Organizaciones

ORGANIZACIN
Tamara Garca
Organizacin y Modernidad.

Luhmann (1975) distingue tres tipos de sistemas sociales:

Interaccin: presencial, fsica.

Organizacin: Condiciona la pertenencia.

Sociedad: red global de comunicacin.

La evolucin se caracteriza por la separacin de los distintos
tipos de sistemas, de manera proporcional a su complejidad.

La organizacin tiene diversas aceptaciones
en la literatura administrativa. Una como
sinnimo de empresa y la otra como fase del
proceso administrativo, sobre la cual nos
vamos a ocupar.
Veamos algunas definiciones sobre
organizacin.
ORGANIZACIN
Al respecto Harold Koontz y Heinz Weihrich opinan: Se piensa en
organizacin como:
1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas,
2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los
objetivos,
3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin) y
4) las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la
estructura organizacional.

Stoner y otros opinan que organizacin: Son dos personas o ms que
trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una
serie de metas especficas. 5
En conclusin organizacin es una estructura que combina el esfuerzo
de los individuos o grupos de los diferentes niveles de la organizacin,
con los elementos necesarios dentro o fuera de la organizacin para
que se cumplan los objetivos planificados.

ORGANIZACIN
La organizacin implica una estructura de
funciones o puestos intencional y
formalizada.
www.auladeeconomia.com
ORGANIZACIN
Qu entendemos por una organizacin formal y
una organizacin informal?
Organizacin formal. Es aquella que se establece de manera
deliberada para alcanzar un objetivo especfico. Se caracteriza
por tener una estructura claramente definida y contar con
polticas y reglamentos de accin claros y conocidos por sus
miembros que la conforman.
Organizacin informal. Se refiere a las relaciones sociales y se
desarrollan espontneamente entre los individuos libres y
cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras
especficas.
Organizacin Formal e Informal
Para Lois A. Allen citada por Vicente Perel y otros es:
Un sistema de tareas bien definidas, cada una de las
cuales tiene en si una cantidad especifica de
autoridad, responsabilidad y obligacion de rendir
cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en
forma conciente y minuciosa, para permitir a los
responsables de la empresa, trabajar juntos mas
efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus
objetivos.

Keith Davis citado por Harold Koontz y Heinz
Weihrich, describio a la organizacion informal como:
Una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacion formal
pero que se producen espontaneamente a medida
que las personas se asocian entre si.
Las organizaciones tanto formales como informales
deben ser flexibles para garantizar que el esfuerzo
individual se canalice hacia el cumplimiento de las
metas del grupo entero de la organizacion.

Objetivos de la Organizacin
Guillermo Gomez Ceja afirma que los objetivos y las
metas estan ligados y no pueden concebirse los unos
sin los otros.
Mientras que los objetivos definen un fin por
alcanzar, en uno o varios periodos de planeacion, sin
especificar en su contenido fechas ni cuantfcacion
de resultados, las metas determinan un fin que
debera necesariamente ser alcanzado en un periodo
de planeacion especifico, cuantfcandose los
resultados que se desean lograr, e incluso el costo
estimado para llegar a ellos.

La organizacion tiene tres objetivos, que pueden ser
intercalados o ser independientes entre si: El
crecimiento, la estabilidad y la interaccion; las metas
para estos objetivos varian de acuerdo a cada
organizacion.

Principios de la Organizacin
Los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, citan seis
elementos claves de la organizacion, estos constituyen los
principios de organizacion que se detallan a contnuacion:
Especializacin del trabajo: Grado en el cual las tareas de una
organizacion estan divididas en trabajos separados. Se le
conoce tambien como division del trabajo.
Departamentalizacin: Base sobre la cual los empleos se
agrupan para el logro de las metas organizacionales.
Cadena de Mando: Linea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles mas altos de la organizacion hasta
los niveles mas bajos y aclara quien debe rendir cuentas a
quien.

Amplitud de Control: Numero de subordinados que un
gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia.
Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacion es el
grado en el cual la toma dedecisiones esta concentrada
en los altos niveles de la organizacion.La
descentralizacion es la transferencia de la autoridad de
toma de decisiones a niveles mas bajos dentro de una
organizacion.
Formalizacin: Grado en que las actividades de una
organizacion estan estandarizadas, y medida en la cual el
comportamiento de los empleados se guia con una serie
de reglas y procedimientos.

