden. Es el tipo de estructura ms sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difcil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rpidamente, dado que slo tienen que consultarse con el inmediato superior. Este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes: las comunicaciones son muy lentas, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y no puede ser un experto en todas ellas. Este ltimo defecto se observa en muchas empresas medianas y grandes cuya estructura lineal impide que se realicen tareas especializadas que son vitales en la moderna industria. Sus ejecutivos estn abrumados por el trabajo administrativo y por el papeleo, y les queda poco tiempo para planificar. Estas medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rgidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeo, como un taller de reparacin de automviles, pero no en una empresa como General Motors.

La estructura en lnea y staff


La estructura en lnea y staff es aqulla en que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. En la estructura en lnea y staff, los departamentos que se encuentran en lnea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organizacin. Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo tcnico. En los organigramas, las relaciones jerrquicas se representan con una lnea continua; las de consulta y asesoramiento con una lnea discontinua o en posicin colateral respecto a la lnea de mando jerrquica. A efectos prcticos, la estructura en lnea y staff y la estructura matricial, que es ms moderna, son las nicas formas de organizacin capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal, y la rpida comunicacin directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa ndole. Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en lnea; su autoridad se limita a sus subordinados de su staff. Son ejemplos frecuentes en la prctica los directores de investigacin, de asesoramiento legal, de auditora interna, y de recursos humanos.

La estructura en comit
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. La estructura en comit es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumidas una sola. En la estructura en comit, para tomar una decisin, el grupo se rene, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la eleccin final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en lnea y staff, y slo para la toma de algunas decisiones en concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comit con directivos de diversas reas (produccin, marketing, finanzas y recursos humanos, normalmente) se consigue que se tomen en consideracin todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema. El que todas las reas de la empresa participen en estas decisiones importantes es, adems, un elemento motivador que eleva la moral del conjunto. Los comits tienen muchos detractores. Es famosa la definicin de un camello como caballo diseado por un comit. Y, en realidad, tienen inconvenientes: tienden a ser lentos y conservadores y, en muchas ocasiones, en ellos las decisiones se toman ms por compromisos basados en conflictos de intereses que buscando la mejor alternativa.

La estructura matricial
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un nmero creciente de empresas, desde la dcada de los sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las reas de investigacin y desarrollo y de nuevos productos. De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, adems, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de matricial se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en lnea y staff. Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. La mayor dificultad es que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de distintas partes de la organizacin en un verdadero equipo de trabajo.

Comparacin entre los 4 tipos de estructuras organizativas

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-proceso

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-proceso


1-Obtencin de personas: Proceso que proporciona personal nuevo que asegure la continuidad de las operaciones de la organizacin. Comprende: planeacin de mano de obra, investigacin de mercado, reclutamiento , seleccin y contratacin de personas. Para poder planear la m.o se requiere tener la descripcin del cargo.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-proceso


CARGO: conjunto de responsabilidades y tareas o funciones que un colaborador debe desempear o ejecutar. Es a travs del cargo que se definen las competencias necesarias para el desempeo satisfactorio de las responsabilidades del ocupante y se puede evaluar el desempeo.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-proceso


DESCRIPCION DEL CARGO: -posicin del cargo en la jerarqua. -calificaciones obligatorias: conocimiento profesional, diplomas y certificaciones. -condiciones de trabajo ( riesgos, equipo especial). -categora salarial o forma de remuneracin ( comisin, bonificacin). -competencias que el ocupante posee.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-proceso


COMPETENCIAS: -atributos que tiene una persona para desempear las responsabilidades o funciones de su cargo. -comportamientos que el ocupante del cargo debe tener , es decir : habilidades, conocimientos, actitudes, experiencia, emociones, etc.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-proceso


EJEMPLOS: - CARGO: GERENCIA Buscamos personas con una pasin por el crecimiento, que sean emprendedoras , innovadoras, que busquen e incentiven cambios con una visin a futuro y comprometidos con el trabajo en equipo. - CARGO: VENDEDOR Buscamos personas que atiendan con rapidez y cortesa.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-proceso


- CARGO: SUPERVISOR DE PRODUCCION Supervisar los diferentes equipos de trabajo compuestos por mano de obra directa, primordialmente y mediante este liderazgo, garantizar la direccin del trabajo cotidiano para proporcionar a los clientes internos y externos alta calidad, bajo costo y entrega de productos conforme a la programacin. Responsable de mantener un ambiente de trabajo seguro y un clima organizacional positivo para los miembros del equipo. Tiene autoridad y responsabilidad para detener la produccin en caso la calidad o seguridad estuviera en riesgo. -CARGO: CONSULTORA DE BELLEZA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS-proceso


2- Desarrollo de personas: proceso que promueve la adquisicin o el aumento de competencias. Comprende: capacitaciones, desarrollo de carrera y comunicacin. 3-Gestin del desempeo de las personas: Comprende: - definir las actividades que las personas deben realizar en la empresa mediante anlisis y descripcin de cargos. -observar y orientar el desempeo de las personas teniendo en mente el desarrollo de sus carreras y la realizacin de los objetivos de la organizacin. 4- Retencin de personas: procesos que se utilizan para promover la motivacin y la satisfaccin de personas mediante: - atencin a necesidades e interese colectivos e individuales. - creacin de condiciones ambientales y psicolgicas favorables. Comprende beneficios, servicios sociales, administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo, programa de remuneracin.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL


PARA QUE? competir en el MERCADO. QUE SE NECESITA? cultura organizacional consecuente con los cambios del entorno en todos los niveles jerrquicos. Lderes innovadores (innovacin tecnolgica permanente y continuada en el tiempo) Eficiencia Satisfaccin del cliente

ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL


Personal preparado, ms especializado. Herramientas de trabajo que simplifiquen tareas diarias. ORGANIZACIN INNOVADORA: Empresa que tiene equipos de trabajo comprometidos , voluntad empresarial que asume riesgos ,resolucin de problemas, creatividad ( mejora constante de productos y servicios. Es decir personas que rompan el miedo al cambio.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL


Art Fry, creador del famoso Post it para 3M Corp.: Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas

ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL


Administracin del cambio e innovacin organizacional: Pavn e Hidalgo 1997 El proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos , generar ideas que permitan obtener nuevos productos , procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin de dicho producto.

requisitos

Tarea : foro
Podramos decir que la cultura corporativa significa lo mismo que la cultura de innovacin? ( pregunta para foro)

ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL


Recordemos: Una vez que el producto se ha terminado y lanzado con xito al mercado, la innovacin se acaba, ya que en s es un producto competitivo. La innovacin va de la mano de la competitividad, no slo es creacin de nuevos productos, no slo es tecnologa, no slo es una idea revolucionaria.

Fases de la implantacin de innovacin


Creacin de idea original

guion
Preparacin

implantacin

review

ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL

Investigacin y desarrollo
Conocimientos cientficos
Conocimientos tecnolgicos

Mercado potencial

Invencin y/o realizacin de un diseo analtico

Diseo detallado y pruebas

Nuevo diseo y produccin

Distribucin y comercializacin

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