ORGANIZACIN
Propsito y naturaleza de la organizacin.
La estructuracin de las funciones y actividades
organizacionales, mediante la generacin de reas
funcionales, puestos y niveles jerrquicos que faciliten la
coordinacin del esfuerzo de todos los miembros de la
empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en la
distribucin y manejo de los recursos, as como en el
logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos,
estn implcito en lo denominado ORGANIGRAMA.
ORGANIZACIN
La organizacin define y orienta el trabajo en
el interior de la empresa, por lo que principal
objetivo es ayudar a que las metas de la
empresa tengan significado y sean
importantes para todos sus miembros,
contribuyendo a incrementar la eficiencia
organizacional.
ORGANIGRAMA GENERAL
Organizacin
Formal
La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
La estructura organizacional vertical es aquella
caracterizada por una lnea de mando angosta y
muchos niveles jerrquicos.
Lo anterior implica que existen muchos niveles
entre los administradores de mayor jerarqua y
los de ms bajo nivel.
La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
Tramo de control: es el nmero de
subordinados quienes reportan directamente
a un ejecutivo o supervisor.
Autoridad: Es el derecho legtimo a tomar
decisiones y a decir a la gente qu hacer.
La autoridad reside en los puestos ms que en
las personas.

La estructura organizacional vertical
Clase Angosta y de muchos niveles jerrquicas
Gerente
General
Gerente de
Divisin
Gerente de
Divisin
Gerente de
Divisin
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Depatamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Decisiones o propiedades estructurales que
orientan el diseo organizacional
El diseo organizacional implica seleccionar
alternativas en lo que respecta a cuatro
propiedades estructurales.
1. Divisin del trabajo: es un proceso mediante el
cual el diseador de la estructura organizacional
descompone un proceso complejo en pequeas
tareas. (el alcance o rango del puesto y la
profundidad del puesto
2. Departamentalizacin: creacin de nuevas
unidades u rganos de la organizacin, con el
mismo nivel jerrquico.

Abarca la diferenciacin y agrupamiento de
actividades de acuerdo con los diferentes
productos, lneas de productos o servicios que
ofrece la empresa.
Adems, permite a la direccin general delegar a
su ejecutivo divisional amplia autoridad para la
realizacin de las diversas funciones que se
desprenden del proceso aludido a un producto a
un servicio.
Departamentalizacin por producto o servicios
Empresas no industrialees se
departamentalizan por servicios, como
suele ser el caso de los hospitales que
tienen unidades de ciruga, radiologa,
pediatra, entre otras.
Ttulo del diagrama
MERCADEO
DIVISION DE
LUCES INDICAD.
INGENIERIA
PRODUCCION
CONTABILIDAD
VENTAS
DIVISION DE
INSTRUMENTOS
DIVISION DE
HERRAM INDUS.
INGENIERIA
PRODUCCION
CONTABILIDAD
VENTAS
DEVISION DE
MEDIDORES
PERSONAL COMPRAS FINANZAS
PRESIDENTE
Departamentalizacin por funcin:
Implica la agrupacin de
unidades organizacionales,
basada en la especificacin
de las actividades acordes a
funciones administrativas.
Por ejemplo:
Departamentos de Produccin,
mercadotecnia y ventas,
Recursos Humanos y Finanzas.
Se disea con base en los proyectos que la
empresa desarrolla. Este tipo de
departamentalizacin es muy tpica en las
empresas de consultora.
Departamentalizacin por proyecto
Ttulo del diagrama
PROYECTOS
ESPECIALES
PROYECTOS
GUBERNAMENTALES
PROYECTOS
PRIVADOS
PROYECTOS
LOGSTICOS
DIRECCIN
Se refiere a la diferenciaciacin y agrupamiento de las
actividades en relacin con la localizacin en la que el
trabajo ser desempeado o el rea de mercado a ser
servida por la empresa. .
Este tipo de departamentalizacin es usada por
empresas de gran escala o con actividades fsicas o
geogrficamente dispersas.
Departamentalizacin territorial o geogrfica
Ttulo del diagrama
GERENCIA NORTE GERENCIA SUR GERENCIA CENTRO GERENCIA OESTE
DIRECCIN
Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas
para quienes el trabajo es ejecutado.
Las caractersticas de los clientes constituyen la base para este
tipo de departamentalizacin, la cual refleja un inters
fundamental por el consumidor (o usuario) a fin de brindarle un
servicio adecuado y un seguimiento personalizado.
Las tiendas de ropas, por ejemplo, suelen establecer
departamentos para damas, caballeros o nios. Otro ejemplo, son
empresas de tipo bancario o de seguros.
Departamentalizacin por clientes
Ttulo del diagrama
BANCA DE LA
COMUNIDAD
BIENES RAICES Y
PREST, HIPOTECARIOS
BANCA
AGRARIA
BANCA
INSTITUCIONAL
PRESIDENTE
Esta agrupacin se aplica commente en
empresas manufactureras donde las actividades
se agrupan respecto a un proceso o tipo de
equipo.

Departamentalizacin por procesos
INGENIERIA
TROQUELADORAS SOLDADURA GALVANOPLASTIA
PRODUCCION MERCADEO FINANZAS PERSONAL
PRESIDENTE
Departamentalizacin por nmeros simples
Consiste en la agrupacin de unidades
organizacionales en funcin de un nmero
predeterminado de miembros que pueden
componer.
As, cuando el nmero de miembros
sobrepasa el lmite establecido, se crea una
unidad ms.
Departamentalizacin por nmeros simples
El ejrcito es un ejemplo tpico de esta forma
de agrupacin.
El xito depende del nmero de personas que
participan en l.
Corresponde a la agrupacin de unidades
organizacionales en relacin con perodos.
Una forma tpica de agrupacin suel darse cuando se
establecen unidades en funcin de los turnos de
trabajo de una fbrica, el caso de hospitales y
bomberos, en donde sus jornadas laborales van en
funcin de la atencin de las 24 horas del da y existe
la necesidad de establecer turnos rotativos para
cubrir las diferentes actividades estas agrupaciones
organizacionales.
Departamentalizacin por tiempo
Circunstancias: La coordinacin de las tareas
realizadas en la organizacin es uno de los
aspectos clave del diseo organizacional.
Retomamos, que un tramo de control, tramo
administrativo o tramo de autoridad, est en
funcin del nmero de subordinados que
dependen de un gerente, administrador,
supervisor.
Longitud del tramo de control
Longitud del tramo de control
Adems tenemos que considerar para estos
efectos:
El tamao de la organizacin.
La tecnologa.
La especializacin.
Las actividades empresariales.
Las polticas generales.
Tramos Amplios
Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer polticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados.
Tramos Amplios
Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de
trabajo a convertirse en cuellos de botella en las
decisiones.
Riesgo de prdida de control para el superior.
Tramos Estrechos
Ventajas:
Estrecha supervisin.
Estricto control.
Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.
Tramos Estrechos
Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en
exceso en el trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos.
La jerarqua divide a la organizacin en niveles de
autoridad, asignando a los jefes o superiores una
autoridad especfica sobre los niveles inferiores, y
en donde se establece el tipo de autoridad de
stos.
Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen
la autoridad a sus subalternos y se asignan
responsabilidades nuevas o adicionales.
Delegacin de autoridad
Delegacin de autoridad
Se da por cuatro aspectos:
A. El que delega asigna objetivos a ellos.
B. El que delega concede autoridad.
C. La aceptacin es una responsabilidad.
D. El que delega hace que el otro sea responsable
de los resultados.
Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
n El Poder es la habilidad para influir en las personas,
grupos, esencial para el logro y realizacin de los
objetivos individuales, organizacionales y sociales.
n La autoridad es el derecho conferido por el puesto para
dar rdenes.
Centralizacin y descentralizacin
En algunas organizaciones la toma de decisiones
est altamente centralizada, los problemas fluyen
hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide
qu accin tomar.
En otros casos la toma de decisiones est
descentralizada; la autoridad se dispersa hacia
abajo dentro de la jerarqua.
Podemos sealar que el grado de
centralizacin o descentralizacin varia de
acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en
una misma organizacin existen
departamentos con diferentes grados de
centralizacin.
Pirmide jerrquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel tctico
Nivel estratgico
Descentralizacin
Centralizacin
Centralizacin:
La facultad de tomar decisiones no se delega de
manera uniforme a los diferentes puestos
conforme desciende en la escala jerrquica.
La autoridad no se delega de manera integral en
paquetes de todo o nada.
Por muy formal que sea la delegacin de autoridad,
sus lmites estn sujetos a la interpretacin
personal.
Premisas bsicas que condicionan el grado de centralizacin
en una organizacin
Departamentalizacin y centralizacin
Mientras ms grande se la tendencia a crear
departamentos o reas que necesiten funcionar
interrelacionados en su laborar diaria y en sus
decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor
ser la necesidad de coordinarlos desde la parte
alta de la jerarqua y por tanto, mayor ser la
tendencia a la centralizacin.
n Si se decide tener un tramo de control amplio o
largo como consecuencia de un fuerte nivel o
grado de especializacin, en donde los puestos
muy especializados sean ms fciles de
supervisar que los pocos especializados, debido
a que hay menos actividades que observar,
entonces en este caso el amplio tramo de
control (debido a la especializacin)
condicionar un alto nivel de centralizacin.
Longitud del tramo de control y centralizacin
Longitud del tramo de control y
centralizacin
Si por el contrario, el amplio tramo de control
se produzca con bajo nivel de especializacin,
lo cual slo se puede presentar sin producir
caos, al estar acompaado de una excelente
educacin y capacitacin del personal,
aunadas a un fuerte compromiso de codos
con la organizacin, est situacin no va a
producir una centralizacin, sino ms bien una
mayor descentralizacin.
La relacin entre centralizacin y delegacin
de autoridad es inversamente proporcional.
Esto quiere decir, a menor delegacin de
autoridad, mayor centralizacin; a mayor
delegacin de autoridad, menor
centralizacin.
Delegacin de autoridad y centralizacin
Como se mencion anteriormente, la autoridad se
refiere a los derechos inherentes a una posicion
administrativa para dar rdenes y esperar que
sean obedecidas, por su parte, la responsabilidad
es la obligacion de desempear las actividades
asignadas.
Por lo tanto todos los puesto de una organizacin
deben tener la autoridad suficiente para poder
desempearse adecuadamente y cumplir con sus
responsabilidades.

De la relacin de los niveles jerrquicos
(estratgico, tctico y operativo), surge el
concepto de cadena de mandos, esto es el flujo
de autoridad de un nivel superior a uno inferior
en una organizacin.
La centralizacin es el grado de concentracin de
la autoridad en una persona o en un grupo
pequeo de personas en una empresa.
Una sola persona toma decisiones.
Esto da uniformidad a la operacin
organizacional.
Resulta ventajosa para una empresa pequea.
Se requiere menos personal altamente
capacitado y especializado.
Caractersticas de la centralizacin
Caractersticas de la centralizacin
Una sola persona toma las decisiones, por lo
que los dems vienen a ser ejecutadas.
Se requieren menos informes.
Esta caracterstica es concecuencia de los
pocos niveles jerrquicos que existen en las
empresas centralizadas.
Es el grado en que la autoridad y la
responsabilidad se delegan a los niveles
superiores a los niveles inferiores de la empresa.
Mientras ms grande es la empresa, ms
complejo se vuelve su funcionamiento.
Descentralizacin
Descentralizacin
La descentralizacin le proporciona a la
organizacin caractersticas como las
siguientes:
1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a
promover la expansin de la empresa y a elaborar
la planeacin estratgica.
2.Todos los administradores (de cualquier nivel)
toman decisiones.
3.El nivel motivacin de los empleados de niveles
inferiores es mayor cuando se les permite tomar
decisiones en vez de seguir rdenes de los
superiores.
DE LINEA:
La autoridad de lnea muestra la relacin
jefe-subordinado y, por lo tanto, la relacin
autoridad responsabilidad que le es
inherente.
Lnea y staff
Lnea y staff
STAFF:
Esta relacin se producen cuando existen
unidades que le dan a la organizacin algn
tipo de informacin especializada o
asistencia tcnica que normalmente toma
la forma de recomendaciones, consejos o
sugerencias.
Lnea y staff
Estas relaciones se representan con
trazos discontinuos a diferencia de los
utilizados para las relaciones de
autoridad lineal.
La estructura horizontal
Una estructura horizontal:
Se caracteriza por una linea de
mando amplia y pocos niveles
jerrquicos.
Cada administrador tiene a
cargo un mayor nmero de
personas que la distancia entre
los administradores de mayor
jerarqua y los dems corta
posible.
La estructura horizontal
Este tipo de organizaciones, se vuelve ms rpida
para tomar decisiones; pero tambin puede
llegarse al extremo de que los administradores
tengan demasiada responsabilidad por no contar
con los medios que les ayuden a resolver
problemas cotidianos del trabajo.
En este tipo de estructura organizacional ms
empleada, en ella los departamentos o reas
funcionales representan tareas sustativas de la
empresa.
Esta estructura agrupa a personas que tienen una
posicin similar dentro de la organizacin o que
desarrollan funciones semejantes, utilizando
recursos y habilidades del mismo estilo.
Estructura funcional o estructura divisional
La estructura funcional puede encontrarse en
varios tipos de organizacin, aunque
generalmente se aplica en pequeas y
medianas empresas por la facilidad de
interpretacin y seguimiento que brinda.
Las reas funcionales o departamentos se
encuentran prcticamente en todas la
empresas sin importar su giro o tamao.
La departamentalizacin en la estructura
funcional se apoya en la interdependencia
tecnolgica de los trabajos de los puestos y
areas funcionales.
Estructura funcional
Ttulo del diagrama
ASISTENTE DEL
PRESIDENTE
PERSONAL
INVESTIGACION
DE MERCADOS
PLANEACION DE
MERCADEO
PUBLICIDAD Y
PROMOCION
ADMINISTRACION
DE VENTAS
VENTAS
COMERCIALIZACIN
ADMINISTRACION
DE INGENIERIA
DISEO
PRELIMINAR
INGENIERIA
ELECTRICA
INGENIERIA
MECANICA
INGENIERIA
HIDRAULICA
EMPAQUE
CONTROL
DE CALIDAD
INGENIERIA
PLANEACION DE
LA PRODUCCION
INGENIERIA
INDUSTRIAL
INGENIERIA DE
PRODUCCION
COMPRAS
MONTAJE
PRODUCCION
GENERAL
PRODUCCION
PLANEACION
FINANCIERA
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
GENERAL
CONTABILIDAD
DE COSTOS
ESTADISTICA Y
PROC. DATOS
FINANZAS
PRESIDENTE
Ventajas y desventajas de la estructura funcional
Ventajas Desventajas
Facilita la supervisin
Promueve la especializacin
Ofrece fcil comprensin y
seguimiento de su operacin
Refleja la forma general de trabajar
en la empresa
Genera lneas de comunicacin
simple y claras
Simplifica la toma de decisiones
Los procesos de capacitacin y
desarrollo son ms sencillos debido
a la especializacin del trabajo
Pueden surgir conflictos de inters
entre las reas
La coordinacin se vuelve ms
difcil
Se limita el desarrollo gerencial y su
visin global de la empresa
El personal tiende a identificarse
ms con su departamento que con la
empresa
Estructura divisional o estructura basada en el mercado
Cuando las empresas son ms grandes y/o
complejas, generalmente definen su
estructura organizacional por divisiones, las
cuales se estructuran con funcin de los
objetivos que pretenden lograr con respecto
al mercado al que dirigen sus productos y/o
servicios.
Estructura divisional o estructura basada en el
mercado
A este tipo de estructura se le llama estructura
divisional o estructura basada en el mercado,
la cual esta integrada por unidades
autonomas autocontenidas.
Conforme a los objetivos estratgicos, las
empresas pueden elegir una estructura
divisional por productos o servicios, por
clientes o geogrfica.
Estructura divisional por productos o servicios
Cuando las actividades se agrupan con base en
los productos o servicios que comercializa la
empresa, se dice que sta presenta una
estructura divisional por productos.
Las empresas adoptan este tipo de estructura
cuando el crecimiento hace indispensable que se
nombre a varios gerentes divisionales, con
autoridad sobre las funciones de produccin,
ventas y servicio respecto a sus lneas de
productos.
Estructura divisional por productos o servicios
*Los esfuerzos se concentran
en las lneas de produccin
Se promueva el desarrollo y la
diversidad de las lneas de
produccin y servicios
La empresa se enfoca en la
satisfaccin de sus clientes
Refleja la forma general de
trabajar en la empresa
Se puede actuar ms
rpidamente para satisfacer los
gustos y las necesidades de los
clientes
*Los gerentes de divisin son
un sinnimo de gerentes
generales, por lo que deben
tener mayores habilidades y
experiencia, y por tanto su
costo por concepto de
honorarios es mayor
*La direccin puede tener un
lnea de mando demasiado
grande y difcil de controlar
Se puede generar un vaco de
poder entre las divisiones y
reas funcionales bsicas
Estructura divisional por zona geogrfica
Este tipo de estructura genera cuando las
empresas crecen abriendo sucursales o plantas
en lugares geogrficos distintos al lugar de donde
son originarias; o cuando su crecimiento las
conduce a penetrar en mercados nuevos.
En todo caso, la estructura divisional geogrfica
se recomienda cuando las empresas tienen un
mbito de accin territorialmente extenso.
Estructura divisional por zona geogrfica
*Los esfuerzos se concentra para
satisfacer las necesidades
especficas de cada regin
*Se logra mayor presencia y mejor
imagen ante los clientes
*Se cuenta con personal
especializado
*Al contar con divisiones regionales
se est lo ms cerca posible del
mercado, tanto de los clientes como
de los proveedores
*Se puede abarcar un mercado ms
grande que cuando no se cuenta
con divisiones regionales.
*La supervisin por parte del
director general se vuelve muy
compleja
*Se incrementan los costo por la
necesidad de mantener una
sucursal en cada regin
*Se requiere una estructura
completa en cada regin, aunque
ms pequea que en la matriz.
Estructura divisional por clientes
Cuando las empresas tienen productos tan
diversificados que la necesidades de sus clientes
son muy distintas entre s, se adopta una
estructura divisional por clientes.
En este tipo de estructura el inters primordial
de la empresa est en sus clientes, por lo que las
actividades se organizan con base en el servicio
que se les desea brindar.

Estructura divisional por clientes
*El proceso de toma decisiones
para la resolucin de problemas
est directamente relacionado con
las necesidades y expectativas de
los clientes
*Las habilidades y esfuerzos estn
coordinados para producir o
comercializar un producto o
servicio
*Debido a la especializacin del
trabajo, se produce un mejor nivel
de desempeo en las actividades
realizadas
*Se requiere de gran capacidad y
habilidad para la resolucin de
problemas en el rea de clientes
*Puede dificultarse la definicin de
los grupos de clientes
*Es posible que algn grupo de
clientes quede fuera de las
divisiones y no se le atienda
adecuadamente
Organizacin Matricial
La estructura matricial agrupa a las personas
simultneamente por funciones y divisiones; es
decir, combina las estructuras funcional y
divisional mencionadas.
A diferencia de los dems tipos de estructuras
organizacionales, sta no es aplicable en
cualquier tipo de empresa, ya que est pensada
para desarrollarse en aquellas que trabajan en
proyectos.
Un proyecto es un conjunto de actividades
nicas, particulares y especficas, que tiene un
lapso determinado para realizarse y al que se
le asignan recursos para conseguirlo.
Una empresa utiliza esta estructura cuando:
1. Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera ms
rpida posible.
2. Requiere de un alto grado de comunicacin y cooperacin
entre los miembros de los diversos grupos.
3. La innovacin y la creatividad representan la ventaja
competitiva ms representativa de la empresa.
4. En esta estructura organizacional cada empleado reporta
tanto a un administrador funcional o de divisin, como a
uno de proyecto o de grupo.
Debido a que cada proyecto se
renen especialistas de las
diferentes reas funcionales,
stos se sensibilizan respecto a
la importancia del trabajo que
realizan las reas que no son
de sus especialidad
*Ahorra costo por la flexibilidad
en la utilizacin del personal
La empresa tiene una
orientacin hacia los
resultados, enfocando la
generacin de utilidades de los
proyectos
*Es muy fcil que se puedan
suscitar conflictos de autoridad
*Puede crearse un vaco de
autoridad con los empleados
participantes en los proyectos
*La competencia entre
proyectos puede llevar al
desequilibrio en el apoyo a los
mismo
*Se requieren muchas
reuniones de trabajo
prolongadas.
Unidades Estratgicas de Negocios
UEN y la Organizacin Virtual
Las unidades estratgicas son pequeas
empresas establecidas en s mismas como
unidades de una gran compaa, para la
promocin y manejo de cierto producto, o lneas
de productos, como si se tratar de una actividad
empresarial independiente.
Una organizacin virtual es un concepto ms
bien amplio referente a un grupo de empresas o
individuos independientes, enlazados entre s por
medio de la tecnologa de la informacin.
La globalizacin a travs de los tiempos

Era mercantilista (Siglos XV-XIX)

Ocupacin colonial
Esclavitud
Depredacin de recursos naturales.
Acciones emprendidas por los Estados.

Era industrial (Siglo XX)

Divisin internacional del trabajo.
Trabajo en cadena.
Produccin de bienes fsicos.
Proletariado industrial.
Nacimiento de los grandes capitalistas.

Era de la informacin (siglo XXI)

Dependencia cultural
Dependencia tecnolgica
Dependencia econmica
Condicionamiento poltico
Empresas multinacionales sin patria ni dueo

La Globalizacin
Es una nueva forma organizacional. Se define como
el paradigma organizacional del siglo.

No solo se termin el salario sino que adems la
industria pas acaracterizarse por la acumulacin de
capital y de propiedad fsica.

Es una era donde gobiernan formas intangibles que
se presentan en paquetes de informacin y activos
intelectuales.

La globalizacin y la informacin
El contenido fusionado con los canales de
distribucin hace que haya una masa de informacin
disponible para el consumo.
Pero el destinatario de esa informacin es el ser
humano, que tiene un tiempo de atencin limitado.
La economa de la atencin es parte de esta
globalizacin de la informacin.

Conceptos que deben distinguirse
Datos
Pueden permanecer archivados, no necesitamos saberlos, es
suficiente con saber dnde obtenerlos.

Informacin
Tiene vida efmera y se desactualiza rpidamente

Conocimiento
Es el Capital Intelectual, motor de la Nueva Economa.

La otra cara de la globalizacin
Fuerte crecimiento del desempleo.
Precariedad laboral.
Segmentacin del mercado de trabajo en
trminos del nivel educativo.
Segmentacin del ingreso laboral.
Deterioro de la distribucin del ingreso
Desempleo por perodos prolongados.

Nuestro contexto y los efectos de la
globalizacin
La privatizacin de los servicios pblicos
bsicos se ha convertido en un tema
dominante en el discurso poltico.
En los ltimos aos, las polticas que
conciernen al agua, la electricidad, la salud, la
educacin y la seguridad social, han generado
tanta controversia poltica y movilizacin
social, los impuestos, etc.
La seguridad social se encuentra en crisis.
Existen crecientes dificultades para atender el
cuidado de los mayores, particularmente
porque no se cuenta con un adecuado sistema
previsional o ese sistema ha colapsado.
En nuestro pas el sistema de reparto sigue
distribuyendo jubilaciones que muchas veces
no alcanzan para la subsistencia de los
mayores.
El Estado destina miles de millones de pesos a servicios
sociales, pero la desnutricin se extiende y nios argentinos
mueren de hambre.

Los derechos de caracter universales se transformaron en
derechos de pocos a travs de polticas focalizadas.

La corrupcin y la ineficiencia burocrtica impiden que los
fondos no sean suficientes para aliviar las consecuencias de la
crisis.

La clase poltica utiliza los fondos para consolidar su poder
mediante el clientelismo.

La sociedad de la informacin
Lo ms importante para cualquier trabajador del
conocimiento es que se informe.
Debe continuar permanentemente la educacin en
su especialidad.
El conocimiento cambia a una velocidad increble; el
conocimiento de hoy es la ignorancia de maana.
sa es la gran diferencia entre habilidades y
conocimiento.
Las habilidades, histricamente, cambiaron siempre
con mucha lentitud.

La sociedad del conocimiento
El conocimiento es la capacidad de analizar, de
comprender y de saber hacer (que todos
tenemos) es el recurso fundamental que nos
permite generar espacios constructivos.


Organizaciones

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Organizaciones

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ORGANIZACIN

Das könnte Ihnen auch gefallen